管理学案例分析

管理学案例分析 一 场“什么是管理”的探讨 【案例正文】 李叶和王斌是大学同学，学的都是管理科学与工程专业。毕业后，李叶去了深圳一家有名的外资企业从事管理工作，而王斌却被学校免试推荐为该校的硕士研究生。一晃三年过去了，王斌又以优异的成绩考入北京某名牌大学攻读管理科学与工程的博士学位。李叶在当上部门经理后也来到该校参加MBA培训。 王斌在办理报到手续时与李叶不期而遇。老同学相见自然免不了要“促膝长谈”，因此两人约定：晚上来个“一醉方休”。王斌如约而至，两人在酒足饭饱之余闲聊起来，由于两人志趣相同，一会儿，他们就关于“什么是管理”的话题聊开了。 王斌非常谦虚地问：“李兄，我虽然读了许多有关管理方面的著作，但对于什么是管理我还是心存疑虑，管理学家西蒙说‘管理就是决策’，有的管理学家却说‘管理是协调他人的活动’，如此等等，真是公说公有理，婆说婆有理。你是从事管理工作的，那你认为到底什么是管理？” 李叶略为思索了一会儿，说道：“你读的书比我多，思考问题也比我深。对于什么是管理，过去我从来没有认真去想过，不过从我工作的经验看来，管理其实就是管人，人管好了，什么都好。” “那么依你看，善于交际的、会拍‘马屁’的人就是最好的管理者了？”王斌追问道。 “那也不能这么说，”李叶忙回答说，“ 虽然管人非常重要，但管理也不仅仅是管人，正如你所说的，管理者还必须做决策、组织和协调各部门的工作等等。” “你说得对，管理不仅要管人，还要做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等等，那么，也就是说，做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等活动就是管理啦？”王斌继续发表自己的见解。 "可以这么说，我们搞管理的差不多啥都得做，今天开会，明天制订规则，后天拟订方案等等，所以说，搞好管理可真不容易。”李叶深有感触地说。 “那你怎么解释‘管理就是通过其他人来完成工作’，难道在现实中这种说法本身就是虚假的吗？”王斌显得有点激动地说。 李叶想了一会儿才回答道：“我个人认为， ‘管理就是通过其他人来完成工作’这句话有失偏颇，管理的确要协调和控制其他人的活动， 使之符合企业制定的目标和发展方向，但管理者决不是我们有些人所理解的单纯的发号施令者，其实管理者的工作量非常大，在很多方面，他们还必须起到带头和表率的作用。” “我同意你的观点，管理者不是发号施令者，管理也并不就是叫别人帮你做事。管理者是‘舵手’，是‘领航员’，他必须带领其他人一起为组织目标的实现而奋斗。不过在咱们中国，听说在一些国有企业，只要你能吃、能喝、会拍‘马屁’，你就是一个好管理者，就会受到上级的器重，对此你有何高见？” “在咱们中国，的确存在着相当普遍的官僚主义、拉关系的现象，这恐怕是我们的传统体制留下的弊端，但这不是说管理就是陪人吃饭、喝酒、拍领导‘马屁’，在外资企业，这种现象几乎不存在，只要你有本事，能干出成绩，用不着你去拍马屁送礼，上级也一样器重你，你就能获得提拔，得到加薪。因此，从某种意义上来说，管理就是管理者带领组织成员一起去实现组织的目标。” “可是??” 夜深了，可李叶和王斌好像并没有丝毫的睡意，两人还在围绕着关于“什么是管理”的话题继续探讨着。 【教学功能】 管理是一个人们经常谈论的话题，但对于什么是管理，目前管理界并没有完全统一的定义，从不同的角度看，管理就有不同的内涵。本案例主要涉及管理的概念、管理对象及管理者行为等内容，可在讲解有关管理概述部分时选用。 案例分析关键词：管理、管理者。 【思考题 】 1. 有人说：“管理就是管你的”。对此，你如何看待？ 2. 案例中王斌说：“管理者不是发号施令者，管理者是舵手、领航员??”，你同意这种说法吗？为什么？ 3.你认为：一个人是管理者必然是领导者吗？或者说是领导者必然是管理者？你如何看待这个问题？ 【案例分析】 1.有人说：“管理就是管你的”。对此，你如何看待？ 管理除了管被管理者外，还要管其他各种资源（财、物、信息、时间等）。 管理的内涵应涉及： ──管理的职能（决策、计划、组织、领导等） ──管理的目的（实现组织目标：效益） ──管理的主、客体（管理者、被管理者） 李叶与王斌的分歧： ──李叶对管理内涵的认识是从行为科学理论（以人为中心）出发的，当然也涉及到管理的职能。 2. 案例中王斌说： “管理者不是发号施令者，管理者是舵手、领航员??”，你同意这种说法吗？为什么？ 回答此问题的关键是：管理者应完成哪些功能问题。 一艘轮船要顺利驾驶到目的地，船长的角色职能包括：设计方向的领航员（计划）,实际控制方向的舵手（控制），轮船的设计师或选用者（组织），全体船员形成支持、参与和沟通关系的促进者（领导）。 领导──包括两个过程：指挥部下的过程；引导、激励部下过程。此提法忽视了前者。 3.你认为：一个人是管理者必然是领导者吗？或者说是领导者必然是管理者？你如何看待这个问题？ 国外：是管理者必然是领导者。 国内：是领导者必然是管理者。 一般来讲，一个人既是领导者，又是管理者。但时常有偏离： （1）领导者并非一定是管理者（如：非正式组织的头头）； （2）管理者并非一定是领导者（因为领导的本质在于下属人员的追随与服从）。 两者有联系、重叠和交叉。 管理：是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。 领导：可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，但更多的则是建立在个人影响力、专长权以及模范作用等基础之上。 任命：领导者：可以任命，也可以从一个群体中产生出来。 管理者：是被任命的。 影响力的来源： 领导者：权力影响力（职位权力）、非权力影响力（个人权力） 管理者：来自所在的职位所赋予的正式权力（职位权力） 贾厂长的无奈 【案例正文】 江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽然年过半百，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他却说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢？”贾厂长是这么说也这么做的。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。 每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！ 在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂 长那里，当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。象这样的例子在厂里时有发生。 虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。 仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。 贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。 【教学功能】 管理者行为、管理层次和管理幅度都涉及管理的效率。作为一个高层管理者，他的管理对象不是面面俱到，也不是进行一般程序化的管理，而在于进行非程序化的、例外的、战略性管理。在一个规模较为庞大的组织里，那种事必躬亲的管理者决不是一个好的管理者。本案例主要涉及管理者角色、管理层次、管理幅度、领导艺术等方面的内容，可在讲授管理与管理学、组织职能、领导职能等内容时选用。 案例分析关键词：管理者角色、管理层次、管理幅度、授权、领导艺术。 【思考题 】 1.贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？ 2. 内陆银行总裁大卫·拜伦一直坚守这样一句格言：“一是决不让自己超量工作，二是授权他人然后就完全忘掉这回事。”你认为这句格言对贾厂长有何启示？ 3. 你认为一名高层管理者的主要工作是什么？ 【案例分析】 本案例中所反映的问题值得每一位管理者深思，案例中反映的“贾厂长的无奈”具有一定的普遍性。 随着组织规模的扩大、所处理事务的繁杂，那种事必躬亲的管理者决不是一个好的管理者。且不说其因繁琐的管理事务所受的“疲战”之苦，严重者则可能因只顾小事而贻误了组织重大事情决策的良机，而且这种“老黄牛式耕耘”给组织所带来的回报未必如人所愿。 本案例主要涉及管理者角色、领导艺术与方式、组织结构的运行（主要是授权、集权与分权）等方面内容，分析此案例，可帮助学生正确认识管理者应扮演怎样的角色，进一步领会领导艺术和方式对组织心理气氛及士气的影响，以及组织如何得以有效运行等有关方面的教学内容。 现结合案例中的思考题作如下分析： 1. 贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？ 贾厂长的确是一个好人，但可以明确讲，他不是一位优秀的管理者，而是一位“假厂长”。因为他将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了，而本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边，原因是他再没有时间去做只有他应该做的工作，这就是贾厂长的无奈！ 对照领导艺术具体分析如下： （1）授权艺术，企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及与目标有关的重大方针等问题，其他的凡下 属可做的事，应授权下属去做，并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“例外原则”和“授权原则”。然而，贾厂长几乎大事小事都包揽无余，结果既累坏了自己，又使下级憋气，直接影响到良好的组织心理气氛和高昂士气的形成，企业还谈何活力？！ （2）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流。本案例中的贾厂长整天被繁杂的事务所“淹没”，哪还有时间和精力与下属沟通呢？ （3）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织的目标。从贾厂长推行的成本管理中可见，职工我行我素，没有形成企业的向心力。优秀的管理者在用人方面要坚持“用人不疑”，只有这样，被管理者才会以实际行动表示你对他的信任，使其尊重和自我实现的需求得到满足，从而激发其工作动力。然而，案例中的贾厂长却过于“用人多疑”。 2. 内陆银行总裁大卫·拜伦一直坚守这样一句格言：“一是决不让自己超量工作，二是授权他人然后就完全忘掉这回事。”你认为这句格言对贾厂长有何启示？ “决不让自己超量工作”指的是不超越自己职权范围而行事，而干自己应干的份内事。据此，贾厂长应先明确自己是最高管理者，其职责和任务是对全厂实行统一指挥、协调和综合控制，并作出高层决策及对重大事情进行处理，如人事安排、企业发展方向及战略等；然后，科学合理地安排时间，集中精力干好这些大事。 “授权他人然后就完全忘掉这回事”指的是把下属能干的事授权下属去干后，就不要再干涉。贾厂长应充分相信下属有能力做好他们职责范围内的事，应将类似生活、生产例行检查等日常事务性的工作交给下属去做。 3. 你认为一名高层管理者的主要工作是什么？ 作为一位企业高层管理者，其主要工作是抓企业的重大问题，如企业发展方向、战略，生产经营中的突发问题，部门之间的关系协调等问题，一句话，主要是抓部下解决不了或无力解决的重大问题，只有这样，才能调动各方面的积极性，才能促使企业的长足发展。 工人们为何不满？ 【案例正文】 高明最近由大冶某总公司委派到下属的油漆厂，担任油漆厂厂长助理，以协助厂长搞好管理工作。高明毕业于某名牌大学，主修企业管理专业，来油漆厂之前在公司企业管理处负责人力资源管理工作。这次来油漆厂工作，他信心十足。 到油漆厂上班的第一周，高明深入车间体察“民情”。一周后，他不仅对工厂的生产流程已了如指掌，同时也发现生产效率低下，工人们怨声载道，他们认为在车间工作又脏又吵。工厂对他们的工作环境压根儿就没有改善性措施，冬去夏来，他们常常要忍受气温从冬天的零下10度到夏天的40多度的剧烈变化，而且报酬也少得可怜。 在第一周里，高明还看了工厂工人的有关记录，从中他获悉以下信息： 工厂以男性工人为主，约占92％。50％的工人年龄处于25至35岁，36％的工人在25岁以下，14％在35岁以上。工人的文化程度较低，66％的人毕业，初毕业占32％，具中专、技校学历的仅占2％。任职时间较短，50％的人在油漆厂工作仅1年或更短，30％的人工作不到5年，工作5年之上的仅占20％左右。 高明将他一周来所了解的情况向钱厂长作了，同时向他提出自己的一些想法：“钱厂长，与车间工人们在一起，我发现他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想真正把生产效率搞上去，必须首先想办法去满足他们的需要。”没想到钱厂长却振振有词地说：“要满足工人们的需要？你知道，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。他们所关心的仅仅是通过工作获得外在的报酬，如能拿到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。”钱厂长稍稍停顿了一下，语气更为激忿：“小高，你在车间一周也看到了吧？工人们很懒，他们逃避责任，他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。”钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。他认为钱厂长对工人们的评价不太正确。通过与工人们一周的接触，他觉得他了解工人，也相信工人。 