万科地产

地产江湖www.dcjianghu.com――数万份专业资料任你下载，资深操盘手随时交流! 目 录 3第一章 万科集团概况分析 3第一节 万科的现状 31 万科的简介 52 万科的组织架构及子公司 93 万科的股权结构 94 万科的市场定位及主要产品系列 10第二节 本报告分析的主要内容 10第二章 万科发展历程分析 10第一节 万科成长历程分析 101 从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984～1991） 112 以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991～1994） 133 房地产主营业务范围收缩与调整阶段（1994～2001） 144 规模化精细化及房地产品牌发展阶段（2002年至今） 15第二节 万科发展历程中的战略分析 151万科发展战略演变 162万科目前的战略定位 163 万科的精细化三大策略 174 万科的战略实施情况分析 21第三节 万科组织架构的演变与其战略和投资布局转变的关系 211 万科组织架构的演变 232 万科组织结构调整的背后决定因素——战略与投资布局的调整 26第三章 万科发展历程中的关键财务指标 26第一节 万科历年的规模 261 历年数据 272 数据解读及趋势分析 27第二节 万科历年的发展速度 271 历年数据 282 数据解读及趋势分析 28第三节 万科历年的盈利能力指标 281 历年数据 292 数据解读及趋势分析 30第四节 万科历年的偿债能力 301 历年数据 312 数据解读及趋势分析 32第五节 万科历年的资产运营效率 321 历年数据 332 数据解读及趋势分析 33第四章 万科成功的关键点 33第一节 持续的向标杆学习能力 331树立标杆：向世界优秀企业学习 332 新的标杆——Pulte Homes 34第二节 准确的市场定位与积极的品牌塑造 341 准确的市场定位 342 品牌对房地产企业的重要性 363 万科的品牌战略 37第三节 高效的内部成本管理 371 万科历年的管理费用与营业费用数据分析 382 万科的成本管理信息化经验 42第四节 多元化的融资渠道 44第五节 超越客户期望的万科物业管理 441 万科物业模式的发展历程 452 万科物业的关键成功因素 50第六节 突出的激励机制 52第五章 万科的成功对金地的借鉴点 52第一节 找准自己的标杆企业 521标杆学习对金地集团的适用性 522 标杆的选取 53第二节 加快发展速度， 积极推进全国战略 54第三节 努力打造金地的全国性品牌 56附录一 万科历年大事记 66附录二 万科土地储备具体分布 第一章 万科集团概况分析 第一节 万科的现状 1 万科的简介 万科股份有限公司成立于1984年5月，从经营贸易业务起家，1988年开始介入房地产开发领域。1995年以前，万科是一家多元化经营的上市公司，经营的行业种类涉及工业生产、房地产开发、商业、广告娱乐、股权投资等。 1992年万科确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中。当年万科的业务结构就出现了较大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6％和75.9％，房地产业务开始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。 2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。同时，万科开始向二级城市扩张，陆续进入的新市场有武汉、成都、南京、长春、南昌等，逐步推进在珠江三角洲、长江三角洲以及东北区域的扩张，并形成深圳、上海和沈阳区域管理中心。 截至2005年底，万科已进入深圳、上海、北京、广州、天津、沈阳、成都、武汉、南京、南昌、苏州、无锡、镇江、昆山、杭州、衣物、长沙、中山、东莞、佛山、长春、大连、鞍山等23个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲、环渤海湾区域三大城市经济圈及其它重点城市为中心的发展策略。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并为投资者带来了稳定增长的回报。 自1984至2004年，万科营业收入从5800万元到76.67亿元，增长了132倍；净利润从500万元到8.78亿元，增长了176倍。在1995年以前上市的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。 万科公布的2005年年报显示，2005年万科实现净利润突破10亿元，达到13.5亿元，较上一年增长53.8%；实现销售收入139.5亿元，增长52.3%；入库税金14亿元，增长73％；净资产收益率再上新台阶，首度超过16%。万科董事总经理郁亮表示，2006年万科将进入新一轮高速增长期，预计将新增土地储备1000万平方米左右。 2005年万科继续呈现规模和效益均衡增长的态势。继续坚持从当年净利润中提取40%左右用于分红的稳定分红政策，提出了每10股送1.5元（含税）现金的分配。全年实现销售面积231.8万平方米，销售金额139.5亿元，同比增长41.5%和52.3%；实现营业收入105.6亿元，净利润13.5亿元，同比增长37.7%和53.8%；结算楼宇面积176.9万平方米，结算收入103.8亿元，同比增长23.4%和39.1%。郁亮表示，万科坚持稳健的财务政策与效益型增长模式，在降低行业周期影响的同时，保持了良好的成长势头，实现了规模和效益的均衡增长。 