企业控制采购成本的策略

企业控制采购成本的策略 　　采购是企业经济活动的重要组成部分，也是企业有效降低经营成本的一个关键途径，下面是搜集的一篇相关，欢迎阅读参考。 　　摘要：针对影响采购成本的各因素,找到解决对策,对企业采购成本存在的问题进行分析,提出控制采购成本的新途径,最终以最低的采购成本获取最大的经济效益.降低采购成本既是企业"第三利润源泉".也是实现第一利润的坚实基础.现代企业的采购管理,是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资.通过采用科学有效的管理方法,合理安排购进物资及适量调整库存,从而最大化的降低采购成本.过去,许多企业往往偏重于市场营销带来的销售收入,忽视了加强采购管理以降低采购成本,因此,详细掌握降低采购成本的有效途径,对于企业采购工作非常重要. 　　关键词：采购管理/控制成本/策略 　　1采购成本控制概述 　　1.1采购成本的概念 　　采购成本的高低是衡量采购是否成功的重要指标.采购过程中发生的成可以分为显性成本(即可计算的成本)和隐性成本(即机会成本).显性成本是指采购过程中实际可能发生的货币支出成本,隐性成本是指在采购活动的机会成本.它们在采购过程中又通过各种表现形式影响着采购成本的大小. 　　1.2影响采购成本的要素 　　采购成本的构成具有多样性和动态性的特征,影响采购成本的主要因素有:采购价格因素;采购数量因素;物品市场信息因素;物品的运送方式因素;采购策略因素. 　　1.3控制成本的途径: 　　针对影响采购成本的各因素,应采取对策,在采购中把握主动,应用有的方法使采购物资的价格成本最低化. 　　1.3.1集中和批量采购法 　　集中采购是将各部门的需求集中起来,采购方便,可以较大的采购筹码得到较好的数量折扣价格,规划后,可取得供应商标准品的优惠价格,库存量也可以相对较低. 　　电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件.通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种.采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购.仅此一项改进,就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本.通过集中和批量采购,最终达到降低采购成本的目标. 　　1.3.2采购价格 　　在采购价格问题上,小企业的确处于被动的地位,但这并不意味着中小企业在控制采购成本上无路可走.这里我举一个中小企业成本控制成功的例子.该公司是一个不足20人的小企业,但它能在电子产品的激烈竞争下始终保持较高的赢利水平,与其财务理念有很大关系.其管理理念是: 　　成本控制有张有弛--成本控制是许多中小企业所普遍重视的,但成本的节约应该是有取舍的.为了节约人员的开支,该公司对成本的控制采取了不同情况不同对待的方法.对于少量的终极用户安装业务,多采用临时聘请熟识的工程队;对于机器的日常小规模维护,则采用对业务人员进行普及技术培训的方法;而针对高端机器的紧急修理则采取和上游厂商签订维护的方法. 　　中小企业应树立不断通过技术创新来降低产品成本的观念.以技术创新促进成本管理,从短期看,技术改造需要投入,开发新产品也需要投入,这都是增加成本的因素.但从长期看,它所带来的增利因素要大于其投入的成本因素. 　　人人参与财务管理--这个公司财务部有4名会计.虽然公司的会计人员很少,但他们的财务工作却对整体公司的运作起了强大的约束作用.南京仁杰电子公司推行的是"人人参与财务管理"的模式.在公司的走廊以板报的形式,由财务人员每天按照的具体条目更新现金回收状况.于是业务人员经常来查对,主管也可以通过它来获得对二级经销商回款情况的估计.这样,每个人都可以从这里获得重要的信息.在公司,应收账款在收回前只不过被看成是一项市场费用,如果还没有收到货款,就不能算销售已经完成,也没有客户满意度而言,当然也不会给相应的销售人员支付佣金."人人参与财务管理"的模式,极大地调动了销售人员的积极性,杜绝了销售人员只管签订合同而不管实际收款的情况. 　　重视存货管理--该公司对每月的销量都进行细致的统计记录,并设定了管理软件中的库存模式,一旦存货低于警戒线即立即补货.长期经营的经验使他们公司的存货占用资金非常低.该公司与长期合作的生产企业均有详细的协议.