联合利华中国战略

1 联合利华的中国战略联合利华的中国战略联合利华的中国战略联合利华的中国战略 -------------------------------------------------------------------- ------------ 2001年11月中国正式加入WTO，本土企业在新的市场营销环境下， 最重要的任务是学习——适应——创新。跨国公司在20世纪主导世 界经济，在 21世纪将主宰世界经济。从十几年前宝洁(P&G)等最早 进入中国市场到今日跨国公司全面进入,跨国公司已在中国市场做了 大量的跨国行销活动，其市场战略、营销策略为本土企业学习如何适 应WTO后国际市场竞争提供了生动的、近距离的、鲜活的启示。 “中国是联合利华未来发展战略中最重要的地区，它的重要性使其成 为惟一在联合利华全球策略中被明确提到名称的国家。” “在持续高速发展的经济大潮中，联合利华和其合作伙伴将以更为强 有力的姿态拓展其业务，以期在中国这个竞争激烈的广阔市场中永远 立于不败之地。” “中国会成为联合利华全球增长的重要发动机，一颗 20 世纪 20 年代播下的种子开出了21世纪的花。” 上述这些言论，出自全球著名消费品企业联合利华总裁之口，我们 分明可看出并确信它的“中国战略”。 2 早在 1923 年，联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂 厂，于 1986 年重返中国后，先后建立起 14家合资企业，正销售旁 氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺、金纺、立顿、和路雪、蔓登琳等近 20个品牌。 事实上，联合利华在重返中国后的初期道路并非平坦。那么现在 呢？联合利华显然已度过了“磨合期”，找到了中国战略的执行策略。 虽然联合利华在华销售额仅占其在全球销售额的2%，但它对中国市 场极为看好，其在中国的目标是到2003 年使现有业绩再翻一番。 一、联合利华中国业务概况一、联合利华中国业务概况一、联合利华中国业务概况一、联合利华中国业务概况 1999 年，联合利华对中国地区原有的 14 家合资企业进行资产重 组，形成了三大主要业务：家庭及个人护理用品，食品及饮料，冰淇 淋。同时，果断退出一些非主营业务领域，以重点突出主业。这次重 组增强了联合利华在中国的投资和发展能力，强调了中国在联合利华 全球策略中的重要地位，不仅使联合利华在中国产品的分类生产更加 明晰、销售得以统一、品牌推广更有针对性，而且减少了内部各公司 间的内耗，避免了无序竞争，提高了竞争效率。 二、全方位的本土化战略二、全方位的本土化战略二、全方位的本土化战略二、全方位的本土化战略 1．人力资源本土化 3 员工本土化的组成，为联合利华深入了解各地迥然相异的消费文 化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的 业务积累了宝贵的经验。联合利华坚信启用本土的经理人员拉近了与 消费者的距离，外籍员工的人数已由1998 年的 100 多名降到目前的 30多名，公司的最终目标是由中国人领导在华业务体系。今年以来， 公司在大幅裁减外员的同时，提拔了很多本土经理人员，力争使中国 经理级员工占总管理人数的 95%。同时公司还每年招收 130 名应届 大学毕业生，对他们进行国内外的培训，以提高人力资源的整体素质。 2．采购本土化 目前，联合利华在中国的本土采购已达到 90％。业内人士评价说， 经过几年的摸爬滚打，联合利华对中国传统的中草药、天然植物之道 已非常熟稔。作为在乌发领域的市场创新者，“夏士莲”已占有该领 域市场的最大份额——洗发水总份额的５％。而在沐浴市场，由于近 年致力于对本土自然材料的研发，“夏士莲”香皂市场占有率节节攀 升，目前已占据中国沐浴市场 70％的份额。而这些含有天然材料的 洗护用品，其原料的采购几乎完全在华完成。 3．资本运作本土化 自“中国将试行允许外资企业国内上市”的消息公布后，联合利华 4 中国公司方面就表达了希望在中国 A股上市的想法。