年报显示，目前万科业务形成以长江三角洲、珠江三角洲及环渤海地域为核心，其它区域经济中心城市如武汉、成都等为辅助的地域布局，2005年在“现金为王”指导思想下，适当加快项目销售并调整全年开工和竣工，将重点进一步聚焦到深圳、广州、上海、北京和天津等核心城市上，其贡献超过60%。2005年公司新增651.2万平方米土地储备，48.3％为合作方式获得，并且上述五大核心城市的比重占到41%。 年报还显示，2005年底万科存有65.7万平方米、金额48.7亿元的已售未结资源，这为该公司后续发展奠定了良好基础。 万科最近所发布的一季度业绩预增公告亦表示，预计2006年第一季度净利润较上年同期2.52亿元净利润增长超过50%。业绩预增原因正是因为已售未竣工资源中的一部分可于本期竣工并参与结算，同时今年第一季度销售情况良好，公司可结算面积相应增长。 万科方面认为，2006年随着宏观调控政策继续稳定执行，房地产企业的分化在未来将更加明显，行业整合的趋势将更清晰的展现出来。 2006年万科列入计划的主要开发项目有71个，计划开工面积和竣工面积分别约410万平方米和332万平方米，比2005年分别约同比增长58%和53%。万科2006年计划新增1000万平方米左右的项目储备，深圳、广州、上海、天津，特别是北京等核心城市仍将特别着力。 由于2006年用于土地和工程等支出将达到200亿元，该公司表示将继续加快销售，充分运用财务杠杆空间，积极寻找战略合作机会，并进一步开拓融资渠道，探索房地产金融市场的创新模式。同时计划在2006年进行一次股权融资。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续四年入选“中国最受尊敬企业”，连续两年当选“中国最佳企业公民”。2005年万科被国家工商总局授予全国知名商标，这是中国房地产界第一个，也是截至目前唯一一个驰名商标。万科成为名副其实的“中国房地产第一品牌”。2004年由《亚洲货币》(Asia money)组织的2004年度亚洲“最佳公司治理”和“最佳管理公司”评选中，万科分别获得中国地区第1名和第3名，显示了投资者对公司的高度认同。 图1.1 万科公司地域分布示意图 2 万科的组织架构及子公司 1）万科的组织架构 图1.2万科组织结构图（1） 图1.3 万科组织结构图（2） 图1.4 万科组织结构图（3） 做为国内第一家公众公司，万科在企业所有权与经营权方面分的很清楚，建立了规范的股东大会、董事会、监事会相互制衡的公司治理结构。为了一方面激发经理人员的企业家精神；一方面约束经理人员的行为，万科利用了“增量—存量”投资决策管理模式。 增量管理指的是万科对新增投资、新设业务的管理，包括进入新的行业、投资新的项目、新设立公司及增资扩股等必须经过公司常设联席机构“项目论证委员会”论证，通过后再提交给公司董事会审议，必要时提请股东大会审议批准。 存量管理指预算内控制，也就是公司日常经营管理，其中包括调整业务结构、控制经营节奏、成本和质量控制等由总经理管理负责。 从组织结构图中可以看出，万科采用的是以区域项目为中心的事业部制组织结构。集团总部从事公司战略层面的工作，是一个投资决策中心。由于项目分布在全国的各个地方，为了便于对不同区域项目的经营评价与激发地方积极性，集团让各项目中心成为独立的法人实体，成为利润与成本费用中心。实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。 不过，随着企业的发展，万科2005年底开始组织架构的调整，一个主要目的就是让成熟的区域中心享有包括人员安排、投资以及专业化施工等多方面的权利。随着业务的发展，一些地区性的公司开始成熟和发展，比如上海、深圳区域，他们的队伍越来越大，规模也越来越大，管理越来越成熟，在这种情况下，总部自然需要更多的放权，毕竟总部对问题的敏感度不如一线。 集团要做战略总部署，比如创新研发、品类分析等前瞻性研究以及融资等重大财务安排。 2）公司主要全资附属企业及参股公司情况 表1.1公司主要全资附属企业及参股公司的经营情况及业绩 （单位：人民币万元） 3 万科的股权结构 表1.2截止到2005年12月31前日万科的10大股东 从上表可以看出公司的主要大股东是一些法人与机构，其中第一大股东是华润股份有限公司。相对于中国的上市公司来说，万科的股权结构是比较分散的，这有利于公司企业家能力的体现。另外，公司的第一大股东是一家具有房地产背景的国有企业，这个对于缺乏政府背景的万科是具有战略意义的。 4 万科的市场定位及主要产品系列 下表列出了万科的市场定位和主要的产品系列： 消费者群体市场定位 全国范围内有重点的普通大众住宅市场 住宅的地理定位 以上海、北京、广州、深圳为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区，以北京为龙头的环渤海地区，以广州深圳为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，还将选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标。 城市房地产土地位置定位 以城市新区大规模住宅开发为主，辅以城市旧区改造或中心区域中高档精品住宅开发，前者将占据80%的业务比重，后者占据大概20%的业务比重。 