对于设置的付款比例是按照与买方合同的收款比例同步的,这样就大大降低了由于付款时间差距引起对现金大量占用的风险,也对厂家为机器设备安装期间提供的售后服务起到了一定的牵制作用.而对于小型设备突然出现的需求量浮动,他们采用向同行调货的方式实现,虽然比直接从供货商调货价高,但由于次数少,相比起来也比囤积大量库存占用流动资金要划算得多. 　　该公司运用管理软件进行库存管理,在保证存货供应的同时,节约了存货占用的资金.目前大多数的贸易类企业采取零存货的方式,按订单直接供应给客户,避免了存货因价格变动导致损失的风险. 　　2企业控制采购成本时存在的问题 　　2.1企业实施采购成本控制的重要性分析 　　由于近期来受到金融风暴的影响,国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下,根据经济部最新完成于七月份公布的一项调查制造业经营实况分析结果发现,在制造业中有高达63.49%的业者认为,市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难,其次依序为汇率变动不稳,工资太高,基层劳力不足,市场需求停滞以及管理及技术人才不足.由此可见,企业在面临国际间日益激烈的竞争,产品生产周期逐渐地缩短,消费者的产品需求多样化,以及产品技术层次不断提升的压低下,如无法有效的开源,节流则成为企业因应变局的有效方法之一.尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下,降低采购成本,则是采购人员提供企业附加值最直接的方式. 　　2.2不注重与供应商的长期合作关系 　　长期以来,企业在采购中只注重谈判、比价、压价,缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变,更没有从一味压价向建立双赢机制转变.采购就是"一次性"交易,一手交钱一手交货,货款两清各自走人.在这种没有售后服务保障的采购方式下,一旦所采购的商品出现了问题,就很难找到原供应商进行换货或者是赔偿,重新寻找其他供应商提供相同或类似产品又需要付出新的成本.供应商关系成本、订货成本、运输成本等采购成本的重复支付,无形中就增加了采购成本,因此,与供应商建立长期可靠的关系对于企业来讲至关重要. 　　2.3不重视采购管理 　　部分企业不重视采购管理,导致采购制度不规范,基础工作薄弱.很多企业的管理者单纯地认为采购只要钱花的少就是好,公司还有其他诸如市场、销售、研发等等重要的工作要做,公司的低成本扩张和谋求更大发展空间才是最重要的,采购只是后勤部门的小事,不会影响发展大局.一些企业虽然制定了采购制度,但并不完善,从而使采购活动不规范,采购工作无章可依,给采购人员提供了暗箱操作的机会,给采购各环节都增加了不必要的浪费,增加了采购成本.如已经破产的家族企业雅士乐有限公司,该企业为零售企业.由于市场经济萧条,零售业这一行业的竞争亦愈演愈烈,然而在市场经济大战中雅士乐最终以失败而告终. 　　该企业属于家族企业,在过去几年里其经济效益也不错,但为什么会倒闭.据此我们询问了曾在该企业财务部门工作李经理.就李经理而言,该企业主要是由于缺乏有效地监控和激励机制,而且任用直系亲属或关系紧密的旁系亲属,作为采购经理或核心采购人员.由于老板亲属的管理能力和学习能力起点很低,让他们管理采购部门,虽然从可信度上比外姓人高,但他们的采购效率、采购质量和采购成本都会受到能力的制约和限制.据了解有一个行内民营企业营业额6亿人民币左右,这个公司老板告诉李经理,他发现自己的亲属做采购有问题,经过调查,供应商交代他的亲属向自己索要20%的回扣. 　　而且最为明显地是供应商多为旁系亲属,因为有亲戚照顾生意,就像有一道隔离墙将供应商与激烈的竞争隔离开来,所以供应商会缺乏足够的动机去改善管理,提高品质、降低成本、改善交货期等.经调查核实,该企业确实存在诸多问题,因此也难以避免淘汰这一恶果. 　　2.4盲目追求先进的采购方法 　　科学的采购方法很多,如订货点采购、电子商务采购、供应链采购、战略采购等,但很多企业不根据自己企业的实际情况,忽视基础的管理和实际情况,盲目追求先进的采购方法,到头来不但没有收到很好的效果,反而倒增加了采购成本. 　　3企业控制采购成本策略 　　采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少,而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加,以及企业竞争力的增强.