据业内人士分 析，联合利华有望成为中国第一个在 A股上市的外资企业。今年 6 月 30日，联合利华中国公司向中国证监会表达了在华上市的意向， 其新闻发言人在接受记者采访时表示，一旦证监会的有关法规和实施 细则出台，公司将择时向证监会递交有关上市材料。 在联合利华看来，能在中国国内上市有三大好处：一是跨国公司本 土化的表现之一，通过证券市场把公司自身的发展与当地消费公司产 品的公众紧密地联系起来，能够产生最直接的反应。二是有助于通过 推出股票期权的激励和留任本土员工，吸引更多的优秀人才。按照公 司最高领导的说法，目标是两三年后，让联合利华的所有员工有能力 ——如果他们愿意的话——参股或持有联合利华的股票，让他们成 为企业的所有者。三是有助于提高公司的知名度。 4．形象本土化 以前，消费者通过产品品牌认识联合利华。为了与中国消费者更加 直接有效地沟通，联合利华认为有必要发展有中国特色的新的企业标 识。2001 年 4月 12 日，联合利华（中国）有限公司在北京钓鱼台 国宾馆举行了盛大的新闻发布会，宣布在中国启用新的企业标识。新 标识的口号“有家，就有联合利华”，不仅是对联合利华进入中国后 发展的总结，更重要的是表明了联合利华今后对中国市场和每个家庭 5 的承诺——帮助他们提高生活质量，将美好和幸福带给每一个家庭。 新标识中新增添的小房子更使人感到温馨、舒适和浪漫，充分体现了 联合利华重视中国市场，关爱中国家庭的初衷。这是联合利华全球第 一次以本土形象面向本土市场。 5．研发本土化 联合利华每年用于研究发展的费用约为 10 亿美元。今年 2 月 28 日，联合利华在上海成立了其在全球的第6个研发中心。该中心投入 资金 1.66 亿美元，今年年底在此工作的中国科研人员将达150人， 今后每年的运行费用6000 万元人民币。这一研发中心将全部雇用中 国科学家，他们将有机会接触到联合利华全球研发网络的资源，这是 联合利华实施本土化战略的一个重要标志。研发中心除了致力于产品 的技术开发和技术更新外，同时注重将中国传统科学倡导的天然成分 引入到产品中，以不断增加产品的技术含量，提高产品的附加值，从 而提升产品的市场竞争力。 6．品牌本土化 联合利华在把它的全球品牌带到中国的同时，也不断收购中国当地 有影响、有潜力的本土品牌，并对之在技术、研发、形象和推广方面 加大力度，使它们满足当地消费者的需要。 6 三、品牌管理三、品牌管理三、品牌管理三、品牌管理 联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。从全球角度看，它是 采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从 当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。 总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利 华满足当地消费者需求的决心。 1．集中品牌战略 如何迅速提高、保持企业高速发展，一直是许多国际型企业非常关 注和急需解决的问。同样，对于业务量庞大、人员及机构众多的联 合利华，提高企业发展速度也并非易事，所以公司于 1999 年提出了 全球战略：即增长之路。增长之路主要包括：与消费者再联系、集中 优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业 务结构简单明了、构筑良好的企业文化，他们希望用5年的时间，经 过一系列的调整，到 2004 年公司的年销售额增长率达到6％、利润 率达到 16％（目前联合利华每年的销售增长率为2％，利润率为 10 ％）。目前增长之路虽然刚刚开始，但是在公司的财政上已有所 体现，2000 年第三季度的销售增长率为 5％，亚洲新兴市场的销售 也从 21％增长到 35％。 