产品线 特点 目标客户群 代表楼盘 城市花园系列 花园新城系列 中高档郊区，低密度住宅 金领、白领 北京城市花园、上海城市花园、成都城市花园 四季花城系列 大规模中档，郊区住宅 向往郊区生活的白领等中产阶级 深圳四季花城、上海四季花城、武汉四季花城 金色家园系列 市区高密度高层住宅 城市白领 深圳金色家园、南京金色家园 自然人文系列 特色地块、特别处理 城市白领、金领 万科东海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院 第二节 本报告分析的主要内容 本报告分析的主要内容是万科的发展历程、万科发展历程中的财务量化指标、万科成功的关键因素以及其对金地集团的借鉴意义。 第二章 万科发展历程分析 第一节 万科成长历程分析 1 从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段（1984～1991） 众所周知，万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。 1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册、国营性质、经营办公设备、视频器材的进口销售业务王石任公司经理。当时公司员工共67人，平均年龄24.5岁。公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”（现名深圳万科协和有限公司）。 1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货、广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。当年，公司员工增加至105人。 1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。同年年底，公司成立了第一家中外合资企业——“深圳国际企业服务公司”。这一年，公司员工人数共增加至123人。 1987年，万科缩减公司称谓，更名为：“深圳现代科仪中心”。当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONY等公司建立了密切联系。同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。这一年，公司员工增加至135人。 1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。是年分别与美国富兰克林铸币公司等兴办了3家来料加工厂，用工数达2500人。 1988年11月，以2000万元的价格投标买地，万科开始正式进入房地产业。然而，这一年公司员工增加较少，年末人数为137人，比上一年只增加了2人。 1988年是万科发展历程上的第一个里程碑，公司完成了两件最具深远意义的事：一是进军房地产业；二是对公司进行股份制改革，公开融资。从万科1988年年底投标买地开始，万科正式开启了地产经营的新纪元，这一举动也正式标志着万科以地产为专业，多元化发展经营阶段的开始。 2 以房地产为主营业务，全国扩张阶段（1991～1994） 万科的第一轮扩张期指的是1988年到1994年，尤其是1991年确定“综合商社”发展模式后，实施多元化和跨地域经营战略，实现急速扩张的过程。 万科能实现第一轮扩张，与1993年以前发行A、B股以及增资扩股有密切关系。1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职员占40%，公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。定名为“深圳万科企业股份有限公司”。1989年年初，万科招股顺利完成，第一届股东例会召开，成立了由王石等11人组成的第一届董事会。所募集的资金主要投向了工业生产、进口贸易和房地产开发。深圳万科地产有限公司于1989年成立。这一年，由于走私市场的冲击和计划经济僵化，使公司摄录象器材的销售业务日趋萎缩，但工业服务、房地产发展良好，创造了新的利润来源。1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。 1991年初，公司确定集信息、交易、融资、制造于一体的“综合商社”发展模式。为适应公司业务扩张需要，1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌上交易。进行增资扩股，总股本增加至7796万股。本次所募集的资金主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。 1992年是万科“遍地开花”的一年。在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等分公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。 当年万科确立了以房地产为核心业务的发展战略，重点开发中国东南沿海地区的房地产和股权投资业务。同时，上海、青岛、天津等地项目发展顺利，为公司的规模化发展奠定了坚定的基础。是年，万科已拥有属下36家联营和附属企业，遍布国内十五个重要城市。1993年是万科历史上最具里程碑意义的一年。当年1月，本集团向上海市民正式推出中档城市居民住宅---上海万科城市花园，受到市场欢迎，给刚刚启动的上海房地产市场以积极推动作用。该项目占地面积37.6万平方米，建筑面积50.3万平方米，为万科迄今为止投资规模最大的房地产项目之一。 此时万科在内地的投资项目大多采用“0.4投资法”，意图以小搏大，迅速扩大经营规模。（0.4投资法在1993～94年做为扩张的经验推广，而到了95年收缩战线时已做为教训案例。