组织发展韬略

1 组织发展韬略 ［山野毛虫］ 领导战略 兵法云，判断作战的一方能否取胜，可以从下述五个部分进行分析：“道”，“天”、“地”、“将”、 “法”。 荀子“劝学篇”说，“螾无爪牙之利，筋骨之强，上食埃土，下饮黄泉，用心一也。蟹八跪而二 螯，非蛇蟺之穴，无可寄托者，用心躁也。”组织能否形成一个有力的“拳头”，齐心协力地朝着同一 个目标努力即成为组织能否取得成功的重要指标。 中国企业界往往存在这样一种“怪”象，当企业发展到一定规模的时候，都因应“市场竞争的 需要”采取多元化战略，本人曾任职的一家公司，因发展初期市场的不成熟及技术领先一步等契机， 在当时的业界成为领袖群伦的翘楚，公司经营业绩如日中天，公司上下拧成一股绳，工作效率非常 “高”。但遗憾的是公司却没能保有冷静的心态，从客观和整体上分析造成这一现实情况的根本原因， 检讨自己组织的实力同大环境间的协调程度，从而盲目的发展出房地产、建材、生物科技、五金件制 造、塑胶件制造、电子设计生产、印刷公司、包装公司等领域上百家形态各异的公司，并在同一公司 内不断的拓展产品线如灸手可热的 Digital Camera、PDP TV、Family Theater、PC、DVD、DVD Maker、 DVD Rom、DVD 刻录机、硬盘录像机…，想在中国经济尚处于初期的时候一展拳脚，捞个盆满钵满。 “夜郎自大”的后果，竞争对手的不断壮大、市场占有率的急速下降、核心员工的流失、价格的下降、 顾客的不满与投诉、现金流量的下降，供求关系的恶化等使得组织竞争力急剧下滑，营收表现越来越 差，并最终在各个产品线上被竞争对手逐个击破，曾经期求全线开花的美好愿望如同刘亦德兵败陆逊 之手一样令人扼腕，亦如同花开花谢一样波澜不惊。从中我们出以下两点：其一是公司缺乏产业 规划，部分行业的进入属于盲目多元化，没有坚持一个核心策略作为企业的立足之本，缺乏风险、时 间、空间三者的互补观念，部分投资决策非常随意，急于跟着市场热点走，行业跨度太大，有限的资 源被牢牢套死。并且忽视了根据产业的不同，合理地安排长短期项目，在争取并投入长期性稳定项目 的同时，缺乏短期性的项目盈利作为这些项目的支持，危及现金流量的安全。其二是多产业的同步进 入导致资源分散和粗放化管理，导致企业无法正常运作，并最终导致其覆灭。 企业的发展必须同大环境相适应。如果你希望在冰岛去开一家冷饮店，那就得好好考虑一下了 （最经典的莫过于讲述两个推销员一起去非洲开拓鞋类市场的例子了）。任何国际、国内的政策变更， 或是自然气候的变化都可能给企业带来致命的灾难，如果组织不能事先或及时得知此类资讯，那么就 可能导致灾难性的后果，或是将大好的发展机遇白白的让给别人。在 2001 年我所在的那家公司在为 一国际 IT 巨头代工的时候，我们即得知欧洲区对重金属管制的要求，并采取了积极应对的措施，建 2 立起一系列有关重金属含量的检测、制程、管制、供应商管理等等的标准，并逐渐累积经验，持续完 善，至此在这一点的运作上已经走在了业界的前端。2002 年底我在《中国经营报》上看到了这样一篇 报道，中国官方在得知这一政策消息后（这已经比我之前所在的那家公司采取实际行动迟了整整一年 多！），立即致函国内相关大公司如华为、联想等等，探讨因对之策，不过令主办方未曾想到的是，即 便是正式邀约的企业中到场者也不足 1/5。无法想像，当 2006 正式来临的时候，当我们的企业或许还 未意识到后果的严重性并采取应对措施的时候，不经意间，公司已经严重亏损甚而至于已站在破产的 边缘上了。都江堰之所以能纳入世界遗产而被人类自古至今称颂并非是因为其屹立于世 2200 多载而 不倒，亦不是因为其工程的浩大，而是因为它是人类智慧与自然的完美结合。