于是，高明准备第二周向所有的工人发出调查问卷，以便确定出工人们有哪些需要，并找到哪些需要已被满足，哪些未被满足。他希望通过问卷结果来说服厂长，重塑油漆厂工人的士气。在问卷中，他根据对工人工作的重要程度排列了15个因素，每个因素都涉及到他们的特定工作。调查问卷的结果显示，工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外的工作。工人们还要求工作具有挑战性，能运用创造性，并激 晚上8点会议准时召开，王厂长庄重地讲道：“我有一个新的想法，我将大家召集到这里是想听听大家的意见或看法。我们厂比起4年前已经发展了很多，可是，比起国外同类行业的生产技术、生产设备来，还差得很远。我想，我们不能满足于现状，我们应该力争世界一流水平。当然，我们的技术、我们的人员等诸多条件还差得很远，但是我想，为了达到这一目标，我们必须从硬件条件入手──即引进世界一流的先进设备，这样一来，就会带动我们的人员、带动我们的技术等等一起前进。我想这也并非不可能，4年前我们不就是这样做的吗?现在厂的规模扩大了，厂内外事务也相应地增多了，大家都是各部门的领导及主要负责人，我想听听大家的意见，然后再做决定。” 会场一片肃静，大家都清楚记得，4年前王厂长宣布他引进二手设备的决定时，有近70%成员反对，即使后来王长厂谈了他近三个月对市场、政策、全厂技术人员、工厂资金等等厂内外环境的一系列调查研究结果后，仍有半数以上人持反对意见，10%的人持保留态度。因为当时很多厂家引进设备后，由于不配套和技术难以达到等因素，均使高价引进设备成了一堆闲置的废铁。但是王厂长在这种情况下仍采取了引进二手设备的做法。事实表明这一举措使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境。二手设备那时价格已经很低，但在我国尚未被淘汰。因此，佳迪厂也由此走上了发展的道路。 王厂长见大家心有余悸的样子，便说道：“大家不必顾虑，今天这一项决定完全由大家决定，我想这也是民主决策的体现，如果大部分人同意，我们就宣布实施这一决定；如果大部分人反对的话，我们就取消这一决定。现在大家举手表决吧”。 于是会场上有近70%的人投了赞成票。 【教学功能】 决策对于一个企业至关重要。如何进行科学的决策？决策时应采取什么样的方式？考虑哪些因素？什么是民主决策？本案例为学生们提供了可供讨论的素材。本案例主要涉及决策的影响因素、决策过程、领导在决策中的作用等内容，可在讲授决策职能时选用。 案例分析关键词：决策类型、领导风格、群体决策。 【思考题 】 1. 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 3. 影响决策的主要因素是什么? 【案例分析】 1. 王厂长的两次决策过程合理吗?为什么? 决策是指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。决策是一个过程。它包括四个步骤：（1）发现问题（确定目标）；（2）拟定各种可行备选方案；（3）对备选方案进行评价与选择；（4）实施和审查方案。 从案例来看，王厂长的两次决策分别是个人决策和群体决策。第一次的决策合理，因为王厂长是在掌握充分的信息和对有关情况分析的基础上做出购买进口二手设备的，充分发挥了个人决策的作用，效率高且责任明确。这一决策使佳迪饮料厂摆脱了企业由于当时设备落后、资金短缺所陷入的困境，并由此走上了发展之路。而第二次决策，引进世界一流的先进设备的决策过程不够合理，王厂长虽然说民主决策，但群体决策的效果没有得以充分体现。由于屈从压力，存在少数人的权威作用，使群体决策成员从众现象较为明显，影响了决策的质量。 2. 如果你是王厂长，在两次决策过程中应做哪些工作? 作为佳迪饮料厂的厂长，第一次决策购买进口二手设备，采取个人决策是成功的。但由于个人决策受到有限理性──个人行为特征（如行动的持久性、知觉、成见、个人价值系统、对问题的感知方式）等的影响，所以王厂长应充分考虑企业自身的实际和外部环境因素，在信息充足、备选方案充分的前提下做出决策。 由于企业规模扩大，第二次决策引进世界一流的先进设备时采取群体决策，不仅可提供更完整的信息、产生更多的方案、提高方案的可接受性和合法性，而且可减少个人决策因知识所限、能力所限、个人价值观、决策环境的不确定性和复杂性等造成的影响，提高决策的质量。所以，在第二次决策时，王厂长应精心营造群体 决策的氛围，引导群体决策成员积极参与，明确责任，以充分发挥群体决策的作用。 3. 影响决策的主要因素是什么? 影响决策的主要因素有：（1）决策者。如决策者对风险的态度；（2）决策方法；（3）决策环境；（4）组织文化；（5）时间。 决策方式的选择，主要视决策问题的性质、参与者的能力和相互作用的方式等而定。 希望公司的组织结构 【案例正文】 希望是一家成立于1985年的计算机设备公司，由于其新颖的产品，富有想象力的销售方法和为公司客户提供优质的服务，已经发展为国内该经营领域的前列企业。销售额逐年上升，利润率也比较高。1996年，该公司股票上市。上市之后股票价格就节节上升。由此该公司获得了许多投资者的青睐。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应该公司的需要。 多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究开发。随着公司的发展，公司已将其产品系列扩大化，从商用计算机扩张到电动打字机、复印机、电影摄影机和放映机、机床计算机控制设备等。 随着时间的推移，人们注意到企业中存在以下不良情况：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员和结构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外许多公司进行的广泛的业务，而且还加重了销售、生产和工程各职能部门之间的壁垒，使它们难以进行有效协调。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室外，其他任何低于这一级的都不能做出。 因此，1997年，总裁将公司分为15个在本国和海外的各自独立经营的分公司，每个分公司对利润负有全部的责任。然而在实行公司重组和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。在此情况下，总裁意识到自己在分权的道路上走得太远了。于是，他撤回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述一些重要事项决策应征得公司最高管理部门的批准。包括：超过10万元的资本支出；新产品的开发和推广；销售和价格策略；人事政策的改变等。 当分公司的一般经理看到他们的这些自主权被收回时，他们非常生气，并且开始抱怨公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。 总裁对于自己处于这种情况感到忧虑。 1.