0.4投资法不在发挥当地积极性，而是发挥：①派到一线拓展业务的老总积极性，寻找合作伙伴，项目中的60％由合作伙伴投入；②发挥银行的融资杠杠作用，投资的总额中的60％通过银行贷款；③挖掘消费者的资源，在前两个0.4的基础上，第三个0.4，就是项目投入的60％依靠销售回款，如此循环下来，万科占40％控股权的项目 实际投入资金量只是总量的12％。如此的好处是少量资金快速扩张，问题是：①投资主题杂，诉求不一致，指挥很能统一一盘棋；②投资的股东是一线老总物色，容易形成诸侯割据，尾大不掉；③资金链绷的很紧，市场旺盛没有问题，一旦市场销售不畅就会出现财务危机。） 1992年，邓小平南巡讲话发表之后，国务院在11月4日发布《关于发展房地产若干问题的通知》，明确指出：房地产业在我国是一个新兴产业，是第三产业的重要组成部分，随着城镇国有土地有偿使用和房屋商品化的推进，将成为国民经济发展的支柱产业之一。在文件精神的刺激下，全国绝大多数地区出现了房地产急速膨胀的现象：房地产开发投资、土地批租量和开发量大幅增长，房地产公司的数量迅速增加，商品房销售面积和销售价格都快速上扬。万科把握住了机遇，加速实施跨地域发展战略，在华南经济圈，长江三角洲经济圈，以山东半岛、京津地区和辽东半岛组成的渤海经济圈投资房地产项目和股权投资。 然而，高歌猛进也孕育着过热和泡沫。“三乱两热”（乱集资、乱拆借、乱设金融机构和房地产热、开发区热）现象引起了北京决策者的担忧。在 1993年4月1日的经济情况通报会上，中央提出了“防止经济过热”的警告。从5月起，人行不断提高相关利率，清理整顿金融秩序。同年6月24日，中共中央、国务院下发《关于当前经济情况和加强宏观调控的意见》即1993年中央6号文件，提出了一系列加强和改善宏观调控的措施，主要包括实行适度从紧的财政政策、整顿金融秩序、控制投资规模、增加有效供给、运用进口调剂国内市场、整顿流通环节、加强价格监管。“6号文件”的刹车效应非常明显。7月到9月，全国的工业增长速度回落，投资膨胀得到控制，新开工项目大幅度减少。房地产行业感觉到寒流的到来。 此时万科已迅速地扩张到拥有55家附属公司和联营公司，遍布全国12个大城市，业务分为五个大类。万科感觉到资金短缺的压力。幸运的是，1993年4月，万科成功发行B股，筹资4.5亿港元，对渡过银根紧缩的难关至关重要。万科公司与以渣打（亚洲）有限公司、君安证券有限公司为主组成的承销团签署了公开发售4,500万股B股的承销协议，每股发售价为港币10.53元，本次发行B股共集资45,135万港元。万科B股于5月28日在深圳证券交易所上市。这也是万科历史上十分重要的一笔，标志着万科融资渠道真正走向了国际化、 发行B股不仅让万科获得国际资金，运气又使万科一边收缩股权投资，一边还在盲目的扩大地产项目。1993年的宏观调控没有阻止万科北海万科城市花园、成都万兴苑、石家庄银都大厦、深圳海神广场和鞍山东源大厦项目的开工。进入1994年继续上马天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市花园和大连邮电大厦。地产的跨地域的扩展到了1995年才噶然而止。由于投资过于分散，成都万兴苑、深圳海神广场、福景大厦、武汉万科广场、天津金刚桥高级公寓、鞍山东源大厦都因资金短缺而濒临烂尾工程。 3 房地产主营业务范围收缩与调整阶段（1994～2001） 这种四处开花的多元化经营给万科带来了困境。项目立了，资金投了之后，才感觉到人力资源上不去，资金分散等弊端。由于资源分散，企业的经营规模在12～15亿之间徘徊，利润到了1.5亿也上升乏力，万科1991年到1994年几年下来的结果是：集团资源分散，形不成主导行业。 　万科为多元化“踩刹车”的转折点是1993年的上海务虚会。在会议上，放弃综合商社的发展目标，确定了城市居民住宅开发为主导业务，并提出加速资本积累，形成专业化和规模化经营的发展方针。 当时，深万科除房地产开发和股权投资外，其他业务的利润率明显降低，如进出口业务的营业额占总数的70%以上，但实现的利润却不足利润总额的1/4，因此，必须找到切实的利润增长点，调整业务框架迫在眉睫。与此相反，公司的房地产业务却势头良好，在上海的第一个项目西郊花园销售状况很好。盘点1992年，该项业务所取得的利润率高于其他，其营业收入仅占总收入的5%，而利润却占近20%。 经历1993年和1994年的房地产低迷后，万科认真对行业收缩和自身跨地域开发的现实进行反思。通过对市场趋势的调查和预测，深万科将转向的目标瞄准房地产尤其是住宅产业。1993年开始的宏观调控中，炒作过热的房地产业首当其冲，挤泡沫，查处资金，房企禁止上市。在普遍看淡的市场中，深万科发现了机会：一是房地产业在国内尚属新兴行业，即使是起步最早的深圳，形成房地产市场也是90年代初的事；行业也没有形成垄断，市场占有率极为分散，所有的公司都可以参与竞争。二是随着城市化建设水平和人均GDP的提高，城市居民住宅市场潜力极大，必然要有较大的增长。其时，深圳率先开始房改并带动全国，住宅开发将面临着增长期。 1994年在房地产经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营北京、天津、上海特别是深圳四个城市，公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。 4 规模化精细化及房地产品牌发展阶段（2002年至今） 2002年以来万科不断进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。 万科在过去20年的发展中，最宝贵的经验，就是在中国经济从粗放走向集约的历史过程中，自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。 走在专业化道路上的万科，一直有这样的愿景：成为房地产行业的持续领跑者。