砍掉成本:企业家的12把财务砍刀(课程笔记)
讲师:李践
企业赢利教练·中国知名企业家
香港李嘉诚TOM 互外传媒集团总裁
中国跆拳道运动发起人
2003 年中国当代杰出广告人
2004 年中国广告业十大广告经理人之一
中国企业管理博士,[行动成功学]创始人
畅销书《做自己想做的人》、《开源节流》、《假如今天是我生命中最后一天》作者
一、企业的管理公式
1、企业家每天必须聚焦的数字就是10(收入)-9(成本)=1(利润),增10降9;
2、企业管理必须是数字管理,而不是语文管理;
3、成本下降10%,利润翻番;
二、当今企业家最大的障碍
1、不懂财务:很多企业家认为财务是很简单的事情,有收入自然就有财务。
企业家要懂三张表:损益表,资产负债表,现金流量表;
利润流程:收入-成本=毛利,毛利-费用=税前利润,税前利润-所得税增值税=利润;
企业成本组成:直接成本、费用、税费(营业税、所得税);
2、不看账目:“一翻两瞪眼,死后再验尸”。死前没有财务管理,死后再翻帐;
3、害怕数字:专业术语听不懂、财务数据看不懂,活在一种盲目的乐观状态当中;
4、重视不够:对财务不重视,对消减成本不重视,前面开源,后面漏钱;
三、企业家削减成本的12把财务砍刀
1、砍价专家:设立专人专岗(专心、专注、专人、专一),专业审核每一分钱(把每一分钱当成魔鬼);
建立专门的财务
和砍价方法(木桶严丝合缝,滴水不漏);
赚钱如针挑土,花钱如水推沙;
专业杀手的方法:价格数据库,供应商档案库;
具有识别风险的能力;
小公司可由财务总监担任,大公司由审计部担任;(职能:砍价专家,风险防范)
总结:找专业的财务砍价杀手,建立砍价制度和方法,总经理直接管理。
2、砍人手:千金重担人人挑,人人头上有指标;利润导向,让数字说话;使用时间结点图;任务到人;
设立电网,末位淘汰;
5个原则:目标明确,数字量化,具有挑战性,目标合理,目标有时间限制。
花钱的人:一方面要控制成本,另一方面要创造价值;
绩效评估:利润导向,20%优秀,70%合适(要加强培训、锻炼使其提高),10%不适(淘汰);
使用时间管理工具(时间圆饼图,时间责任图);
提升绩效,控制成本,人人有责;
销售团队激励:错误(收入*100%=佣金)正确(毛利*100%=佣金);
对于好工作,好岗位,好项目――――要竞争上岗;
竞岗要求:设定明确目标,如何组建团队,用什么措施和方法,要有承诺。
人员升职方法:(业务达到某一等级可享受待遇,通过竞争当选);
项目实施:目标分解到每月每周,如未能达到,马上查原因,找差距,措施,改进。设定电网60%,
任何时间低于60%(触电),解职。每周一上午评上周绩效,本周绩效目标和措施;
员工指标(新员工100,老员工200,60%是电网),指标跟人走,团队收留人员,同时增加其相应人
员的指标。一个团队达不成任务,解散,如人员无人接收,自动离职;
对待错误:第一次200,第二次500,第3次解职;
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在人性上是趋利避害,在管理上要奖罚分明;
有压力的目标不是压力是动力;
末位淘汰;
人比较安于现状,不要有安全感,要有危机感;
针对业务人员:低工资+高绩效;针对后勤人员:个人绩效*公司绩效;
后勤人员(不直接产生收入的人员)花钱要和成本挂钩;
总结:目标建立,利润导向,数字说话;通过绩效评估找到差距;建立电网,末位淘汰;个人绩效和公司绩效对接。
3、砍机构:机构扁平化;部门数字化;每个都是利润中心
机构臃肿3个方面:盲目扩大,侏儒政策(选人标杆),没有绩效量化;
不专设副总,上下兼职,指责明确,独挡一面;
对每个岗位利润量化数字化;
部门不是利润中心就是价值中心;
把每个部门变成利润中心;
以利润为导向考核每个团队,团队无合适的人,合并机构;
4、砍固定资产:固定资产=负债;谁购买谁负责;建立严格的流程和审核标准
忠告:资金不要发生在固定资产上,资本性开支要慎重,严格审核;
巨人集团史玉柱失败原因:资产投资失误,财务管理失误;
5、砍采购成本:竞标砍价;过关斩将...
