快消品营销驻外办事处建设的六步登楼法则

快消品营销驻外办事处建设的六步登楼法则 2007-11-21 　 全球品牌网 　  胡世明 　　“办事处”是大多数快消品公司驻外销售机构的基本模式（具体可参见笔者“大众快消品驻外营销机构的四种经典模式”一文）。办事处负责人（经理/主任）管理能力的强弱，直接决定了一个驻外办事处运作的效率。本文以笔者为广东T饮料企业制定的《办事处建设规则》为例，来阐述办事处建设的六步法则。 　　第一步，确定办事处组织架构。 　　组织架构是一个组织管理流程和管理体系建立、运行的前提。办事处组织架构一般依企业现状、产品定位、渠道结构、通路模式等因素由企业总部来总体规划，各驻外机构参照执行。对于一个完整的办事处来说，办事处负责人和销售内勤是必备的两个关键岗位。 　　[案例] 　　T公司是一家健康滋补饮料生产企业，公司产品于于2005年3月借助央视广告启动了全国市场。T品牌产品主要的销售渠道为商超、中小型餐饮店、及流通便利店。按照T公司总部的组织架构、人员分工、管理流程，笔者为其制定如下的办事处组织架构（红框内的部分为总部组织架构）： 　　由于T企业产品目前主要操作商超、中小型餐饮和流通便利三大渠道，因此在办事处设置商超、餐饮、流通三个直接业务主管，和市场、促销两个非直接业务主管，同时对于有兼管外埠市场的办事处，也可根据需求配备适当的外埠主管。按照上述组织架构图，所有主管和内勤均直接向办事处主任汇报工作，同时各主管部门之间平行沟通，业务部门与非业务部门间既相互服务，又相互监督，从而使办事处内部分工明确，流程清晰。 　　办事处组织架构确定后，进入各职能岗位人员招募阶段。大部分公司对新组建的办事机构只从总部招募派出办事处负责人，办事处内部人员要通过办事处主任招募到位。办事处主任在组建团队时，要本着循序渐进、分批进人；先到位骨干人员，后到位基层人员的原则，来确保每批次进来的人都对公司文化及产品有深入的领会，并能在最短时间内融入公司，形成旧人带动新人的良性循环。 　　第二步，制定办事处内部各岗位描述。 　　岗位描述是企业在某一发展阶段就某一岗位职能的具体定位，是企业内各职能岗位间进行横向、纵向沟通的基础。工作计划和绩效考核围绕岗位描述的要求展开。在岗位描述中，要求对#岗位职责#的定量和定性指标明确具体。 　　[案例] 　　按照确定的组织架构图和实际工作开展的需求，我们为T企业驻外办事处制定了如下的各岗位描述。 　　T公司办事处各岗位职责描述 　　一、办事处主任： 　　1．办事处辖区市场业务和管理范畴的总负责人，承担办事处辖区市场任务指标，对销售总监负责； 　　2．负责办事处业务团队的建设，管理，考核，详细制定并描述每个人的岗位职责（注：此项工作实际应由办事处主任完成）； 　　3．负责分解办事处辖区市场各项任务指标，制定达成措施，并进行过程管理； 　　4．按时间进度详细制定办事处各部门及主管的业绩指标，同时敦促各部门主管详细制定下属的阶段性业绩指标； 　　5．制定办事处各岗位人员的绩效考核办法，于每月初和月底组织绩效考核，并将考核结果反馈，帮助被考核人员持续提升绩效； 　　6．制定办事处会议和报表制度，监控执行过程，分析报表内容，发现问题并提出整改措施； 　　7．拜访经销商，重点城市经销商拜访频率不低于（1次/2周），非重点城市经销商拜访频率不低于（1次/月），视情况确定是否协同拜访； 　　8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同商超经理拜访门店次数不低于6次/月，其中拜访各超市系统总店次数不低于1次/月，协同餐饮主管及流通主管拜访门店次数均不低于4次/月； 　　9．代表公司开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报总部对口部门； 　　10．与公司总部各职能部门保持良好沟通，定期向公司提交各类作业报表，开展月度述职； 　　11．按要求完成领导交办的临时性工作。 　　关键绩效指标：业务层面，达成办事处销售任务，经销商服务与管理,终端拜访； 　　管理层面，团队建设,办事处管理，辖区市场的管理 　　二、销售内勤工作职责： 　　1．办事处资料管理，信息管理，物料管理，内务管理负责人，辅助办事处主任做行政管理，对办事处主任负责； 　　2．