在都江堰修葺之前，成 都平原尚非繁华富庶之地，但因其地势平坦，每年水患不断，受命治水的蜀郡太守李冰父子并没有采 用筑堤拦防的手法，而是因势利导，以无坝引水将岷江水一分为二，内江用于成都平原的灌溉，外江 即岷江，起到了分洪、减灾、灌溉的作用，使成都平原成为了名符其实的“天府之国”，而现今因工 程庞大而著称于世的三峡工程是否可以与之媲美沿待历史的检验。企业必须建立一个获取外界重要信 息的机制，以便能够及时采取应变措施，化危机为转机，化契机为业绩，不断提升企业的经营绩效， 否则，势必会成为“被煮的青蛙”。 企业要想立足于国际经济大潮中，必须考虑现在的和潜在的以下几类问题：①公司地缘位置的 政策；②人力资源；③目标市场；④企业所在地及市场的文化…等等诸多客观因素，唯有对实际状况 进行客观分析，并排出影响企业经营的要素重要性排序，再综合评估出较佳的，彻底实施方能占 有地利的优势。 企业各个层级的领导对下级都起着言传身教的突出作用。俗话说得好，一群由狮子带领的羊群 可以打败一群由羊领导的狮子。领导人每天都站在一个舞台上，台下最重要的受众，是企业员工，这 些人会是台上表演者的超级模仿者。领导人对工作表现得有责任心，其下属便会对工作负起责任来； 领导人雷厉风行，下属也会追求效率；上层官僚，下层也免不了腐败，正所谓上梁不正下梁歪。因而， 对各级领导人的选择就成了每一个领导人经营工作中的一个关键问题。当然，问题不在于要你一个个 地亲自选取每一级的领导人，而在于你首先要选中其中关键的几个，再让他们或效仿相同的方式，达 到你所期望的结果，给他们起表率的作用，并一级级传承下去。曾经有人这样定义公司的企业文化， 他说，“企业文化就是公司员工之间待人接物的方式。”领导阶层是企业文化的塑造者，因而，要求领 导人睿智、诚信、善予人、有魅力、有原则即成为评判其综合素质的几个关键要素。 战略实现的重要过程 一. 财务体系 赢利是每一家企业都必须追求的一个目的，或许也是最终目的。但怎样的成本投入才算是最佳 的投入呢？ 曾经有一家公司，因其经营规模宠大，业绩在业界也相当优秀，故而其在财务问题上缺乏应有 3 的预警机制，日常采购方面大手大脚，对一些中小金额的东西未经系统确认，固然其经营绩效好，暂 时尚看不出其负面的端倪，但如果对于一个经营绩效不彰的企业而言，却是万万经不起如此折腾的， 其财务体系可以称是“不完善的”。在另一家公司，每年第四季度，就会对下年度的支出作出详细预 算，包括部门需要招聘的员工数量、员工工资支出、文具、办公用品等等，且其在预算编列后的审查 上异常严格。本人曾经向上层领导沟通过多次，公司的发展形势一片大好，但内部资讯系统却至少落 后业界 5 年以上。5 年似乎并不长，但对于 IT 业的发展来说，5 年前的电脑系统尚处于 286、386 的 状态，如何能够跟够跟进同时有十几个美国和日本客户的需要？每每关键时刻不能准确地达成客户所 需，以及自身经营体系的需要，又如何能够创造更高的价值？ 企业成本管理应该做好三件事：其一，确定企业发展战略：低成本战略或差异化战略。第二， 应进行价值链分析，包括企业内部价值链分析、行业价值链分析和竞争对手价值链分析。通过企业内 部价值链分析，可以对生产经营过程的关键部分作实质性改进，以降低成本，强化竞争优势；通过行 业价值链分析，明确自身在整个行业价值链中所处的位置，优化与供应商和销售商的关系；通过对竞 争对手价值链分析，寻找其竞争优势和劣势，采取相应的成本管理措施与其竞争。第三，成本动因分 析。分析引起产品成本发生的作业或因素。成本动因分为结构性成本动因和执行性成本动因。结构性 成本动因指决定组织基本经济结构的成本动因，包括企业规模、经营范围、经验、技术水平及产品服 务等；执行性成本动因指实施企业发展战略的成本动因，包括人力资源、全面质量管理、生产能力和 产品设计等。可以通过作业成本法对不同的成本动因进行分析，根据战略管理的要求，寻找不断降低 成本的途径和措施。 企业应该创造省钱的文化，并化习惯为行动。