由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上,因此,控制好采购成本并使之不断下降,是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一. 　　3.1集中采购---采购规模优势更大化 　　如大型零售业家乐福集团继上海、武汉、北京等城市试点之后,在中国掀起的一场农民直供采购模式,即与农村合作社合作,集中在广州一带,家乐福一高层透露,压缩20%~30%成本.这批直采农产品包括水蜜桃等5种以上水果,土豆、西红柿等10种左右蔬菜单品,家乐福广州食品采购人员透露. 　　据不完全统计,批发商一直是大型综合超市蔬果产品的主要采购途径,即便如北京物美、沃尔玛今年初在海南建立的采购基地,也仅是与农业大户合作.按照一般流程,这种从农民到超市物流采购模式通常需经4个以上环节,"经纪人、批发商、批发市场、超市供应商各类中间商环节的采购成本至少占据20%~30%利润."不止如此,农产品从田里到批发市场需要1~1.5天,批发市场到超市又要2~2.5天.而选择农民直供,由农民专业合作社直接配送,我们也可以了解到,下午采摘的蔬菜第二天早上就能进入家乐福生鲜早市的卖场. 　　"直接提供和原来同样规格和品质的土豆,当地批发商收购价为每公斤0.8元,直供后家乐福从合作社收购的土豆价格为每公斤1.84元."其原专业合作社社长李大伯向我们透露.事实上,这一价格仍比广州供应商最低报价每公斤2.3元低.胡先生表示,因为中间环节取消后,为供应链压缩了20%~30%的成本. 　　由于家乐福不会提高利润,其中10%~15%提供给农民,另外10%~15%转让给消费者.这意味着,家乐福所有农产品维持原来利润、成本,而且通货膨胀带来的成本上升压力也随即被消化.集中采购的优势在家电行业同样显现.海尔集团采购部一位工作人员告诉我们,由于整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购,就为公司节省成本达到20%到30%. 　　而且针对本次涨价风潮,海尔集团特别提出了"四大"集中采购策略,即"大订单、大客户、大市场和大资源." 　　然而,要做到集中采购,听起来容易做起来难,有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成. 　　众所周知海尔集团属于一大型家电企业,而电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标准化的标准化,能采用通用部件的尽量使用通用部件.通过这些措施,海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种.采购产品种类减少,才能顺理成章地实现集中采购.据透露,仅此一项改进,就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本. 　　3.2联合采购---中小企业联合抵御风险 　　中集化集团在集装箱制造领域是行业里的领先者,当该集团采购部李经理谈到集中采购的问题时,李经理直言不讳地指出,集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段.没有多品类的产品线,产品销量没到一定规模,根本不可能实现集中.所以,在集中采购方面,中集的竞争力相对比较强. 　　这话听起来虽然有些残忍,但众多中小企业管理者还是比较认同的. 　　天合宁波电子紧固装置公司一位下岗职工告诉我们他的看法,说"企业规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权,像大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格,我们只能唯唯诺诺地接受;但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时,我们的腰板也是挺得硬硬的." 　　"大鱼吃小鱼,小鱼吃虾米."该职工仿佛一语道破. 　　沃利嘉咨询公司的陈义晴则认为,该职工的说法有失偏颇.他认为,在采购价格问题上,小企业的确处于绝对的被动地位,但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走.