与公司总部客服部，销管部，人事部，市场部，财务部等相关职能部门保持良好沟通，确保办事处信息沟通和资源争取的通畅； 　　3．与总部人事部对接，负责办事处所有人员的上岗，离职，交接手续办理； 　　4．负责办事处所有人员的考勤记录，每月底最后一天经办事处主任审定后报送总部销管部； 　　5．负责办事处市场费用，差旅费用核销票据的收集，整理，初审，交办事处主任审核后,按规定时间将相关票据寄达总部，与对口部门对接，直至核销费用到达当事人； 　　6．负责公司下发政策，文件等在办事处对口责任人中的传达； 　　7．负责办事处所有市场/销售申请、报告，到总部对口部门的报批过程跟踪，并在第一时间将审批结果办事处主任和申请人； 　　8．负责办事处公章管理，办事处财产、办事处促销物料、促销员押金管理，办公费用控制，电话费用，水电费用的控制，不得超标； 　　9．负责1次/天的办事处卫生清扫，达到规定标准； 　　10．辅助办事处主任，负责办事处向总部报表、部分申请等材料的制作，按规定时间向总部对口部门报送《市场工作周报表》，《市场工作月报表》，《考勤表》，及其它临时要求的报表； 　　11．按要求完成领导交办的临时性工作。 　　关键绩效指标：信息传递，申请报送，报表报送，财务管理，卫生管理 　　三、商超主管工作职责： 　　1．办事处所在地商超系统及部分指定网点业务和管理负责人，承担办事处所在地商超系统及其它指定网点任务指标，向办事处主任负责； 　　2．与经销商各层级负责人保持良好沟通，有序推动业务工作的进展，组织本部门人员每周与经销商T品牌主管及业务人员召开一周业务协调会，解决存在问题，制定下周计划； 　　3．负责商超部的业务员管理，考核，分解商超部任务，并按进度制定达成措施； 　　4．根据商超部月度任务，制定商超部业务员月度订单指标，月度终端开发指标，月度终端拜访和理货指标，月度终端生动化指标，并按天进行过程监控，确保各项任务指标的达成； 　　5．于每月15日前制定下月特殊陈列等终端活动，提交办事处主任审定，到公司报批后，交业务执行； 　　6．负责办事处所在地商超系统及指定网点针对消费者促销活动的执行，组织对活动执行情况的检讨，提升执行力； 　　7．负责办事处所在地各商超系统总店客情的建立，维护，发展，配合经销商进行终端月度、季度、年度大型促销活动及其它条款的谈判； 　　8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同业务员拜访门店次数不低于15次/月； 　　9．代表办事处开展所辖渠道的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任； 　　10．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职； 　　11．按要求完成领导交办的临时性工作。 　　关键绩效指标：有效终端开发指标，终端生动化指标，终端促销活动执行 　　四、市场主管工作职责： 　　1．负责办事处所在地针对终端和消费者促销活动的策划、组织，对办事处主任负责； 　　2．制定适合公司现状的促销员管理，培训，考核方案，提交办事处主任审定后执行； 　　3．在办事处主任的领导下，根据产品导入市场各阶段的需求，于活动前半个月制定切实可行的售点外促销活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交各业务部门执行，并监督执行过程； 　　5．开展与目标消费者的深度沟通，每月接触消费者不下40000人次，分析消费者的购买动机，购买场所，购买心理，挖掘消费需求，培育潜在消费者； 　　6．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能； 　　7．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，根据竞争品牌或类竞争品牌的市场表现，灵活调整公司产品政策； 　　8．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；　 　　9．按要求完成领导交办的临时性工作。 　　