可以让各部门提交降低成本的计划并实施，推动 丰田生产模式读书会，加强品质教育、落实品质行动，每月盘点及费用检讨，提案改善，绩效考评等 方式，降低公司运作中不必要的浪费。 好钢用在刀刃上。真正合理有效的财务体系在于“恰到好处”。 二. 市场策略 最经典的一本营销书籍是《世界上最伟大的推销员》（［美］奥格•曼狄诺 著），我无意为作者 宣传这本书，虽然我并非专业营销人士，但我认为，这是本营销成功人士必看的一本书。营销的终极 目标是让受众接受你，记住，是接受你自身，而非你所推销的标的。如果我们的推销员同志都能坚定 必胜的信念，能够全心的投入推销事业，学会去爱每一个人，为之默默祝福，坚持不懈、直至成功， 以微分的方式看待每一天的工作、每一次的推销，能够学会控制自己的情绪，或是加倍重视自己的价 值，拥有良好的信仰，那么，即便我们的营销技巧上同竞争者销逊一筹，那么，消费者最终接受的必 定是我们。 市场调研是一个非常重要的环节，因此在这个环节上的人员选择势必相当重要。市场调研需要 什么样的人呢？我想并非是那种“河马型”的人物，而首先应该是能有良好的心理和哲学思维的人， 4 能够从细节中探知对方的心理，能够巧妙的运用逻辑推理，得出自己需要的结果的人。这样的人能够 花较低的成本得出准确的结论。再参考较为权威的调查报告，市场调研工作一定会做得有声有色。 三. 研发体系 研发系统一向以研发人员不拘约束而著称。 我曾经审核过一家公司的开发部门的 ISO9001 体系，审核过程中，发现即便是正在生产的产品 的开发输出文件、工艺文件、验证资料、评审资料、改善措施的记录等等，大都无法立即提供，有的 要找好几个人，有的要找半个钟，有的则不了了之，而同时生产部门却在抱怨生产上问题一大堆，各 种资源也不足。试问，开发部主管都无法立即取得这些资料，生产部门还能保证有？如此的产品还能 顺利量产？ 现今的企业，每个人需要完成的工作项目繁多，来自于各个部门、各个的事业已使得尤其 是管理人员异常繁忙，因此，如果不能有条理的整理好自己职责内的事务，将所需要完成的事情安排 个轻重缓急，一一标识定位，我们就会在这种反反复复的小事中耗费原本就不多的工作时间，而没有 更多的投入到本应思考设计方案或新颖的构思当中，导致开发设计绩效不彰。 设计良好的开发体系可以节约时间、空间和精力，使我们具体的工作具可预测性、可重复性， 从而有更多的精力投入到新产品的创新开发和缩短开发周期等“刀刃”上去。 四. 制造体系 制造体系中最常见的现象便是，部门与部门之间吵得不可开交，最后却一个也没能讨到好。做 质量的人因为质量问题不愿意放，做生产的因要赶产量偏要放；做工程技术的没有完善所有的流程， 生产单位偏要先生产；做生产计划的人关着门在埋头做计划，到头来各个部份的准备都尚未协调好， 又不断的一次次修正，直到必须投入生产时都无法保证其准确性。 基于本人所在制造业工作的经验，总结出两点解决制造业中质量、生产、成本、效率的解决方 案： 1. 流程挂帅的团队意识。制造体系也是直接维系企业生产成本的关键一环，产生于体系中众 多相关部门的效率将直接导致“内耗”的大小，必须有组织、齐心协力方能获取胜利。 2. 职权明细，严格依据流程作业。人一般情况下都是用鼻孔呼吸，嘴也可以呼吸，但嘴可以 代替鼻孔的作用吗？显然不能。因此，质量、技术、制造、计划、采购等必须各司其职并 确保协调一致、出色地完成各自的职能，而不是因为某种或集权或其它私自利益打压某个 部门，然后兼并其部分职能，这种畸形的发展将最终导致更大的隐患。唯有同心补强团队 较弱的部门，方能使各个环节都能正常高效运转。（特殊情况应除外，但即是特殊，就不能 多，否则就不正常了。） 战略实现的强有力保障 一. 人才战略 5 人力资源在企业当中扮演着异常重要的作用，但人力资源部门同各职能部门的“人事”上各自应担 当怎样的角色却常常是很模糊的。 人力资源的职责集中于：选才、育才、用才、留才（屋顶学说向土壤学说的转变）四个方面。 现就人力资源常见的几项职能谈一谈个人的看法。 