在未来十年，万科的中长期发展规划是：有质量增长。在已经进入快速增长期的同时，万科学更加追求增长的质量。有质量增长对我们意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。万科的具体数字目标是，通过万科集团全体员工十年的努力，到2014年，销售额从03年的63亿元增长到1000亿元，占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。 相关事件与房地产业务发展 <1991年1月> 公司上市。公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，开始跨地域房地产业务发展。 1992年底 上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为公司的核心业务，公司开始进行业务调整。 1993年3月 B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。 1994年3月底 四家万科有限公司的股东委托君安证券向万科施压，要求对万科的产业结构和董事会进行改组。万科被迫开始战略转型。 1997年6月 公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务发展更上一个台阶。 2000年初 公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，陆续投资于深圳、上海及北京的住宅项目及零售业务，公司实力进一步增强。年底，华润集团及其关联公司成为第一大股东，持有的万科股份占万科总股本15.08%。 2001年 公司将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 2002年6月 公司发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力。 2003年 公司进入广州、中山、大连、鞍山房地产市场 ，初步形成“3+X” 的区域发展模式。 2004年9月 公司19.90亿元可转换公司债券公开发行。同期隆重举行万科集团20周年庆典系列活动，发布未来10年的中长期发展规划。 2005年3月 与南都进行战略合作 2006年3月 万科集团和朝阳区国资委共同组建北京朝阳万科房地产开发有限公司。 万科认为，这不仅是一个业务的调整过程，它同时也是万科对职业化、对如何在中国目前的环境下建立现代企业的追求过程，这一过程给我们一个重要的启示：只有遵循和符合经济规律，才是经得起检验的公司成长之道。 在未来十年，万科相信中国经济仍将继续坚持从粗放化到集约化的道路。与过去相比，无疑中国经济取得了很大的进步，但相对于世界先进水平，我们的集约化道路还只在起步阶段。持续增长而不是粗放增长甚至破坏性增长，仍将是中国经济在未来十年最重要的历史使命。 按照中国经济发展的这一主线，继续走专业化道路、继续专注于住宅业务，仍将是万科未来十年唯一的选择。 在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来十年，万科将自己定位于精细化——所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业，更优秀，更卓越，这是万科的第二次专业化。 第二节 万科发展历程中的战略分析 1万科发展战略演变 万科到今年已经走了21年的路程。用10年为时段的话，现在正处在第二个10年结束，第三个10年开始的时期。万科的发展历史和未来趋势则可以概括为3个10年，每一个10年都有一个企业发展战略在指引企业的发展方向。第一个10年万科走了多元化的路，第二个10年完成了多元化向专业化的转化，第三个10年的目标是专业化向精细化的转化。 在第一个10年，万科跨地域、跨行业经营，涉足的行业有商贸、工业、地产、证券、文化。截至1994年底，万科拥有的子公司有24家，具体包括房地产开发、物业管理、商业贸易、咨询服务、影视文化、饮料及食品生产、广告经营、印刷品设计、电分制版等若干行业。对于房地产业务，万科的地产项目也广泛出击，遍及全国 13个城市，实现了万科的第一次扩张。 但是，由于1993年年底国家开始进行宏观调控，实行紧缩银根、控制信贷规模等抑制经济过热的政策，对当时的房地产市场产生了很强的抑制作用。通过战略思考，万科在第二个10年中按照专业化的发展战略对非核心业务进行了调整。开创了万科著名的“减法理论”，也就是对非核心企业关、停、并、转。转就是卖，盘活存量。 事实上，万科的战略性调整共包括三个方面：一个就是从多元化经营向专营房地产集中；第二个是从多品种经营向住宅集中；第三个调整就是投放的资源由13个城市向北京、深圳、上海和天津集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域专业化战略之路。结果，万科的业绩和主营房地产业务得到了不断的发展。 经历了1993年在13个城市开发到1999年重点投资4个城市，万科通过做“减法”，不仅成功的度过了国家的宏观调控所带来的紧缩时期，更为今后的发展打下了坚实的基础。从1999年开始，万科在这个基础上又开始第二轮扩张，而这次的扩张就带有非常明确的目标，将目光放在了百万人口以上的城市。而且，第二次扩张在实施中是一个逐步的过程，万科首先选择在原来曾经开发过的城市先期进入，比如说：像成都、沈阳、武汉，这都是万科以前开发的13个城市当中的。接下来再做进一步的扩展。当然，第二次扩张与第一次扩张有了本质的区别，就是它把握了一个非常明确的目标，把握了节奏。 