牛正乾医药营销培训课程系列

nullnull主讲：牛正乾 九州通集团有限公司 2006年03月09日于安徽合肥医药分销变革与赢利模式选择2005年，您的感觉还好吗？2005年，您的感觉还好吗？阿里巴巴的CEO马云所说:今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分企业是死在明天晚上，见不到后天的太阳。 目录目录引言 一、医药分销变革：拐点与机遇 二、医药分销是什么 三、医药商业利润来源转移与模式选择 四、医药商业企业竞争力的塑造 结语医药分销企业竞争的无奈？市场化加剧医药分销企业竞争的无奈？市场化加剧此模型为哈佛大学波特教授的行业结构作用力模型中国本土先锋企业成功关键因素中国本土先锋企业成功关键因素一、医药分销变革：拐点与机遇一、医药分销变革：拐点与机遇2003年行业的震荡 2004年行业的新政 2005年行业的助推 2006年行业的。。？2003年行业的震荡 2004年行业的新政 2005年行业的助推 2006年行业的。。？1、市场化拐点1、市场化拐点2004年4月1日起正式施行新《药品经营企业许可证#管理办法#》。 标志医药分销对内资真正意义的完全放开！ 传统医药分销企业带来挑战，民营资本带来前所未有的发展机遇！ 医药分销领域真正意义的竞争由此开始！2、大流通拐点2、大流通拐点2004年4月29日关于贯彻执行《药品经营许可证管理办法》有关问题的通知中关于异地设库问题的解释！ 标志着地方保护带来的竞争优势大大弱化或将成为历史，全国统一大市场将会慢慢形成！ 国内医药商业之间真正的激烈竞争,从此才可能渐渐到来！ 传统医药分销企业如何应对？民营企业如何抓住发展机遇？ 3、国际化拐点—如何与狼共舞?3、国际化拐点—如何与狼共舞?2004年12月11日履行WTO的承诺;对外资的放开. 标志国内市场国际化开始预热！ 大家可能没有感受到外资对我们局部医药分销市场的影响！这种感觉那是对的？ 特别是2005年“狼”在快速增多，但“狼性”尚未暴露 所以我们:但千万不要成为温水中的青蛙！“狼”在增多，但“狼性”尚未暴露 “狼”在增多，但“狼性”尚未暴露 外企探路不断：裕利医药与中国新兴（集团）总公司共同投资的中国第一家中外合资医药流通企业——永裕新兴医药有限公司早在２００３年１２月１１日就宣告成立，裕利持股４９％。而在２００５年度，外资进入的脚步明显加快，不少合作项目都已开始进入实质性的操作阶段。 ２００４年１２月１１日，中国履行加入ＷＴＯ时的承诺，正式向外资开放药品的分销业务，经批准的外商可以在中国从事药品采购、仓储、运输、零售等经营业务。而第一个吃螃蟹的也开始了进一步的尝试与涉水：去年初，裕利又以香港子公司永裕（香港）医药有限公司（下称香港永裕）的名义，与上海康健进出口有限公司组建了永裕（上海）医药有限公司，香港永裕持股８０％。从持股４９％到８０％，这显然不单纯是数字上的变化，深层次的含意应该是外资企业对中国药品分销市场的看好和信心。而到了１１月，裕利又有了新的举动，宣布与赫士睿公司（Ｈｏｓｐｉｒａ）和法玛林珂公司（Ｐｈａｒｍａ Ｌｉｎｋ）组成亚洲策略联盟，联合进军包括中国在内的１０个亚洲市场。裕利对中国市场的觊觎在其步步为营的谋划之下，逐渐地变为现实。 null自裕利之后，登陆中国的外资企业也为数不少。继２００５年７月日本三九本草坊、阿尔布莱沙和伊藤忠商事株式会社等３家日本公司合资在广州成立第一家医药商业公司——日美健药品（中国）有限公司后，去年９月份，美国美华医药公司（以下简称美华公司）也正式通过了中国国家商务部的批准，通过全资并购北京市万维医药有限公司的方式，进入了中国的医药商业领域。短短的一个月之后，新加坡金利集团投资１亿元牵手成都科讯药业，成为进入西南市场的首家外资流通企业。而金利集团的母公司正是对中国医药流通市场窥探已久的印尼力宝集团。 “外来狼”似乎没有我们之前想象中的那么“凶狠”，短期内也没有出现像其他领域开放后国外资本“抢滩登陆”的场面。之所以出现这种情况，也许是时机还未到，因为外资企业对于中国医药商业这个“水潭”到底有多深并不了解。但这种情况绝对只是一个过渡时期，因为已有一些外资药品分销企业在同国内医药商业企业洽谈，不少外资制药企业也与国内医药商业企业频繁接触。种种迹象表明，外资与国内企业通过合资、合作进入医药流通领域的规模和数量都将逐渐增加。 4、全国化拐点4、全国化拐点2004年8月5日九部委联合下发发改运行[2004]1617号文件《关于促进我国现代物流业发展的意见》; 2005年4月29日国食药监市[2005]160号文件, 《关于加强药品监督管理促进药品现代物流发展的意见》; 2005年6月29日国食药监市[2005]318号文件,关于贯彻执行《关于加强药品监督管理促进药品现代物流发展的意见》有关问题的通知. 新业态出现的必然，行业进一步分工的开始，传统的进销差价的赢利模式带来挑战。