希望公司1997年进行的组织结构调整是从： A.直线制调整为事业部制 B.职能制调整为事业部制 C.职能制调整为矩阵制 D.事业部制调整为矩阵制 2.事业部制的特点为： A. 统一决策、分散经营 B.各事业部通常是独立核算的利润中心 C. 事业部制适合于超大型企业 D.以上三者都是 3.对于公司总裁从分权到集权的做法，你认为如何评价最合理？ A.他在一开始就不应该分权，分权通常都会导致失控 B.他在一开始分权是对的，公司发展到一定程度后，通常都会要求对于组织结构进行调整。否则就会阻碍发展。 C.他的分权和改组的思路是正确的，但是在具体操作上有些急躁 D.他后来的再次控制是对的，在预计到要发生重大危机的前夕，及时地制止了 4.如果你是该公司的总裁，在这种情况下，你认为下列哪个做法更可取？ A.由于引起了分公司经理的不满，看来重新控制公司的做法有失妥当，应该把收上来的权力放下去 B.不管怎样，为了维护作为总裁的威严，必须坚持已做出的决定，在这时千万不能向他们妥协 C.决定已做出不应该马上更改，否则只会在公司内造成更大的混乱。在这种情况下，最关键的是马上与各分公司的经理进行沟通 D.现在最关键的是树立总经理的权威，考虑到各分公司经理的不满情绪和他们可能违规的情况，应该预先制订好严格的规章制度，防止他们不服从 5.总裁在设立15个独立的分公司时，你认为他犯的最大错误是： A.他根本就不应该设立独立的分公司，而是应该考虑矩阵结构等其它的组织结构 B.他在设立分公司之前没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分问题 C.他在设立分公司之前没有和分公司经理进行广泛的沟通 D.他在作这么大的决策时居然没有找顾问咨询 6.你认为本案例最能说明的管理原则是： A.例外管理原则 B.统一指挥原则 C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则 1.B； 2.D； 3.C； 4.C； 5.B； 6.C； 欧阳健的领导风格 【案例正文】 蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。 第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。 然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。 欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主 管向他辞职。 研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。” 生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。” 采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。” 但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。 随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。 【教学功能】 国内有一些企业由于产品对路，得到了超常规的发展，但因管理工作没跟上，限制了企业的继续成长，个别企业甚至昙花一现，经过了短暂的辉煌，就夭折了。国外管理学者称这种现象为“青春期综合症”。蓝天技术开发公司为何最终没有出现“青春期综合症”，本案例向读者揭示了其成功之处。通过本案例辅助教学，能使同学们更好地理解有效的领导行为。本案例主要涉及领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容，可在讲授领导职能部分时配合有关理论教学，供学生个人分析或集体讨论之用。 关键词：任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价。 【思考题 】 1. 欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？ 2. 蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？ 3. 生产部经理愿意留下跟着欧阳健干，而采购部经理却想离职，对其原因请用期望理论进行分析。 4. 有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？ 5. 试用强化理论说明欧阳健对销售部经理采取了何种激励方式？为什么？ 【案例分析】 哈佛商学院著名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰·科特认为：“当人类迈向21世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。”读罢此案例，想必读者会与科特发出类似的感叹！ 此案例是较具综合性的，它既涉及到人的激励，又牵涉到领导行为模式等内容。本案例覆盖的主要包括：领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容。通过本案例的教学，旨在使学生能较好地掌握具有代表性的激励与领导理论及其在管理实践中的应用，同时更好地理解任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价等概念。 结合案例中的思考题，简要分析如下： 1. 欧阳健进人蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？ 欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方式属于放任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是领导者个人 1.这家高新技术产品制造公司的组织结构是： A.直线制； B.直线职能制 C.事业部制； D.矩阵制 2.两位年轻人拿到了高于同行业平均水平的薪资仍没感到满意，这种现象可用何种激励理论得以解释： A.公平理论； B.期望理论 C.强化理论； D.需求层次理论 3.财务主管和人事主管在该公司中属于： A.基层管理人员； B.中层管理人员 C.高层管理人员； C.综合管理人员 4.人事部门主管拒绝同意给财务管理人员增加薪资，这是行使了： A.直线职权； B.参谋职权 C.职能职权； D.个人职权 5.人事部门认为，公司按职位、年龄和资历计付薪资的制度既已明确颁布，就应严格遵照执行，哪怕因此而流失优秀人才。对这种行为可做以下何种鉴别： A.目标-手段置换； B.有法必依，执法必严 C.制度面前人人平等； D.执法者不能知法犯法 6.公司总经理准备考虑薪资制度的改革问题，这是一种： A.程序性决策； B.非程序性决策 C.战略决策； D.业务决策 7.