2万科目前的战略定位 万科的定位是“中国住宅行业领跑者”，即引领行业发展的方向，走在行业发展的前沿。按照万科的理解，“领跑者”的标准，具体包括以下几个层面：在客户和品牌层面，应该提供满足客户需求和持续创新的产品和服务，具有良好的客户忠诚度和口碑；在业务规模层面，应该具有稳定增长的业务规模，并处于行业前列；在股东回报层面，应该保持业绩的持续增长，为投资者提供满意的回报；在行业责任层面，应该为行业提供一个可供学习的全面标杆；在社会责任层面，应该维护所有相关主体的利益，为和谐社会和可持续发展做出广义贡献。 3 万科的精细化三大策略 在即将开始的第三个10年，万科将在“专业化”的基础上走向“精细化”，以“有质量增长”作为未来十年的战略目标。在已经进入快速增长期的同时，万科更加追求增长的质量，即要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。为实现有质量增长，万科提出了三大策略： 1）客户细分策略：万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。 在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等 “物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。 在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。 2）城市圈聚焦策略：目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但GDP却占到了40％，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的两倍。 万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。 3）产品创新策略：如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。 在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。 确立了“客户细分、城市经济圈聚焦和产品创新”三大发展策略，万科将从组织架构和开发流程的调整、客户关系管理的加强等具体举措来保证企业战略的实施。 为提高企业运营效率，推进“均好中加速”，实现有质量的增长，提高资产回报率、人均产出水平、客户忠诚度和创新能力，万科对项目开发流程进行了调整，将项目决策前置，缩短项目开发周期，增强市场反应能力，提升回报，降低风险。 产品研发上，万科将推进住宅产品标准化的研究和应用，通过与监理单位建立长期合作伙伴关系，加强过程控制和供应商的管理，产品的设计水平和工程质量得到进一步提升。 客户关系管理上，2004年万科明确将客户关系管理列为规划设计、工程管理、营销管理、物业服务之后的第五大专业领域。公司客户部门提出“解读生活真谛，成就客户价值”的宗旨，在未来三到五年内，将制订国内房地产行业第一个客户关系工作标准。 从2005年开始，客户关系部门全面介入项目发展过程，从客户角度对产品生产和服务提供过程进行监控，尤其在项目开盘前进行全面客户体验预评估。为了提高工作效率，开发实施了国内第一个完全基于地产业务的客户信息管理系统。 4 万科的战略实施情况分析 1）城市圈聚焦战略的实施情况分析 2004万科房地产市场按区域划分（主营业务收入、净利润与结算面积）万科历年的净资产收益率 主营业务收入 （万元） 比例 % 净利润 （万元） 比例 % 结算面积 （万平方米） 比例 % 珠三角地区 深圳 139,491 18.69 26,702 29.96 18.6 12.97 广州 50,263 6.74 6,582 7.39 11.1 7.74 东莞 11,817 1.58 2,210 2.48 2.9 2.02 小计 201,571 27.01 35,494 39.83 32.6 22.73 长三角地区 上海 119,400 16.00 24,731 27.75 13.8 9.62 南京 34,461 4.62 5,471 6.17 4.7 3.28 南昌 29,167 3.91 3,552 3.99 10.2 7.11 小计 183,028 24.53 33,754 37.88 28.7 20.01 京津及东北地区 沈阳 55,363 7.42 3,203 3.59 14.4 10.04 鞍山 14,650 1.96 1,745 1.96 5.4 3.77 长春 23,388 3.13 1,706 1.91 7.3 5.09 北京 106.603 14.28 1,266 1.42 16.9 11.79 天津 65,044 8.72 967 1.08 12.5 8.72 大连 17,815 2.39 561 0.63 4.2 2.93 小计 282,863 37.90 9,448 10.59 60.7 42.34 其 他 武汉 37,113 4.97 5,439 6.10 10.9 7.60 成都 41,752 5.59 4,994 5.60 10.5 7.32 小计 78,865 10.56 10,433 11.7 21.4 14.92 总计 746.327 100 89,129 100 143.4 100 万科2005年主要战略地区的主营业务收入，如表 所示： 主营业务收入 （万元） 比例 % 净利润 （万元） 比例 % 结算面积 （万平方米） 比例 % 珠三角地区 深圳 149,183 14.37 35,270 26.51 14.30 8.08 广州 75 397 7.26 10，174 7.65 