关键绩效指标：售点外活动方案，消费者沟通人次，消费者调研 　　五、促销主管工作职责： 　　1．办事处所在地终端促销员直接主管，对办事处主任负责； 　　2．根据商超部，餐饮部，流通部等业务部门的需求，负责长期和临时促销员的储备，招募，培训，管理，考核，打造优秀的促销员团队； 　　3．按公司《促销员管理/考核/培训方案》，定期对促销员进行管理，培训，考核； 　　4．制定长期和临时促销员的工作职责，工作流程，提炼并提高标准促销话术，提高促销效能； 　　5．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能； 　　6．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，按公司要求调整促销员排期，争取店内资源； 　　7．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；　 　　8．按要求完成领导交办的临时性工作。 　　关键绩效指标：促销员工作效能，促销员储备/招募/培训/管理/考核 　　六、外埠主管工作职责： 　　1．办事处辖区外埠市场业务和管理工作总负责人，承担辖区市场任务指标，对办事处主任负责； 　　2．负责辖区市场的年度和阶段性规划制定，交办事处主任审定后执行； 　　3．负责辖区市场经销商，二批商的确定，合同谈判、签订，与经销商保持良好沟通； 　　4．辅助经销商开发终端客户，保证辖区有效终端数达标； 　　5．负责辖区市场终端促销方案的制定，与经销商一起执行； 　　6．负责辖区市场各级客户的服务，客情建立与维护，管理； 　　7．负责辖区市场业务员，促销员的培训，工作任务下达，过程管理，结果考核，提出整改措施，持续提升工作绩效； 　　8．代表办事处开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任； 　　9．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职； 　　10．按要求完成领导交办的临时性工作。 　　关键绩效指标：经销商开发，终端开发数量，终端促销，报表 　　七、商超业代工作职责： 　　1．在商超部主管的领导下，负责目标终端的开拓，拿取订单，完成阶段性销售指标； 　　2．按既定路线，负责目标终端的定期拜访、维护，提升与门店的客情，按公司要求维持、提升终端生动化形象； 　　3． 与经销商业务员、主管，所负责门店各级主管保持良好沟通，提高工作效能； 　　4． 按商超部既定计划，与经销商业务员一起，提前10---15天与各目标门店谈判特殊陈列，保证投入产出效果的最大化； 　　5． 所负责终端促销活动的现场执行、总结，检查、指导促销员工作，提升促销员工作绩效； 　　6． 第一时间发现来自终端或消费者的危机信号，并在1个小时内向主管汇报； 　　7． 捕捉、调查、了解来自终端，竞争品牌，消费者方面的有价值信息，提供参考意见，供主管决策参考； 　　8． 与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职； 　　9． 按要求完成领导交办的临时性工作。 　　关键绩效指标：订单达成，终端形象，终端促销执行效果 　　八、商超促销员工作职责： 　　1．与所促销门店各部门，主管保持良好沟通，营造良好工作环境，提升工作效能； 　　2．负责门店特殊陈列，货架陈列的维护，争取最好的陈列面和陈列位置，持续改进终端视觉效果，有促销员的门店不允许有常识性的终端形象问题； 　　3． 熟练掌握公司文化及产品卖点，保持良好的个人形象和礼仪，提升促销技巧； 　　4． 对公司组织的各类促销活动要领熟练掌握，开展终端促销； 　　5． 负责终端促销，完成阶段性销售任务； 　　6． 辅助促销主管和业务员开展终端调研； 　　7． 积极配合业务员工作，虚心接受业务员的工作要求和指导； 　　8． 定期提交各类作业报表和总结报告； 　　9． 按要求完成领导交办的临时性工作。 　　关键绩效指标：销售达成，终端形象，个人礼仪，报表 　　其他岗位职责按岗位描述原则，结合实际工作需求随时制定执行。岗位描述与各阶段工作的实际需求紧密相关，是一个动态发展的过程。