就薪资制度是否要改革及如何改革问题成立专案小组，它所起的作用将主要是： A.参谋作用； B.协调作用 C.收集信息作用； D.方案选定作用 8.由公司常务会作出决策，这是： A.董事会决策； B.股东会决策 C. 经理层个体决策； D.经理层群体决策 1.B； 2.A； 3.B； 4.C； 5.A； 6.B； 7.A； 8.D 沙钢经验说明什么？ 【案例正文】 滚滚长江畔，一座现代化的厂房拔地而起，厂区环境幽美，绿树成荫；管理井井有条，车间内纪律严明；码头上原材料堆放整整齐齐。一台台崭新的设备布满车间，这里有世界第一流的超高功率电炉，有90年代最先进的轧钢机、连铸机，年产钢能力近百万吨，整个工厂占地2平方公里，人称“小宝钢”──张家港沙钢集团。 一个县办工厂搞得这么好，经济效益如何?回答是具体的，也是令人信服的。从1975年建厂以来，工厂没有花国家一分钱投资，全部是自筹资金；到目前为止，没有一分钱三角债，资金周转流畅。1999年实现销售收入30亿元，税利总额2.2亿元，企业现有总资产55亿元，主要技术经济指标，在全国同行业中名列前茅。过硬的指标，扎实的经验，引起了中央有关部门的重视，1999年，沙钢被评为全国最有竞争力的百强企业第2名。冶金部称赞它管理水平高，科技投入多，经济效益好，是全国电炉炼钢的标兵，号召全行业向其学习。 一、从轧棉花起家 沙钢是原沙洲县(张家港市)供销社办的一家轧棉花厂的附属车间，那时，老厂长看到沙洲县正在崛起，但缺乏重工业，就从副业收入里挤出一点资金，又贷了一点款，办起了这座作坊式的轧钢厂。 80年代初国民经济的发展刺激了建筑业的兴起。江南一带农民盖房急需钢材，沙钢生产的螺纹钢，很快成了抢手货，供不应求。 老厂长退下来了，换上了年轻的厂长沈文荣，沈文荣是轧花厂一位青工，他勤奋好学，思想敏锐，很有开拓精神，他一上任就感到工厂要在江南一带站稳脚跟，没有拳头产品是不行的，光靠简陋的设备，生产“面条”和“裤带”(指螺纹钢)是不能长久的。 它派人到市场进行广泛调查，发现市场上急需高质量的窗钢。这种钢材断面复杂，工艺难度大，大厂不想干，小厂干不了，可是他们挑选了这种产品。 一个作坊似的工厂要生产高质量的窗框钢，谈何容易。不懂技术，他们派人到上海新沪钢厂去学习；没有电，他们从拆的旧船上找来一台柴油机，自己发电；缺乏资金，他们勒紧裤带，积聚财力。到1989年，共建成了4条窗框钢专业化生产线，年产钢从8000吨猛增到13万吨。他们建立严格的质量管理体系，从锭、坯到材，道道把关，丝毫不马虎。优质的产品，赢得用户的信任，人们夸奖说，要窗钢，到沙钢。他们还按市场需求，向多系列、多品种发展，总共开发出9大系列、35个品种规格的窗料。经过几年的艰苦奋斗，沙钢像一头猛虎冲进了大江南北市场，它的窗钢产品在国内市场占了3/5以上。 二、鸟枪换炮 拳头产品选对了，沙钢逐渐兴起，但沈文荣并不因此而满足。他认为时代在前进，技术在进步，靠眼前的旧设备、老技术，日子虽然过得不错，但时间长了，要落后的，落后就要被人甩下来。他决心彻底改变工厂面貌，引进世界先进的技术。 刚巧，这时香港有一位商人从英国买来一套二手电炉炼钢、轧钢设备，沈文荣想搞合资把这条流水线买过来。此事让一些职工知道了，有的同志说，我们刚过上点好日子，干嘛要去冒这个风险；有的同志担心引进不好，设备会变成一堆废铁；一些懂冶金的同志也不赞成，说你们一个县办工厂，哪能掌握洋设备。 沈文荣不甘心，为了摸清底细，他到国外考察，考察回来，他的信心更坚定了。他向全厂职工说：这种设备在国外已使用多年，技术先进，每100吨钢可以提高10%回收率，效果很好。他还诚恳地对大家说，我们已有多年的电炉炼钢经验，只要肯钻肯学，加强管理，先进技术是可以掌握的。办企业，如逆水行舟，不进则退，我愿和大家一起苦干实干，成功了，我为大家庆功；失败了，我们总结教训，就这样拍板了。 1989年，两艘远洋货轮，满载着8900多吨引进设备相继驶进张家港。当浩浩荡荡的车队从公路上通过时，张家港港口十万多人轰动了。小农经济刚刚解放出来的农民，第一次看到这些洋设备时，既兴奋，又为沈文荣捏了一把冷汗。紧张的施工开始了，沈文荣带领职工日夜奋战，上下齐心，按常规需3年才能建成的项目，他们只用了23个月终于建成了。鸟枪换炮，从炼钢到轧钢全部自动化，生产规模比过去翻了一番，更主要的是它们的产品，已不是昔日的“面条”和“裤带”，而是国家重点工程急需的优质钢材。 三、处理好几个关系 一是正确处理两个文明建设的关系。在经济责任制的考核项目中，既有物质文明任务指标的要求，又有思想作风、劳动纪律等精神文明方面的内容。二者平行考核，使物质生产和精神文明相互关联，互相依存，组成经济责任制的一个整体。尤其是在作风纪律方面，还包括了社会公德的要求，把抓职工的厂外表现同抓8小时厂内工作看得一样重要。 二是正确处理贡献与利益的关系。他们把确定定额指标作为正确处理二者关系的关键。始终坚持以先进、合理、可行为原则。开展企业升级之前，以国内同类型企业标准为要求。晋升为国家二级企业后，以一级企业标准为要求，瞄准先进，不断加码。同时还规定，达到这个高起点的考核指标也只能得基本工 资，超标才能得奖，脱标赔款，把职工为国家、为企业尽责任做贡献放在第一位，职工要多受益，必须多作贡献。 三是正确处理考核与指导服务的关系。在全面落实经济责任制的过程中，该厂坚持把考核作为一项日常性的工作。制订了34项2005条考核细则，形成一个管理考核体系。在考核的同时，他们更注重服务与指导。根据考核出来的问题，向车间、部门及时提出改进意见，并一起帮助解决。 四是正确处理领导与群众的关系。在奖金分配系数上，领导与职工一样，都按技术业务的高低、工作任务的轻重繁简、劳动工作强度大小以及承担责任大小等标准来确定。在科室管理人员和干部与车间职工的关系上，双方都是“主考官”，科室按照职责范围考核车间，车间对科室和干部进行逆向考核，每月向企业企管办上报评议意见书。 四、抓管理、增效益 1990年，在原材料价格居高不下、产品价格下跌、市场疲软的情况下，全厂干部职工在上级领导和有关部门的关心支持下，同心同德，发扬企业精神，奋力拼搏，强化内部管理，深入开展“双增双节”，加快产品开发，搞活经营，开拓市场，企业生产、经营仍保持了较好的发展势头，并取得了较好的经济效益。 (一) 抓经营、促销售 在市场疲软、供大于求的情况下，狠抓经营。在指导思想上，变“产供销”为“销供产”，变等客临门为主动上门。他们开展了“满意在张钢”的活动。要求干部职工做到“五个一样”，即新用户和老用户一个样；批量大小一个样；成交与不成交一个样；来料加工和自销产品一个样；有人来提货与无人来提货一个样。提供“两个方便”，即：为远方用户解决车皮；对短距离运输工具有困难的用户送货上门。企业内部奖金分配由过去单纯与生产实绩挂钩，改变为生产实绩与产品销售实绩交叉挂钩。对销售部门在核定销售指标的基础上，还实行了销售量定额计奖办法，属于新开发的用户，按销售量给予鼓励奖。实施双线挂钩后，有效地增强了职工的市场意识和销售部门人员的责任感。销售工作打开了新局面，国内用户由原来的500多家，增加到600多家。 (二) 加强资金管理，坚持钱货两清 1990年的资金周转受到市场疲软等因素的影响，为此，他们坚持资金效益观念，加强资金管理，组织均衡生产，缩短生产周期，抓紧产品发运，加速货币结算，坚持“钱货两清”。销售钢材除有信誉的单位办理托收外，其余采取款到发货(指款到达本厂帐户后发货)，客户持汇款单存根联概不办理，因此，该厂即使在市场疲软的严峻形势下，资金供应也没有中断，并成为省冶金系统没有“三角债”的单位。 (三) 开展“双增双节”，向管理要效益 他们从挖潜增产量，提高质量降消耗，盘活资金抓管理，扩大销售增效益等四个方面制定了60多个增收节支项目，计划目标800万元，进行层层分解落实，并采取了以下几条措施： 1.强化生产管理，深入挖潜降耗，降低生产成本，严格考核制度 抓节能出效益。在炼钢生产时，通电前做好充分准备，通电后即正常运行。在冶炼过程中，严格坚持标准化操作，年节约金额115万元。 2.抓会计工作达标升级 他们厂进一步坚持树立企业升级意识，促进企业“双增双节”活动的深入开展，强化职工的节约意识，培养爱厂如家、勤俭节约的好思想、好作风。如生产车间进一步加强财务管理，提高产品质量、增加产量，为提高经济效益奠定基础。他们结合企业实际，开展定额管理，根据各车间的品种结构、生产特点、工艺要求建立了定额管理体系。进一步改善了生产车间的现场管理，对提高产品质量，提高生产效率，确保安全生产起到了保证作用。 3.严格管理考核 厂部对各生产车间签订经济责任制的承包，科室除行政费用按人员定额使用外，实行与生产车间和销售部门经济责任制双线挂钩。在生产安排上，实行倾斜政策，对产品质量、负公差轧制以及消耗水平好的生产车间，在计划安排、供电、工装备件供应上实行三优先。反之，责成停产整顿，达到要求后才能投入生产。鼓励生产水平高的车间，多生产优质、低耗产品。在考核上求细求实。如炼钢车间返废料纳入经济责任制后，工人工作认真负责，一丝不苟，1990年返废率比上年下降0.26%，多成材4500多吨，增收270万元。 五、向世界第一流冲刺 引进成功，效益猛增，曾经不赞成引进的同志尝到了甜头，纷纷向沈文荣建议，趁热打铁，我们再买一套。然而此时的沈文荣考虑的已不再是买二手设备，而是向更高的目标冲刺──引进世界第一流的设备和技术。 当今世界，德国的超高功率竖式电炉属第一流，全世界只有4台；瑞士的新型连铸机属第一流；美国摩根的自动化轧机属第一流；西门子的电器属第一流。靠自己积累资金，雪球越滚越大。如今，沈文荣财大气粗，气魄大了，想问题更超前了。他说，要引进，就引进第一流的设备。这样，出的产品是世界第一流的，经济效益是第一流的，管理是第一流的。目前，沙钢已成为江苏冶金行业第一家省级集团。集团由23个紧密型、25个半紧密型、100个松散型企业组成，是一个集原材料供应、产品设计、生产、销售、贸易、科研和人才培训为一体的经济联合体，它既能炼钢，又能轧钢，还能拆船，制造机械??他们雄心勃勃，规划到2000年年产钢能力达到200万吨，建成我国最大的电炉钢生产基地。 沙钢从无到有，从小到大，从它诞生的那天起，没有吃国家一口奶，正因为它没有吃国家一口奶，它早就进入市场经济，在市场经济中，它奋力拚搏，学会了捕捉信息，学会了经营决策，学会了经营管理，学会了引进项目??造就了沈文荣一批有胆有识的沙钢人。 【教学功能】 本案例属于综合型案例，分析时可侧重于决策职能、创新职能、系统原理、管理的目的等知识点进行。 案例分析关键词：管理、决策、创新、系统、效益。 【思考题 】 1.沙钢经验到底说明了什么?对你有何启示? 2.沙钢白手起家，由一个小小的轧棉花厂发展到现在的同行业综合实力排名第二的冶金企业，依靠的就是大胆的决策。你认为这种观点对否？为什么? 3.案例中谈到沙钢在管理中处理好了几个关系，是否完善?为什么? 4.管理的目的到底是什么?试结合本案例予以分析。 【案例分析】 在我国冶金战线上，又崛起一颗新星，这就是江苏沙钢集团公司。 这个公司悄悄地从小作坊起家，逐步发展成为拥有相当实力的钢铁企业，总资产达55亿元，管理是第一流的，产品是第一流的，效益是第一流的。它的成长引起了国内外的关注。 极为可贵的是，它在成长中没有花国家一分钱投资，全部资金靠自己积累，这在我国钢铁企业中罕见。 正因为它没有吃国家一口奶，它不等不靠不要，完全按市场经济规律办事，找市场，找信息，重管理，找出路??路子越走越宽。 正因为它没有吃国家一口奶，艰苦奋斗，爱“财”如命，不乱花一个铜板，把资金都用在刀刃上。 正因为它没有吃国家一口奶，它在市场经济的海洋中，奋力拚搏，边干边学，造就了一大批沈文荣这样的企业家。现在，我们有些国有企业，建设一个项目，伸手向国家要资金少则上千万元，多则上百亿。由于管理混乱，工程还未开工，费用花了不少。出国旅游呀，请客送礼呀，大吃大喝呀??统统都算在工程费上。施工浪费严重，工期一拖再拖。结果投产之日也就是亏损之时，多年不得翻身。 现结合思考题分析如下： 1.沙钢经验到底说明了什么?对你有何启示? 沙钢经验说明，必须走改革之路，改革要靠自己的努力，要加强管理，向管理要效益，要善于决策。没有吃国家奶的孩子，长得快长得好。光靠国家喂奶的孩子，自己不成器，越喂越娇，越吃越懒，最后连走路都不会了。这就是沙钢经验给我们的启示。 2.沙钢白手起家，由一个小小的轧棉花厂发展到现在的同行业综合实力排名第二的冶金企业，依靠的就是大胆的决策。你认为这种观点对否？为什么? 沙钢白手起家，发展到今天这个状况，依靠的是正确的决策。如：基于沙洲县经济正在崛起，但缺乏重工业的状况，决定转产搞轧钢厂；特别是基于旧设备、老技术，决定引进世界先进的技术装备──一套二手电炉炼钢、轧钢设备。正确的决策绝对不仅仅是“大胆决策”，它要求建立在认真的调查研究和科学分析基础之上，同时它也要求决策者的风险意识与果断，决策者要敢于冒险，但绝不盲目冒险。 3.案例中谈到沙钢在管理中处理好了几个关系，是否完善?为什么? 案例中谈到沙钢在管理中处理好了几个关系，即两个文明建设的关系、贡献与利益的关系、考核与指导服务的关系、领导与群众的关系等，应该说基本符合当时的需要，但在管理工作中应处理的关系远不止上述这些企业内部的关系。企业外部的关系，如企业与国家、企业与企业、企业与用户、企业与众多公众等之间的关系尚需要进一步明确、完善。 4.管理的目的到底是什么?试结合本案例予以分析。 管理的目的众说纷纭。从企业角度讲，管理的直接目的是充分利用、协调好企业的资源，使人尽其才、物尽其用，使各种资源发挥最大的功能，使各部门、各环节效率提高。本案例中沙钢管理者对企业的人力资源、技术资源、信息资源、物力资源、财力资源的协调配置是比较成功的，管理的直接目的实现得比较好。企业管理的最终目的是盈利，实现最终目的必须以实现直接目的为基础、为前提。沙钢实现了年销售收入30亿元，利税总额2.2亿元，综合实力同行第二，说明它较好地实现了管理的最终目的。 一 场“什么是管理”的探讨 【案例正文】 李叶和王斌是大学同学，学的都是管理科学与工程专业。毕业后，李叶去了深圳一家有名的外资企业从事管理工作，而王斌却被学校免试推荐为该校的硕士研究生。