采用竞标比价,不断开发新供应商,主要商品和
最少储备5家,每年至少新增一家(鲶鱼效应);
砍价专家,背对背采购;(5家资料,在数据库中重新查找比价)
全国或全球采购、外包或合作联盟;
做自己擅长的事:核心业务,核心产品,核心客户;
总结:供应商管理,专人专家;价格谈判过关斩将,高层出马;源头购买;动之以情以图回报;釜底抽薪,查原始单据(成本剥离);查竞争对手采购价。
6、砍预算:向供商要求砍掉20%;向花钱的消减20%
工具:预算管理,建立预算制度,责任人为财务总监全责,对成本进行全面的对照和假设,特别是资本性开支。对比上一个年度对营销、市场、产品、客户做分析和预测。对比上一个年度对成本、供应商、创新、贷款以及资本性开支做分析和预测。根据以上两个对比数字做预算,按年月日周分解进行财务控制。
向供商要求砍掉20%;向花钱的消减20%
砍不掉和切身利益挂钩(根据完成比例进行奖罚);
7、砍库存:库存是利润的杀手;先客户,后产品;先感应,后回应;库存率与奖金挂钩
库存率与管理者利益挂钩(营销负责人、生产负责人、仓库负责人)
8、砍劣质客户:砍亏损客户、砍欠款客户、砍无诚信客户、砍小客户
砍亏损客户(签订合同之前进行财务核算,找出盈利点);
砍欠款客户(对客户进行成信分类,规定授信金额,建立应收款
)
30天未收到款措施(第一次书面催款单;经理跟进;财务专人跟进;红灯亮,预警启动);
60天未收到款措施(当事人扣除30%奖金,其他奖金暂停;财务专管介入;第二次催款单;采取系
列措施);
90天未收到款措施(律师介入发出律师函;财务专管扣除60%奖金;公司高层介入;当事人所有奖
金全部停止);
90天以上(进入法律诉讼阶段;当事人奖金全部扣除);
砍无诚信客户(客户评级指标,VIP区别一般客户);
砍小客户(必须把有限的资源聚焦在大客户,建立大客户服务标准、流程、制度,专人负责)
9、砍日常开支:砍电话、砍汽车、砍应酬、砍差旅、砍办公设备。砍掉1分增加1分利润
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砍电话(手机自己配,公司不买,话费有标准,超额自己支付;直拨电话限制,每人一部电话,但非直线,长话在经理办公室,要拨IP;每月清单,非业务、信息费、非IP,由经理承担费用;电话费计入成本;训练员工如何快速打电话的技巧)
砍汽车(计算每部车100公里油耗,每月盘点,超标承担50%,节约奖励50%;维修指定地点,维修件返回公司;所有汽车费用计入成本,打入合同;停车费、过桥费坐车人签字,注明时间,核算入合同成本)
砍应酬(所有应酬计入合同;先合同后应酬(如否:由当事人先垫款,挂在合同上,有限额,不超过当事人一个月的工资,借款要经理认可,应酬由经理陪同);接待费有标准;内部员工人数不能超过客户;有高领导参加,其他领导一般不参加;指定接待餐厅;)
应酬
:对等接待、指标限定、借款服务、绩效挂钩、建立标线、底线保证。
砍办公设备(办公设备承包制,自己购买;纸张内部正反用;纸杯内部不能用,耗材定额,超标承担50%;每笔费用按成本计入帐目;所有开支按人头按业务计入成本;)
砍差旅费(占用时间成本、公司成本;出差问4个结果:想要何结果,不出何损失,不出有无替代方法,出了是否保证达到结果;建立出差标准,包干使用)
10、砍会议:节约时间、节约精力、节约机会
最宝贵的成本是时间成本;
为何开会,想要何结果,开会是达成决议,而不是讨论;
开会要短,限制时间;
解决问题,落实结果;
书面发言3分钟,口头1分钟;
11、砍面子:砍排场、砍虚荣、砍办公面积、砍豪华
没有票子就没有面子;
12、砍刀入鞘:每周只有1天付款,6天封刀。每月4天付款,26天封刀。每年只有317天封刀
集中付款便于管理;
可保证现金流;
节约人力;
四、对企业家的四点公告
1、忠告一:企业家要懂财务
总经理必须3项知识:营销知识、财务知识、团队知识
让专家做专家的事;
财务只相信制度,不相信人;
企业发展一定是建立在财务
的基础上;
三种人:为钱工作(打工),用人用产品赚钱(企业家),用钱赚钱(资本运作);
团队最重要的人(总经理、财务总监、营销总监、砍价专家、人力总监)
2、忠告二:每天紧盯3个数字:10-9=1;
一发现问题马上找原因,找措施,改进;
3、忠告三:财务先行
签单前先核算成本和利润,达标没有,利润平衡点;
招员工先核算成本和利润,指标、绩效以及奖罚;
决策前先核算成本和利润;
盖章前先核算成本和利润;
4、忠告四:奖励高手
节约成本的人要奖励50%
创新的人奖励50%
每月一条合理化建议;
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责任到人,无限责任;
采购等花钱部门,如果兼职人提供同质低价的,或其他地方看到,要承担企业损失;
企业家必须奖罚分明;
五、养成富人的思维模式
穷人,正向思维,起因――过程――结果;
富人,结果导向,逆向思维,思考结果――行动――得到结果;
结果导向:邓小平白猫黑猫,成王败寇;
花钱时间4个结果:花这一分钱,我会得到什么结果?不要这个结果,会造成什么损失?能不花钱或
少花达到这个结果吗?花了钱能否保证达到结果?
2006-8-17