15.47 8.75 东莞 31 350 3.02 1，714 1.29 7.59 4.29 中山 24，597 2.37 2，275 1.71 7.01 3.96 小计 280 527 27.03 49，433 37.16 44.37 25.08 长三角地区 上海 225，423 21.72 38，558 28.98 21.32 12.06 南京 31,062 2.99 3，414 2.57 4.38 2.47 南昌 32，099 3.09 3，425 2.57 10.62 6.00 无锡 47，538 4.58 3，109 2.34 9.78 5.53 小计 336，122 32.38 48，506 36.46 46.10 26.06 京津及东北地区 北京 101，977 9.83 4，567 3.43 14.81 8.37 天津 75，154 7.24 7，019 5.28 11.27 6.37 沈阳 69，019 6.65 5，063 3.81 16.08 9.09 大连 47，479 4.57 5，373 4.04 9.70 5.48 长春 24，508 2.36 1，364 1.03 7.43 4.20 鞍山 14，052 1.35 1，590 1.20 5.00 2.83 小计 332，189 32.01 24，976 18.77 64.29 36.34 其 他 武汉 34，092 3.28 2，713 2.04 9.12 5.15 成都 54，975 5.30 7，401 5.56 13.02 7.36 小计 89，067 8.58 10，114 7.60 22.14 12.51 总计 1,037,905 100.00 133，029 100.00 176.90 100.00 从以上表格中可以看到，最近两年万科的主营业务收入主要还是集中在上海和深圳，二者收入占总收入的比例超过了60％。北京和广州、佛山地区的收入也较多，占了大约20％左右，其余9个地区的收入总和不超过20％。 这说明万科当前的业务收入仍然受到上一阶段区域集中战略的影响，主要收入还集中于国内主要大城市，但仅仅在这四个城市内发展必然是有边界的，随着万科下一轮城市扩展战略的逐步开展，其余9个地区的收入比例必将逐渐增长，直至占据万科主营业务总收入的半壁江山。 2）产品创新战略实施分析——产业化道路 A、万科的标准化策略 没有标准化的情况下，项目的经理就有可能犯两类错误：一个是如果没有标准化流程，只要是新的职业经理，他就会犯上一个经理所犯的错误；一个是即使是原来的经理，当他被调到新的区域，他也有可能不知道新区域与原地方差异有多大。 万科每年要用大约营业额3%的资金，来填补由于投诉所产生的问题。在南昌的万科花园洋房，率先采用了模块化拼装，从入住后的统计数据显示，最大的变化是本项目的投诉率明显下降。 在日本，一个标准房可以年生产并且销售150万套，而万科现在一年只有1.2万套。 B、万科的“工厂化”策略 “工厂化”是生产方式的变革，对地产企业来讲是一种存在方式的变革，工厂化发展房地产业发展是一种必然的趋势，我们研究了日本和北欧，主要针对瑞典工厂化产业化发展的历程，可以看到这些国家和地区，都差不多从50年代开始，美国是二战之后有的“一美元”住宅，日本在二战以后，经历了一个产业复兴的阶段，都是在这个时候开始发展自己的“工厂化住宅”，政府通过税收政策和行业标准来鼓励企业在政策下发展各自的产品和研究工作。 在日本“工厂化住宅”目前比例占到20－25％，日本的“工厂化住宅”的定义：工厂化出产的材料或者是构建占整个房屋总造价（包括材料、人工等）的66.7％以上才算是“工厂化住宅”。 2000年，王石曾提出要进行“像生产汽车一样生产住宅”的工厂化住宅研究，万科每年将投入年利润总额的1%作为科研费用，最终将这一比例上升到10%。尽管已在国内同行中处于建筑技术领先的位置，但是，万科每年依然要付出大量的资源和精力对物业进行维修，要更好提高建筑质量，除非生产方式实现根本性的变革，采用先进国家普遍采用的工厂化生产方式。 工厂化的方式使建造过程和住宅产品更环保，资源利用更合理。现场垃圾减少83%，材料损耗减少60%，可回收材料占66%，建筑节能50%以上。这样的技术和进步对开发商无疑充满诱惑。 巨大的科研费用投入只因为工艺变革是颠覆性的。以施工为例，中国传统的施工方法是现场浇注，而工业发达国家的作法则是50%以上的部件在工厂生产，现场主要做吊装和装配。目前，国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。 为了实行“工厂化”策略，万科主动从国际市场上寻找合作伙伴。其中大成建设就是万科的合作伙伴。它创建于1873年，是日本建筑和工程行业巨头，业务以建筑施工、土木工程和房地产开发为主，兼涉工程设计、环保技术及设施等业务。2005年福布斯全球五百强排行榜上，大成建设以15892.00百万美元的营业额居第377位，在日本国内建筑和工程行业中位列第一。其中，最令万科心动不已的，是大成在混凝土产业化(简称PC)工法制造上的技术。 万科与在结构设计方面领先、为悉尼奥运会馆设计结构的ARUP公司开始合作研究PC技术的结构集成部分。 C、万科的社会化策略 社会化的战略实施思想在公司运营方面有十分现实的意义，比如，广州万科选择合富辉煌房地产代理公司负责广州四季花城的销售，开盘日的看楼人数超过1万多人，合富辉煌凭借训练有素的销售人员高质量的完成了销售任务。如果依靠万科自己的销售队伍来达到同样的销售任务显然是不现实的。更加重要的是万科的楼盘具有集中销售的特点，即使按每年新开楼盘三个，每次销售2个月来计算，自建的销售队伍一年有一半的时间无所事事，这就是资源的无效占用。 