7 集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认 为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率； 一个是它们在所有业务中所占的比例。到 2004 年，一线品牌应该占 到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。目前，它 们的业务占有率是80％。 联合利华压缩品牌规模是从2000 个品牌中选出400个品牌，其根 据是 80/20 规律。那么，如何在众多的品牌中选择出 400 个品牌？ 联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。 当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组 到现有的 400个品牌结构中。 2．全球品牌与当地品牌并举 联合利华在华的近20个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与 夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老 字号；奥妙洗衣粉在去年降价 30%后，迅速成为城市洗衣粉市场的 领导者；立顿红茶的市场占有率超过 80%；和路雪在冰淇淋市场的 地位无人可替。 保持如此惊人的市场占有率和知名度，与联合利华的品牌运作密切 8 相关。对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者 的需求；对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一 方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入 新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每 年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努 力已获得成功。事实上，很少有跨国公司像联合利华这样并不一味推 广自有品牌，而是善于收购本土品牌并提升为国际品牌。 3．品牌创新 “品牌要发展就要不断的创新”，这是联合利华推广品牌的一个重 要原则。每年联合利华花费60亿美元推广自己的品牌，使之成为世 界上广告花费最多的公司之一。 联合利华将品牌的发展分为三个阶段：第一个阶段是要保证品牌生 存所要具备的基本生存能力，如需要有产品的配方和广告以及分销和 营销的改良；第二个阶段是品牌要有新的形式，品牌要不断以新的形 式创造新的价值，如过去的洗衣粉和洗衣液，现在公司发明了一种洗 衣药片，洗衣药片放在洗衣机中具有洗衣粉和液体的功能，品牌正是 要通过其他形式创造价值；第三个阶段是要让品牌有突破，如联合利 华目前推出的速食汤，它是一种投币购买食物，类似于从投币购买机 购买可口可乐。 9 在许多人的印象中，过去 47 年里，“中华”一直是中国人的、有 着悠久历史的品牌，给人这样的感觉：质朴、平和、成熟、稳重，但 多少显得有些老化。作为联合利华中华专业口腔护理中心全新技术的 成果，中华牙膏推出了一款创新型产品——中华草本抗菌牙膏。它是 目前市场上惟一能够“去火抗菌双保护，牙齿牙龈都健康”的牙膏产 品。 联合利华对中华牙膏的创新不仅在技术和配方上，同时也在外包 装和形象上。绝大多数消费者觉得中华牙膏整个标识的过于陈 旧，因此自 2001 年 5月中旬，联合利华重新设计了中华牙膏新形象。 它由消费者在数百种设计中挑选出最后结果：包装图文分明，标 识醒目，色彩时尚；采用复合管，轻便耐用；在保留“中华”坚实的 品牌内涵的同时，更赋予品牌创新、现代、专业的附加价值。品牌标 识中固有的三个元素非常令人难忘：华表、“中华”繁体字样和天安 门图形。新标识保留了这三个特有的元素，同时注入了新的内涵—— 创新、专业精神和现代感。形象和内涵虽然改变，但中华产品的定位 不变：它永远是中国人的大众化家庭性口腔消费用品。 