序号 职能 人力资源部 职能部门 1. 工作分析、职位说明书 主导 参与 2. 人事招募、考核 初级 定案 3. 培训与考核 主导 参与 4. 绩效评估 主导 参与 5 激励 参与 主导 1. 工作分析、职位说明书。只有基于正确的工作分析与的职位说明书，方能高效、快捷、低 成本的找到适任的员工。工作分析、职能说明书的完成应由人力资源部主导，基于公司总体布 局的考量，作出一些基本的如学历、经验、技能等等的要求，再通过职能部门负责人完善其在 才干、特质、经验等符合工作实际需要的要求。最后由人力资源部门作统一规范存档备查； 2. 人事招募、考核。人事招募最忌讳拉“关系”。本人受命为一家公司作流程的设计时，到设计到 一半左右时，才忽然发现该公司经理、主管、员工，甚至清洁工都是高管层的关系人物，致使 在流程运作过程中遇到无数的阻力，只能心叹：如此怎能开展好工作？ 3. 培训与考核。培训应基于标准化+个性化的模式。人力资源部门基于公司的整体发展需要，及各 职能部门需要协助的如需外训或其它部门协助者订定各部门的训练计划并落实之。职能部门则 应依据部门自身实际进行充分的内训课程，请人力资源部门协助相关事宜，并督导之，培训必 须结合企业实际。考核则可由具体主导课程的部门实施。 本人一直以为，教育训练是企业发展的原动力。从本人的工作经历来看，设计优秀的 培训系统有以下作用。第一，持续提升员工素质、技能，为公司的灵活应变、发展奠定坚实 的基础。第二，能够让新员工尽快上手，在招聘人员更会显得游刃有余，一旦有员工离职， 也能有人迅速递补，不会出现工作、文化上的断续。第三，更能增强企业的凝聚力，和更多 好的推动公司经营策略的执行和企业文化的融合。第四，组织内良好的沟通和团队意识等。 现今有许多公司，培训的表面工作做得很好，即是，培训已经建立了良好的流程，也能够看 到非常多的培训记录和考核记录，但这些大都是因应流程设计后的“后续追踪”如公司内部 审核、外部审核等等所做的“应对之策”，不但使培训失去了其应有的作用和价值，更让这 些“流程”在逐渐类似的问题发生后变得一文不名。要想让培训发挥上述四大职能，培训必 须成为管理工作的一部分，并且由最高领导者倡导，将其纳入绩效考核的内容，并能冷静的 客观思考，如何提升系统内讲师的教授水平、内容、考核体系，并逐步完善此一机制。 6 4. 绩效评估。人力资源部门应帮助各部门主管学习相关的工具以提升其工作能力。评估方式由人 力资源部门主导，同各相关高层、部门负责人等一共分析该职位在整个流程中所起的作用等， 再挑出一些关键因素作为绩效评估的内容。 5. 人员激励是企业管理工作的重要部分。激励需要精神鼓励和物质奖励两方面相结合，激励须包 括两个方面的因素，其一是公司表现，其二业务表现。曾经在国内一家顶级 IT 公司面试时，该 高工谈到公司的激励仅是考虑公司的表现，而同个人业务关系不大，我随即问之，“如果公司好 则已，若是不好，岂不是让大家一起给失误的决策或其它过失承担责任？”因此，两部分必须 结合起来，如果个人表现优异，但却对公司发展不利，则奖励为 0。皮之不存，毛将焉附？ 目前，大多企业在人事问题上从不知道节约、珍惜。中国的实际状况是求职者很多，走了一个还会 有许许多多的人在参与竞争这个职位，但这终非用人之道，如果没有好的人才机制，如何能够留住关键的 人才？公司如何会有吸引力？花过多的时间的弥补这中的缺陷、断层上，还有多少心思去落实具体的工 作？ 一个不空谈理论、却有追求成功决心的人，通常比较能够找到适合的人选，彼此勉力，一起达 成目标。 事实上，企业最需要的是拥有不懈的求胜意志的人，这种人只有在工作完成时才会感到满足。 而且，在不断完成工作的过程中，他们也在持续强化自身的实力。 二. 组织结构 同样的碳元素，不同的结构，组成了两种截然不同的物质：石墨和金刚石。 最佳的组织体系无非达成这样的一个结局：用最低的成本，达成最期望的结局。 