比如,跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法.在可能的情况下,中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟. 　　中小企业如果在原材料采购上联合起来,就可以增加防范风险的能力.一来多家企业联合采购,集小订单成大订单,增强集体的谈判实力,获取采购规模优势,争得和大企业一样的"江湖地位";二来联合采购的对象是原材料生产企业,这样就可以摆脱代理商的转手成本,通过直接与制造商交易,减少中间层次,大大降低流通成本和保障产品质量. 　　3.3通过战略成本管理来指导采购成本控制 　　3.3.1估算供应商的产品或服务成本. 　　企业传统的采购管理只是过多强调公司内部的努力,而要真正做到对采购成本的全面控制,仅靠自己内部的努力是不够的,应该对供应商的成本状况有所了解,只有这样,才能在价格谈判中占主动地位.可以通过参观供应商的设施,观察并适当提问以获得更多有用的资料;技术交流等方式估算供应商的成本.在估算供应商的产品并了解哪些材料占成本比重较大的基础上,可安排一些使自己在价格上有利的谈判,并尽可能加强沟通和联系,即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径,从而降低自己企业的材料成本. 　　3.3.2对竞争对手进行分析. 　　对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何.我们的优势在哪里.对手的优势在哪里,优势和劣势的根源是什么,是源自于我们与竞争对手战略上的差异,还是源自于各自所处的不同环境,或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因.然后从消除劣势,保持优势人手,制定在竞争中战胜对手的策略.通过对竞争对手的分析,找到努力的方向,在竞争中保持先机. 　　3.3.3与供应商建立长期的战略伙伴关系. 　　供应商战略伙伴关系选择主要针对下列两类供应商:一是只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场,需要采取战略合作的原则,以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排产、更低的成本和更多的支持.如为兰州石化公司供应丁二烯的扬子石油化工股份有限公司、供应稀土的中国稀土公司,兰州石化公司与他们建立了长期采购协议,由于这些供应商是石化公司的战略合作伙伴,所以在资源市场比较紧张的情况下,他们也会尽可能地保证兰州石化公司的原料供给.二是供应商运行中具有最高信用等级的供应商.在推进战略协议采购过程中,逐步实施对战略性物资、不可再生性物资与战略供应商建立合作伙伴关系,采取以中长期框架协议、年度采购协议的方式实现对战略资源的控制,努力改革传统的一料一单式的商务谈判业务模式,减少重复劳动,降低采购成本. 　　3.4全球一家---增加企业的底气 　　由于同是受到原材料涨价的威胁,为能够实现国际采购的企业也明显表现出更强大的竞争力. 　　去年10月,因为钢材涨价,业内风传家电产品因为成本增加要提高售价.就在那时,日本松下公司逆市而动,宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价.当时就有专家指出,松下公司之所以有底气降价,主要是因为它的全球采购网络,使得它的材料成本低于中国同类企业. 　　和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样,利尔奇公司也是一家为整车厂配套的零部件企业.但我们在江苏利尔奇总部所观察到的气氛就和天合公司不一样,因为我们看不到原材料涨价带来的紧张和悲观. 　　公司物流部陈小姐特别指出,因为利尔奇实现了真正的全球采购,所以可以从全球配置各种原材料资源.这在一定程度上缓解了成本增长的压力. 　　在利用全球材料上,值得特别提示的是税收问题.我们在某大型家电集团了解到,除了针对本次原材料涨价风潮,集团特别强调了保税物资的应用.据集团采购部透露,以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致,现在注意了这个问题,所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税,就此,集团进口的原材料节省成本约10%. 　　