四、社会营销四、社会营销四、社会营销四、社会营销 10 作为中国现代公民的一员、中国社会结构的一部分，联合利华认为有 责任满足这个国家和所在社会人们的需求，这仅仅通过提供产品来完 成是远远不够的。公司所选择的公益项目并不注重商业回报或宣传价 值，却力求所作所为能为提高人们的生活质量做出积极的贡献。公司 的公益活动包括两大主题，一是”希望家园”——加强环境保护意识， 推行可持续性发展，保护水资源，以及提供更多受教育的机会；二是” 温暖家园”——慈善捐赠活动。 针对中国森林覆盖率仅有13.9%的现状，联合利华于 2000 年 6月 正式推出 “联合利华中国绿水青山行动”，整个行动持续5年。第一 年已投入约 700 万元人民币，致力于在全国范围内植树造林，涵养 水土，改善生态环境；同时还将资助青少年环境教育及环境宣传项目。 在教育方面，通过“联合利华希望之星”项目，资助来自贫困地区 的优秀学生，如在青海建造了7所小学；在复旦大学和华东理工大学 设立了多项奖学金；赞助中欧工商管理学院和清华大学工商管理学 院，帮助中国培养更多的经理人才；资助清华大学公共管理学院，以 促进中国培养更多的政府和公共事务人才。 五、营销渠道策略五、营销渠道策略五、营销渠道策略五、营销渠道策略 11 营销渠道的建立和管理成为跨国公司获得竞争优势的重要途径。 联合利华公司的营销渠道覆盖全国1800 个县的 1500 个，覆盖镇达 全国总数的 1/3，在其每一个区域单位中都有专门的人员在从事联合 利华产品的销售工作。联合利华的销售渠道不仅覆盖率高，而且对渠 道的管理和激励水平也比较高，使总部的营销意图在经过多层的传递 后仍然通畅。这种渠道战略的确成为公司获取竞争优势的重要途径。 和路雪自行分销的网络几年间已经遍布70多个大、中城市，除了和 路雪自己，没有人知道这个企业确切的销售情况，但业内都知道和路 雪是国内销售最稳定的冰淇淋生产企业。 2001 年 3 月，和路雪又 开始尝试建立自己的品牌直销店——和路雪冰吧，定位是时尚青年的 休闲场所，价位低于哈根达斯、DQ等品牌冰淇淋的直销店。也许这 正是走批发渠道的即食产品性市场趋于饱和使然，零售店应该是和路 雪找到的一个新市场空隙。 六、市场推广六、市场推广六、市场推广六、市场推广 联合利华的广告策略体现了每个品牌的特性，形成了互动效应。虽 然联合利华对广告投入费用讳莫如深，但它的确是中国市场上的第二 大广告投入商。 12 据悉，对于刚刚进入市场的产品，联合利华的广告投放毫不吝啬， 投入额甚至占到销售额的 50%。例如今年仅为京华茶叶的推广，联 合利华就投入了几百万元的电视广告。而对已深入市场的成熟产品， 联合利华也会至少拿出 50%的销售额去巩固更新其市场形象。以旁 氏为首的几大护肤品品牌，其一年的广告投入就超过亿元。在冰淇淋 方面，联合利华的和路雪2001 年在中国市场投入1亿元用于品牌推 广与产品创新，并首次在央视投播30秒广告。 联合利华极力塑造自己的主流品牌形象。比如奥妙的广告从一开始 的“污渍油渍，不留痕迹”，变成“越洗越鲜艳”，现在则热播一套广 告——“有她不怕脏，孩子快成长”，联合利华广告的主体思想已从 对产品功能的单一介绍，转变到了对于品牌形象的再塑和维护。 通过广告成功传递各品牌信息，同时烘托联合利华整体形象，使联 合利华成为在中国运作最为成功的日用消费品提供商。 七、中国市场的特殊对策七、中国市场的特殊对策七、中国市场的特殊对策七、中国市场的特殊对策 1．价格战 13 虽然联合利华、宝洁等跨国公司都不承认自己在打“价格战”，但 降价策略已越来越被诸多跨国公司所熟谙，而互相矛盾的说辞恰恰表 明跨国公司的两难：在洗衣粉和冰淇淋等进入门槛不高、利润空间有 限的行业中，不降价，市场份额不保；降价则有损品牌形象。早在 1999 年，联合利华第一个在行业内发动降价，400 克奥妙洗衣粉的 价格从近6块钱一下直逼3.5元，相当于当时主要对手价格一半左右。 由于奥妙精心营造的高档形象已深入人心，老百姓突然能够买起以前 买不起的奥妙洗衣粉了，市场由此洞开，奥妙也一跃成为洗衣粉市场 的领导品牌。