当岗位需求与原有描述有冲突时，要随时调整执行。 　　第三步，制定办事处工作计划方法及工作计划模板。 　　组织架构是团队组建的基础，岗位描述是工作流程的基础。对于一个组织来说，有了目标后，支持目标达成的措施至关重要。因此，一个驻外办事处在拿到公司总部分配的年度任务后，要按季度、月度将任务逐级分解。并且要制定出保障年度、季度、月度任务达成的具体措施，即年计划、季计划、月计划、周计划。即要确保月任务的达成，就要确保月内周计划的达成，要确保周计划的达成，则就要确保日计划的达成。由此就不难理解，为什么海尔在施行了日清日高的考核办法后，企业绩效就取得了长足的发展。 　　[案例] 　　按照T公司的情况，我们在帮助他们完成总部和各区域的年度预算后，又为各办事处进行了季度和月度工作计划制定的培训，并为他们制定了办事处内部人员周工作报告。后来在他们周工作计划的执行率达到70%后，又进一步导入了日计划和日总结。其中的部分管理工具如下： 　　填写说明：　　　 　　1，此表填写人有：XX、YY、ZZ、…； 　　2，每周六下午下班前将此表交予办事处主任。 　　填写说明： 　　1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…； 　　2，此表于每周一上午10：00前由部门主管审核后交予办事处主任。 　　　　 　　填写说明： 　　1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…； 　　2，此表于每周六下午18：00前由部门主管审核后交予办事处主任。 　　上述看似几张简单的报表，其中却隐含着管理的技巧。例如在主管的周报表中，将本周的总结和下周的计划置于一张纸内，既陈述了本周的工作，检查了过去计划的执行状况，又规划了下月的工作计划，一环套一环，检查起来直截了当。报告要求每周交一份，要求主管从一个周的时间宽度来总结自己的工作，并安排下一步的计划。因此这几张报告对提高各级人员的计划能力、分析问题能力和处理问题能力都大有帮助。 　　第四步，制定办事处绩效考核办法及绩效考核工具。 　　现代管理理论与实践均表明，考核是提升组织绩效的有效办法。绩效考核包括绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进计划等一系列过程。前述的组织架构制定、岗位描述、工作计划制定为绩效考核中的KPI设定、绩效计划制定提供了依据。 　　[案例] 　　根据T公司的实际状况，我们为其制定的驻外办事处绩效考核办法及对应的考核工具如下： 　　T公司驻外办事处绩效考核办法 　　为提升绩效，打造优秀团队，在公司整体人力资源战略指导下，特制定如下绩效考核办法，在各办事处范围内执行。 　　一、 考核范围：办事处主任外所有人员（办事处主任由总部考核）。 　　二、 考核时间： 　　1．由办事处主任组织各级主管，按照各岗位人员职位描述和实际的工作需求，于每月底25日前制定本部门下月重点工作安排，各成员的关键绩效指标，关键指标权重，及完成时间； 　　2．由办事处主任组织各级主管，于每月初05日前对所有人员上月绩效达成状况进行考核，并由各级主管对其下属上月绩效状况进行回顾，总结经验和提升绩效办法，特殊情况或关键岗位由办事处主任亲自沟通。 　　三、 考核方式： 　　对部门主管实行垂直考核法，对办事处内各部门人员实行双重垂直考核法。由办事处主任对各部门主管进行直接考核，各部门内人员由部门主管和办事处主任进行双重垂直考核，考核权重为部门主管占70%，办事处主任占30%，各部门内人员的最终考核结果为部门主管考核分与办事处主任考核分的加权平均值。 　　促销员由促销主管和负责门店的业务员进行并列垂直考核，考核权重促销主管占40%，业务员占60%，最终考核结果为促销主管考核分和业务员考核分的加权平均值。 　　考核工具见《T公司办事处绩效考核评估表》。 　　四、 绩效奖惩： 　　1．绩效考核结果直接与季度奖金挂钩，间接与职务升降、调动、调整、淘汰等挂钩； 　　2．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名前三名的人员，给予奖金、职务升迁、岗位调整、奖品、张榜奖励等奖励； 　　3．