3.5提高产品附加值---解决问题还需从长计议 　　"当原材料涨价导致成本不断增加之后,企业也开始采取上面这些优化供应的措施,其实都是亡羊补牢.很难有立竿见影的效果."史先生说,"倒不如在产品的另一端做文章." 　　史先生的观点和我们的观点不谋而合.因为,通过我们调查了解到,通常越是产品附加值高的生产环节,对原材料涨价的态度都比较平和.越是原材料成本占的比例高,产品附加值越小,企业对原材料涨价越在乎. 　　要增加产品附加值,一个是增加产品的技术附加值,一个是增加产品的品牌附加值. 　　当吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值时,他不无艳羡地告诉我们一个故事.说他不久前看到利安克斯的一款新型智能吸尘器,售价高达13600元.后来经过他和技术专家估算,这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元,还不及最终售价的零头."有那么高的利润空间,成本增加多少都不怕."吴广说. 　　产品品牌附加值增加,主要是做到"差异化".按照史先生的说法,企业同质化经营,是造成供需矛盾的结构性原因,而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略,"根本没有预留进一步降价的空间.所以对原材料涨价基本没有多少承受能力."改变这种状况,惟一的途径还是要实行差异化的产品战略. 　　据此我们可以了解到,无论采取何种措施来消化成本增加的影响,都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题,恰恰相反,对任何有进取精神的企业来说,成本最小化、销售最大、效率最高,都是一个日常工作中不断完善的过程. 　　其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处. 　　结束语 　　通过对一些企业的深入调查所得经验,个人认为做好采购成本控制,需如下几点:首先是公司的领导要高度重视,尤其要重视财务工作.成本控制不仅是财务上的事情,而是与公司所有部门、员工都密切相关.为维护公司的利益思想和行动上要保持高度的统一. 　　其次,要有完善的内部控制制度,和适合本公司自己的财务制度.从供应商购买材料首先要货比三家,要与信誉好、产品好、实力强的供应商合作,对于大宗货物,最好有公司领导亲自前往厂家实地考察,价格的谈判要有两人以上,建议采购人员最好不要决定材料价格,价格的定夺最好是股东来谈,另外合同的签订要有两人以上,签订合同的人与决定价格的人职责分离.采购部的工作主要是负责货物的交接、押运以及做好公司和供货商的业务沟通.确保采购环节成本从源头上得到控制. 　　总之,采购是企业经济活动的重要组成部分,也是企业有效降低经营成本的一个关键途径.我们要追求采购过程的经济效益最大化,就要不断降低采购成本,以最小的成本去获取最大的效益,而要做到这一点,关键是要更新采购观念,通过采用先进的采购技术和科学的管理方法,努力追求采购的科学化、高效化,最终实现企业经济效益的最大化. 　　致谢 　　本最终得以顺利完成,非常感谢我的指导老师*老师.从论文的选题及研究过程都是在我的指导老师***老师的悉心指导下完成的.*老师多次为我指点迷津,帮助我开拓研究思路,精心点拨,尽心尽力的为我指导.*老师曾多次给我的论文指出问题,并告诉我改正的思路.在此谨向*老师致以诚挚的谢意和崇高的敬意. 　　在论文即将完成之际,我的心情无法平静,从开始进入课题到论文的顺利完成,有许多可敬的师长、同学、朋友给了我无言的帮助,在这里请接受我诚挚的谢意! 　　 　　杨涛杨路明《SCM对零售业采购成本的影响分析》江苏商论2009年5月 　　张颖《成本控制与管理》清华大学出版社2007年8月第一版 　　冯金英《论企业成本管理》科技信息(科学教研)2008年5月 　　梁俊《政府采购审计新探》南京审计学院学报2007年第三期 　　韩英哲余敏《加强成本管理提高企业竞争能力》包钢科技2009年第四期 　　徐剑主编:物流与供应链管理.国防工业出版社,2008 　　曾繁英:新时期饭店餐饮成本控制的思考[J].2009. 　　熊燕:论饭店餐饮成本控制[D].重庆大学,2009. 　　喻启军:酒店业成本控制问题研究[D].暨南大学,2008. 　　赵军:论酒店成本控制[J].《集团经济研究》.2007.