企业的组织结构应该向赛车看齐。赛车的结构简单、重心低，但其性能强、安全。企业组织如 果结构简单、扁平化，也能达成同样的效果。 在今下的企业里，或许很少有人意识到，真正给他们发薪水的并非是公司的老板，而是提供产 品或服务的最终顾客。员工和老板都只是站在同一条船上的不同角色而已。真正能够为最终顾客创造 价值方能有所谓的企业经营绩效。 有一家国有企业，本人在里面负责流程的设计与规范。几乎每一个部门都在抱怨工作难做，没 人配合，大家都关起门来只做自己的。他们的组织中，人力资源部份有两个部门，一是正式的人力资 源部，一个是隶属于生产系统的“人事部”，人力资源部负责管理人员的人事管理，人事部负责员工 的人事管理，而培训方面等，因为相同的流程没有一个归口单位，两个有着重复性的部门之间也并非 是一、二级的关系，两者也从未有坐在一起共同讨论公司的人事、培训等流程的分工，所以大家都无 所适从，但人力资源部门有这样的苦衷：“我们很想将其纳入本部门，以便于整个系统工作的规范与 开展，但领导层不同意，人事部也不想这样。我们不是想集中权力，而是希望提升工作效率，为公司， 在较低的成本结构下达到更佳的效果。”同样的，营销方面的工作也有两个部门，一是营销部，负责 7 国内市场，另一是海外部，负责海外市场，但两者并未挂靠到同一系统里。工程技术、品质部门也有 分别有两个，一是独立部门，一是隶属于生产系统。相互之间的工作无法归口统一，日常决策都是以 领导阶层的想法来定，如此设计出来的流程即便适用，但并不高效，而这样的流程则会被高层随意的 “否定”，没有权威的流程意识注定无论怎样的流程都会流产。 团队。古语说，两人一般心，无钱堪买金；一人一般心，有钱难买针。春秋五霸吴王阖闾手下 的孙武、伍员，鼎盛一时的中国汉武帝时期有张骞、东方朔、司马迁、李广、卫青、霍去病、张汤， 诸葛亮、张飞、关羽、赵云一干人等也为蜀国的建立立下了汗马功劳，盛唐贞观之治时期的魏征、房 玄龄等。通用、IBM 等大公司也都着自己的智囊团、委员会，不无说明团队的价值从来都是取得成功 的重要保证。因此，如何将企业内的众多员工塑造成一个坚强的团队，需要各级领导尤其是高层的重 视和参与。 如果你热爱足球运动，那么从某种意义上来说，你已经具备了建构优秀的团队的基础。足坛的 传奇教练博拉•米芦蒂洛维奇在率领尼日利亚在 98 年法国世界杯 3:2 胜西班牙、1:0 胜比利时、1:3 负 巴拉圭、1:4 负丹麦后意味深长的说，“经历过这一届世界杯，我深深的感到，对于一支队伍来讲，除 了技战术这些东西以外，最重要的是凝聚力。团队精神才是最最重要的。” 三. 执行力 有纪律的思考和行动。 如果你期望你的愿望能够同实际相符，那么，你就必须做到了解你的企业与员工、实事求是、 订定明确的目标与优先顺序、后续追踪、论功行赏、传授经验以提升员工能力、了解自我。 如若执行不力，那么势力会造成不可管理、不可控、不可预知等等的发生，企业运营目标的达 成也就变成一句空话。 台湾著名的品牌华硕这样形容执行力，“伟大：来自彻底确实的执行。”鸿海提倡“走出实验室， 没有高科技，只有执行的纪律。”可见，执行的好坏与企业发展息息相关。 综述 一般来说，要能够稳定持续的高速增长，要么是有完善的机制，要么是具有一个强大的文化。 二者必取其一，而仅靠软件是无法持续满足要求的，文化有着极大的不确定性和随团队的变异性，我 们只能是选择在极力塑造先进的企业文化的前提下，着重完善企业的运作机制，使其能够不断的良性 发展。 企业经营中，一方面，我们要坚定必胜的信念，另一方面，要敢于面对残酷的现实，采取有纪 律的思考和有纪律的行动，不断完美自身机制。与其忙于救火，不如根治病源。空有“救火英雄”， 企业却无法根治问题。其实，减少流程操作失误、缩短企业循环时间、降低不良品质成本、增进顾客 满意才是治本之道。 尼采说，“人是应该被超越的。”同样，现实也应该是被超越的。