第三节 万科组织架构的演变与其战略和投资布局转变的关系 1 万科组织架构的演变 随着万科企业的壮大与发展以及所面临的不断变化的环境，万科也在不断地变革其组织规模。 1）创业之初的组织规模 在创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小、因而它采用了简单的直线组织结构形式，如图所示： 虽然没有多少规章制度，然而、这种组织结构却能使万科有效的运转。 2）多元化经营的组织架构 由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。其组织结构已变为如下的形式： 3）专业化经营的组织架构（目前） 从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中。当年万科的业务结构就出现了较大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6％和75.9％，房地产业务开始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。 2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。 2 万科组织结构调整的背后决定因素——战略与投资布局的调整 1）战略调整—从多元化到专一化，从粗放型到精细化 1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯·洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。 今天，万科集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业的龙头老大——万科集团，是以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”。 　“万科模式”或者说万科的战略其实就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也就说“万科模式”可以作为一个整体输出到深圳以外的任何城市、区域，保持同样的产品质量、客户服务能力、市场竞争力。 如图所示万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构，它M性结构的变种，简单说，即使在总决策者与各事业部间增加一个管理层次，之所以称它为混合结构，是因为现在万科的组织结构中既有灵活的事业部制，又由企业发展所必需的刚性结构部门，由于万科的规模已近乎巨型化，总公司直接领导各事业部显得跨度太大，高层决策者的经理也是有限的，难以实行有效管理，在事业部上增设一级机构，可以使管理在分权的基础上又适当的再集中，对有关的几个事业部进行统一领导，以便协调与利用有关的几个事业部的力量，搞好共同性的产品开发、市场开拓以及服务性管理，避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。我想多数人会对外科这样的组织机构持怀疑态度。因为，尽管万科的独立子公司分布全国几大城市，但仍采用的是一竿子插到底的集团统一财务、资金、人力调配的治理方式，肯定会增加管理沟通成本，降低决策效率，得上所谓的“大企业病”。但是，事实怎样呢？万科发展的依然很好，2006年的地产百强在以规模性、盈利性以及成长性等16个指标为依据的综合排名上，万科依然排名第一。这说明，万科新的组织管理模式不但不会成为它进一步成长的挚肘，反而是其它地产公司不可复制的核心的竞争力。因为从“钱德勒命题”的意思去分析我们可以看到，万科的战略和万科的组织架构是极其吻合的。万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶级，商业模式非常成熟：目标人群是中产阶级，然后城乡结合部成片规模的住宅，新的市区、市镇，然后产品一级一级升级换代，内部的资源控制到全部都是独资，没有合资企业，总部控制所有的规划、财务、人力资源，土地的获得一律市场化。因为标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本，因为单一也容易构建、培育总部的管理能力，因为一致性，集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通体系，让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享，然后做出一致性反应。如果你不是这样的战略定位，不用说外科有先入优势和资金实力，但就战略与组织的匹配这一点你就无法复制。所以是万科的战略和它管理模式起形成了竞争优势，而不是战略本身，如果房地产企业的战略没有管理模式的支撑，就没有优劣之分，更不用说竞争优势了，在这点上“钱德勒命题”是正确的。 第三章 万科发展历程中的关键财务指标 本章主要采用趋势分析法来分析万科历年的财务发展状况。同时辅以绝对数额分析和比率分析来进行研究。趋势分析法(Trend Analysis)：指时间序列（time-series）分析，即将同一家企业不同年度的数据进行比较，趋势分析可以帮助我们更好地了解企业财务状况和经营成果的历史轨迹。在数据年份的选择上本报告考虑到一方面中国住房体制改革始于1998年，另一方面万科的最近十年的发展历程对金地具有较强的借鉴意义，故选取1998—2005年的财务数据进行相关的分析与判断。 第一节 万科历年的规模 1 历年数据 单位：亿元/万平米 项目 年份 总资产 净资产 结算收入 净利润 结算销售面积 1998 40.09 19.58 15.