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名末位的人员，直接予以淘汰；倒数第二、第三位的人员给予黄牌警告，若下月工作经考核仍无起色，给予淘汰。 　　五、本办法自XX年X月X日起正式执行，考核范围为T公司各驻外办事处所有编内人员。 　　六、本办法解释权归T公司人力资源部及各驻外办事处。 　　附：《T公司办事处绩效考核评估表》（只列出部分，其他岗位思路方法相同） 　 　 　 　 　 　　考核说明：　　　 　　1，自评只作为主管的参考，不计入绩效分数；　 　　2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。 　　 　　考核说明：　　　 　　1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；　 　　2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。 　　 　 　 　 　 　 　 　　考核说明： 　　1， 自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数； 　　2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。　 　　考核说明： 　　1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数； 　　2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。 　　绩效考核一般通过绩效计划和绩效总结两个环节来完成。绩效计划于每个考核阶段开始前制定，而绩效总结则于每个考核阶段结束后进行。由于部分计划可能会受不可抗拒外在因素的干扰，因此须在总结中体现。在无外在不可抗力存在的情况下，一般不主张轻易改变绩效计划，此时，则实现了总结与计划的统一，可直接进行考核。 　　KPI（关键绩效指标）的设定与岗位描述和工作计划紧密相关。可以说，工作需求是岗位描述的依据之一，岗位描述是工作计划的基础之一，工作计划又是KPI设定的基础之一。因此，KPI设定也是一个动态发展的过程。为了使用的方便，往往将一个时期的KPI都放在一张考核表中，但这并不代表所有的任务描述都要围绕KPI来进行，任务描述只针对本考核阶段的关键绩效指标来进行。同时绩效与各KPI所对应的绩效分值也由各组织根据各阶段的工作重点进行调整。比如主管KPI中的“招商”，在市场启动阶段是重点，会占到30-40分的权重；但在市场发展阶段，其可能只占到5-10分的权重，若无这项工作计划，则不占分值，即权重为0。 　　第五步，锤炼团队，系统培训，考核上岗。 　　培训是提升员工技能、熔炼团队文化的最有效办法。对于一个逐渐壮大的外埠办事处团队而言，进行系统培训，并且对培训的结果进行考核是必不可少的。培训工作可以由公司总部专门负责培训的部门或办事处主任开展。《企业文化》、《品牌及产品知识》、《产品推广方案》等都是培训要涉及到的内容，但在一个团队发展壮大的不同阶段，培训内容要各有侧重。 　　[案例] 　　T企业外埠办事处组建工作完成后，我们为其制定的首轮《外埠办事处培训计划》如下： 　 　　第六步，持续不断的日常过程管理。 　　在上述建立组织、人员定位、目标制定、设定考核工具、系统培训五步工作完成后，可以说一个组织基本具备了顺畅运转的条件。就像一部刚出厂的机器，已经具备了工作运转的基本条件。但是这部机器在实际工作中能否顺利的良性运转，则还有一个磨合的过程。在这个过程中，负责机器运转的司机要及时发现出现的问题，随时解决。 　　一个组织的运行也同样如此。制度假设员工是坏蛋，流程假设员工是傻瓜。但在实际工作中，员工并非都如我们的假设。一个组织在具备了运转的基本条件后，最终能否实现顺利运转，则还与领导（相当于前述的司机）的管理能力及内部各部门、人员的磨合程度紧密相关，随时对组织运行中出现的问题纠偏至关重要。 　　因此，只要有组织存在，管理就是一项持续不断的工作。尤其在快消品营销中，管理的过程往往决定了管理的结果。因此，有了制度和流程后，持续不断的过程管理才是保证制度与流程顺利施行的关键。