月销售量大幅度增加，整整比原来增长了4倍以上。 在中国冰淇淋市场上，低价也成一大特点。和路雪和伊利本来分别 把守着冰淇淋的高档和中档价位，特别是和路雪一直占据着高档即食 性冰淇淋销售的一半以上市场份额，而经过一系列调整后，两个品牌 有相当一部分产品在中档价位重合。2000 年末至 2001 年初，和路 雪多次进行“梦龙”等高价品种买一赠一的促销活动，力图使自己的 产品价格与主要国内品牌拉齐。和路雪中国区总经理孔澎韬曾明确表 示，中国这个市场是个开放的竞争激烈的市场，每年都会有价格战， 但和路雪并不惧怕价格战。其实所谓不怕价格战最好的办法就是融入 其中，和路雪近来推出的新品大多保持在2元钱左右的中低价位。 联合利华并不否认价格手段给他们带来的好处，他们甚至认为自己对 于价格的运用恰到好处。“如果价格长期背离市场需求，产品就必将 14 被消费者所淘汰。” 然而，面对洗涤市场越来越多国内外品牌的挤轧，联合利华又开始大 声呼吁，大家降价不要以牺牲质量为前提，而要注重质量以及塑造品 牌形象。其复杂的心情显而易见。 2．打假 联合利华公司在中国市场每年因假货损失3.5 亿元人民币，为了更好 地保护消费者和企业的自身利益，联合利华公司已将打假列入议事日 程，决定每年花费1000 万元人民币，组建专门的打假队伍，遏制假 货的蔓延。 3．定位双刃 联合利华尽管一直坚持其全球品牌与当地品牌并举的战略，但仍无 法回避中外品牌共存中的经营矛盾。其结果是，2000 年上海牙膏厂 有限公司依据有关，果断收回了美加净牙膏的商标使用权。这个 创建于 1962 年、出口量曾占据全国牙膏出口总量 70％的老牌，被 合资企业独家有偿使用了 6年。合资后的前 3年，美加净品牌的市 场地位和年销售量一直处于上升状态。但是不久，联合利华对美加净 采取了一项措施：把美加净的价格从4.5 元压到了 3元一支。这迫使 15 合资公司改动美加净的配方，换成比较低档的原料，使得原来处于中 高档的美加净品牌下跌档次，于是大多数从美加净上游离出来的顾客 成了联合利华中高档品牌“洁诺”的用户。这个经营策略最终使得美 加净牙膏在国内外市场的地位每况愈下，销售情况严重滑坡。1994 年双方合资之初，美加净年销量6000 万支，但收回时年销量却只有 2000 万支。 在不动声色中，“改变”或者说“破坏”国产品牌的市场定位，动摇 它对固定消费者的长期承诺，是否是跨国公司征战中国市场的又一 “高招”呢？ 那么，现在我们再回过头来看看联合利华对前述发展“中华”牙膏的 举措，是否会有新的认识呢？ 联合利华中国大事记联合利华中国大事记联合利华中国大事记联合利华中国大事记 1．1923 年:联合利华有限公司前身英商中国肥皂有限公司成立，开 始在中国进行肥皂贸易。 2．1925 年：“日光”牌肥皂上市。 3．1986 年：上海利华有限公司成立，生产香皂及液体产品。 16 4．1989 年：上海文德堡有限公司成立，生产人造奶油及油脂产品。 5．1990 年：上海旁氏有限公司成立。 6．1993 年：上海联合利华有限公司成立，生产和销售洗涤产品； 广东立顿食品有限公司成立，生产“立顿”牌红茶及“茗闲情”牌茶 包。 7．1994 年：上海联合利华有限公司在上海闵行区建厂，生产“奥 妙”洗衣粉；和路雪（中国）有限公司在北京成立；上海联合利华牙 膏有限公司成立。 8．1995 年：上海制皂有限公司成立。 9．1996 年：联合利华（中国）有限公司成立；张家口联合利华洗 涤剂有限公司成立；合肥利华成立；联合利华收购夏士莲公司。 10．1997 年：上海伊丽达有限公司成立，生产“夏士莲”护肤及护 发产品。 11．1998 年：联合利华食品（中国）有限公司在上海成立，并收购 华南老蔡。 17 12．1999 年：联合利华建立科研基地，并取得广东立顿食品有限公 司以及合肥利华 100%的控股权；完成对原 14个合资企业的重组， 成为三大业务（家庭及个人护理产品、食品及饮料、冰淇淋）集团。 13．2000 年：联合利华全球第六大科研中心在上海成立。10 月， 成功收购美国著名食品公司百仕福。