一晃三年过去了，王斌又以优异的成绩考入北京某名牌大学攻读管理科学与工程的博士学位。李叶在当上部门经理后也来到该校参加MBA培训。 王斌在办理报到手续时与李叶不期而遇。老同学相见自然免不了要“促膝长谈”，因此两人约定：晚上来个“一醉方休”。王斌如约而至，两人在酒足饭饱之余闲聊起来，由于两人志趣相同，一会儿，他们就关于“什么是管理”的话题聊开了。 王斌非常谦虚地问：“李兄，我虽然读了许多有关管理方面的著作，但对于什么是管理我还是心存疑虑，管理学家西蒙说‘管理就是决策’，有的管理学家却说‘管理是协调他人的活动’，如此等等，真是公说公有理，婆说婆有理。你是从事管理工作的，那你认为到底什么是管理？” 李叶略为思索了一会儿，说道：“你读的书比我多，思考问题也比我深。对于什么是管理，过去我从来没有认真去想过，不过从我工作的经验看来，管理其实就是管人，人管好了，什么都好。” “那么依你看，善于交际的、会拍‘马屁’的人就是最好的管理者了？”王斌追问道。 “那也不能这么说，”李叶忙回答说，“ 虽然管人非常重要，但管理也不仅仅是管人，正如你所说的，管理者还必须做决策、组织和协调各部门的工作等等。” “你说得对，管理不仅要管人，还要做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等等，那么，也就是说，做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等活动就是管理啦？”王斌继续发表自己的见解。 "可以这么说，我们搞管理的差不多啥都得做，今天开会，明天制订规则，后天拟订方案等等，所以说，搞好管理可真不容易。”李叶深有感触地说。 “那你怎么解释‘管理就是通过其他人来完成工作’，难道在现实中这种说法本身就是虚假的吗？”王斌显得有点激动地说。 李叶想了一会儿才回答道：“我个人认为， ‘管理就是通过其他人来完成工作’这句话有失偏颇，管理的确要协调和控制其他人的活动， 使之符合企业制定的目标和发展方向，但管理者决不是我们有些人所理解的单纯的发号施令者，其实管理者的工作量非常大，在很多方面，他们还必须起到带头和表率的作用。” “我同意你的观点，管理者不是发号施令者，管理也并不就是叫别人帮你做事。管理者是‘舵手’，是‘领航员’，他必须带领其他人一起为组织目标的实现而奋斗。不过在咱们中国，听说在一些国有企业，只要你能吃、能喝、会拍‘马屁’，你就是一个好管理者，就会受到上级的器重，对此你有何高见？” “在咱们中国，的确存在着相当普遍的官僚主义、拉关系的现象，这恐怕是我们的传统体制留下的弊端，但这不是说管理就是陪人吃饭、喝酒、拍领导‘马屁’，在外资企业，这种现象几乎不存在，只要你有本事，能干出成绩，用不着你去拍马屁送礼，上级也一样器重你，你就能获得提拔，得到加薪。因此，从某种意义上来说，管理就是管理者带领组织成员一起去实现组织的目标。” “可是??” 夜深了，可李叶和王斌好像并没有丝毫的睡意，两人还在围绕着关于“什么是管理”的话题继续探讨着。 【教学功能】 管理是一个人们经常谈论的话题，但对于什么是管理，目前管理界并没有完全统一的定义，从不同的角度看，管理就有不同的内涵。本案例主要涉及管理的概念、管理对象及管理者行为等内容，可在讲解有关管理概述部分时选用。 案例分析关键词：管理、管理者。 【思考题 】 1. 有人说：“管理就是管你的”。对此，你如何看待？ 2. 案例中王斌说：“管理者不是发号施令者，管理者是舵手、领航员??”，你同意这种说法吗？为什么？ 3.你认为：一个人是管理者必然是领导者吗？或者说是领导者必然是管理者？你如何看待这个问题？ 【案例分析】 1.有人说：“管理就是管你的”。对此，你如何看待？ 管理除了管被管理者外，还要管其他各种资源（财、物、信息、时间等）。 管理的内涵应涉及： ──管理的职能（决策、计划、组织、领导等） ──管理的目的（实现组织目标：效益） ──管理的主、客体（管理者、被管理者） 李叶与王斌的分歧： ──李叶对管理内涵的认识是从行为科学理论（以人为中心）出发的，当然也涉及到管理的职能。 2. 案例中王斌说： “管理者不是发号施令者，管理者是舵手、领航员??”，你同意这种说法吗？为什么？ 回答此问题的关键是：管理者应完成哪些功能问题。 一艘轮船要顺利驾驶到目的地，船长的角色职能包括：设计方向的领航员（计划）,实际控制方向的舵手（控制），轮船的设计师或选用者（组织），全体船员形成支持、参与和沟通关系的促进者（领导）。 领导──包括两个过程：指挥部下的过程；引导、激励部下过程。此提法忽视了前者。 3.你认为：一个人是管理者必然是领导者吗？或者说是领导者必然是管理者？你如何看待这个问题？ 国外：是管理者必然是领导者。 国内：是领导者必然是管理者。 一般来讲，一个人既是领导者，又是管理者。但时常有偏离： （1）领导者并非一定是管理者（如：非正式组织的头头）； （2）管理者并非一定是领导者（因为领导的本质在于下属人员的追随与服从）。 两者有联系、重叠和交叉。 管理：是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。 领导：可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上，但更多的则是建立在个人影响力、专长权以及模范作用等基础之上。 任命：领导者：可以任命，也可以从一个群体中产生出来。 管理者：是被任命的。 影响力的来源： 领导者：权力影响力（职位权力）、非权力影响力（个人权力） 管理者：来自所在的职位所赋予的正式权力（职位权力） 贾厂长的无奈 【案例正文】 江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽然年过半百，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他却说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢？”贾厂长是这么说也这么做的。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。 每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！ 在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂 长那里，当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。象这样的例子在厂里时有发生。 虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。 仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。 贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。 【教学功能】 管理者行为、管理层次和管理幅度都涉及管理的效率。作为一个高层管理者，他的管理对象不是面面俱到，也不是进行一般程序化的管理，而在于进行非程序化的、例外的、战略性管理。在一个规模较为庞大的组织里，那种事必躬亲的管理者决不是一个好的管理者。本案例主要涉及管理者角色、管理层次、管理幅度、领导艺术等方面的内容，可在讲授管理与管理学、组织职能、领导职能等内容时选用。 案例分析关键词：管理者角色、管理层次、管理幅度、授权、领导艺术。 【思考题 】 1.贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？ 2. 内陆银行总裁大卫·拜伦一直坚守这样一句格言：“一是决不让自己超量工作，二是授权他人然后就完全忘掉这回事。”你认为这句格言对贾厂长有何启示？ 3. 你认为一名高层管理者的主要工作是什么？ 【案例分析】 本案例中所反映的问题值得每一位管理者深思，案例中反映的“贾厂长的无奈”具有一定的普遍性。 随着组织规模的扩大、所处理事务的繁杂，那种事必躬亲的管理者决不是一个好的管理者。且不说其因繁琐的管理事务所受的“疲战”之苦，严重者则可能因只顾小事而贻误了组织重大事情决策的良机，而且这种“老黄牛式耕耘”给组织所带来的回报未必如人所愿。 本案例主要涉及管理者角色、领导艺术与方式、组织结构的运行（主要是授权、集权与分权）等方面内容，分析此案例，可帮助学生正确认识管理者应扮演怎样的角色，进一步领会领导艺术和方式对组织心理气氛及士气的影响，以及组织如何得以有效运行等有关方面的教学内容。 现结合案例中的思考题作如下分析： 1. 贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？ 贾厂长的确是一个好人，但可以明确讲，他不是一位优秀的管理者，而是一位“假厂长”。因为他将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了，而本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边，原因是他再没有时间去做只有他应该做的工作，这就是贾厂长的无奈！ 对照领导艺术具体分析如下： （1）授权艺术，企业的高层管理者应抓组织的全局性、方向性及与目标有关的重大方针等问题，其他的凡下 属可做的事，应授权下属去做，并且一经授权，就不要再去插手，即要坚持“例外原则”和“授权原则”。然而，贾厂长几乎大事小事都包揽无余，结果既累坏了自己，又使下级憋气，直接影响到良好的组织心理气氛和高昂士气的形成，企业还谈何活力？！ （2）沟通艺术，管理者要善于及时了解被管理者的反应、感受，即开展双向沟通交流。本案例中的贾厂长整天被繁杂的事务所“淹没”，哪还有时间和精力与下属沟通呢？ （3）用人艺术，管理者不能孤军奋战，而应取得下属的合作和支持，要善于调动下属，发挥他们的主动性、积极性和创造性，和自己一道实现组织的目标。从贾厂长推行的成本管理中可见，职工我行我素，没有形成企业的向心力。优秀的管理者在用人方面要坚持“用人不疑”，只有这样，被管理者才会以实际行动表示你对他的信任，使其尊重和自我实现的需求得到满足，从而激发其工作动力。然而，案例中的贾厂长却过于“用人多疑”。 2. 内陆银行总裁大卫·拜伦一直坚守这样一句格言：“一是决不让自己超量工作，二是授权他人然后就完全忘掉这回事。”你认为这句格言对贾厂长有何启示？ “决不让自己超量工作”指的是不超越自己职权范围而行事，而干自己应干的份内事。据此，贾厂长应先明确自己是最高管理者，其职责和任务是对全厂实行统一指挥、协调和综合控制，并作出高层决策及对重大事情进行处理，如人事安排、企业发展方向及战略等；然后，科学合理地安排时间，集中精力干好这些大事。 “授权他人然后就完全忘掉这回事”指的是把下属能干的事授权下属去干后，就不要再干涉。贾厂长应充分相信下属有能力做好他们职责范围内的事，应将类似生活、生产例行检查等日常事务性的工作交给下属去做。 3. 你认为一名高层管理者的主要工作是什么？ 作为一位企业高层管理者，其主要工作是抓企业的重大问题，如企业发展方向、战略，生产经营中的突发问题，部门之间的关系协调等问题，一句话，主要是抓部下解决不了或无力解决的重大问题，只有这样，才能调动各方面的积极性，才能促使企业的长足发展。 工人们为何不满？ 【案例正文】 高明最近由大冶某总公司委派到下属的油漆厂，担任油漆厂厂长助理，以协助厂长搞好管理工作。高明毕业于某名牌大学，主修企业管理专业，来油漆厂之前在公司企业管理处负责人力资源管理工作。这次来油漆厂工作，他信心十足。 到油漆厂上班的第一周，高明深入车间体察“民情”。一周后，他不仅对工厂的生产流程已了如指掌，同时也发现生产效率低下，工人们怨声载道，他们认为在车间工作又脏又吵。工厂对他们的工作环境压根儿就没有改善性措施，冬去夏来，他们常常要忍受气温从冬天的零下10度到夏天的40多度的剧烈变化，而且报酬也少得可怜。 在第一周里，高明还看了工厂工人的有关记录，从中他获悉以下信息： 工厂以男性工人为主，约占92％。50％的工人年龄处于25至35岁，36％的工人在25岁以下，14％在35岁以上。工人的文化程度较低，66％的人小学毕业，初高中毕业占32％，具中专、技校学历的仅占2％。任职时间较短，50％的人在油漆厂工作仅1年或更短，30％的人工作不到5年，工作5年之上的仅占20％左右。 高明将他一周来所了解的情况向钱厂长作了汇报，同时向他提出自己的一些想法：“钱厂长，与车间工人们在一起，我发现他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想真正把生产效率搞上去，必须首先想办法去满足他们的需要。”没想到钱厂长却振振有词地说：“要满足工人们的需要？你知道，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。他们所关心的仅仅是通过工作获得外在的报酬，如能拿到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。”钱厂长稍稍停顿了一下，语气更为激忿：“小高，你在车间一周也看到了吧？工人们很懒，他们逃避责任，他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。”钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。他认为钱厂长对工人们的评价不太正确。通过与工人们一周的接触，他觉得他了解工人，也相信工人。 于是，高明准备第二周向所有的工人发出调查问卷，以便确定出工人们有哪些需要，并找到哪些需要已被满足，哪些未被满足。他希望通过问卷结果来说服厂长，重塑油漆厂工人的士气。在问卷中，他根据对工人工作的重要程度排列了15个因素，每个因素都涉及到他们的特定工作。调查问卷的结果显示，工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外的工作。工人们还要求工作具有挑战性，能运用创造性，并激