５、新模式拐点５、新模式拐点自2005年12月1日起施行的《直销管理条例》 （政府希望大型医药保健品企业进军直销） 二○○五年九月二十九日发布，自二00五年十二月一日起施行《互联网药品交易服务审批暂行规定》 、二○○五年十月二十五日发布关于贯彻执行《互联网药品交易服务审批暂行规定》有关问题的通知。６﹑后GMP时代工业的挑战与商业机遇６﹑后GMP时代工业的挑战与商业机遇后ＧＭＰ时代的的营销困境！ 后招商时代的工业营销模式转变！ 委托加工正当时！ 虚拟药品分销网络平台正在开始购建！7、中国医改：看病难、看病贵！7、中国医改：看病难、看病贵！王建民:又一条无辜的生命为失败医改买单 第二个“孙志刚”！ 550万哈医二院“天价医药费”中国医改：国务院研究机构 评价与建议中国医改：国务院研究机构 评价与建议2005年7月28日，国务院研究机构结论：我国医疗改革工作基本不成功！ 一个结论激起万层浪！ 聚焦医疗体制改革_新闻中心_新浪网 新华网专题报道-医疗体制改革 中国医改不成功-搜狐新闻中心null看点一：让公立医院真正姓“公” 医院竞争规则的改变 看点二：医院经济运行机制要“推倒重来” 药品营销规则的改变 看点三：卫生资源要真正还原成“正金字塔” 低端市场的机遇关于我国医疗卫生改革的8、第三终端市场与行业机会 政策机遇、行业机遇8、第三终端市场与行业机会 政策机遇、行业机遇中央的“三农”政策 药品的农村“两网”建设 “新型农村合作医疗制度” 《关于加快发展城市社区卫生服务的意见》结果:分销全国化与服务区域化 结果:分销全国化与服务区域化 趋势：“大营销，小区域，精益化”趋势：“大营销，小区域，精益化”大营销：全国一盘棋，统一规划，打破行政区域限制，回避窜货／低价等恶性竞争带来的厂商冲突（商务／物流）； 小区域：按“经济区域”部署宣传推广，区域细化，责任细分（市场／促销）； 精益化：精耕细作，深度分销，注重效益；小 结小 结市场化、大流通、全国化、国际化、新政策 医药商业：站在拐点上，向左？向右？面临机遇与挑战，如何应对？二、医药（物流）分销是什么？二、医药（物流）分销是什么？医药商业历史与现状医药商业历史与现状模型来源： 李肃，《企业竞争力的诊断与评估》， 2004年基本竞争战略与分销业态（迈克尔·波特）基本竞争战略与分销业态（迈克尔·波特）模型来源： 美国哈佛大学迈克尔,波特教授，《竞争优势》一书1、两级医药分销渠道模式（医药批发物流扁平化）1、两级医药分销渠道模式（医药批发物流扁平化）模型来源： 牛正乾，《我国医药分销业态模式分析》， 2003年2、仓储配送式医药物流（医药流通渠道便利化）2、仓储配送式医药物流（医药流通渠道规范便利化）药品配送服务模型来源： 牛正乾，论文《我国医药分销业态模式分析》， 2003年3、专业的营销公司或代理商（区域市场）3、专业的营销公司或代理商（区域市场）经营品种不多，走总代理或区域代理之路，有专门的 学术推广队伍，实处开拓能力较强，风险大。模型来源： 牛正乾，论文《我国医药分销业态模式分析》， 2003年4、区域性的纯销公司4、区域性的纯销公司医药生产 企业信息管理系统区域营销网络大型医药 批发企业医疗机构 专业的区域队伍 区域配送，与某些医疗机构有特殊的人脉关系，经营规模较小；受人事关系变动影响很大模型来源： 牛正乾，论文《我国医药分销业态模式分析》， 2003年5、跨区域的大型医药批发企业5、跨区域的大型医药批发企业控股集团公司A区域子公司B区域子公司C区域子公司D区域子公司E区域子公司资金实力雄厚 有物流配送能力 网络相对广泛 各个子公司以区域经营为主，现代物流建设仍然比较落后，资金周转率仍然较低转制性质，兼并重组，仍然以国有体制为主，由于历史较长，和区域内的医院客户有较好的合作关系，但历史包袱模型来源： 牛正乾，论文《我国医药分销业态模式分析》， 2003年6、零散的个体销售体（公司）6、零散的个体销售体（公司）模型来源： 牛正乾，论文《我国医药分销业态模式分析》， 2003年将来：电子商务与医药物流的融合将来：电子商务与医药物流的融合模型来源： 牛正乾，论文《我国医药商业发展研究》， 2003年高速公路原理的医药物流网络高速公路原理的医药物流网络小 结小 结中国现有的“医药批发”的概念可能会慢慢淡化,甚至会成为历史,取而代之的是医药物流和医药分销?; 但决不仅仅是名称说法的改变,而是业态模式的转型;经营理念的转变;行业的根本变革!三、医药商业：利润来源的转移与赢利模式选择三、医药商业：利润来源的转移与赢利模式选择医药商业利润链模型与企业经营理念医药商业利润链模型与企业经营理念 货币收入+综合福利 员工感受价值= 劳动时间+付出成本 高产出率、高产出质量 员工忠诚 员工满意 能力 ： 员工企业价值持续增加 （企业持续赢利能力增加） 实际经济回报+增值潜力 投资者感受价值= 投入资金+机会成本 （融资成本降低） 持续投资 忠诚 投资者 满意 投资者 投资实力 ： 投资者供应商： 供应商满意 供应商忠诚 外购成本降低 盈利客户： 客户满意 客户忠诚 收入增长 盈利 供应商感受价值 = （货币收入+过程质量） （价格让渡+销售成本） 客户感受价值 = （物质所得+过程质量） （价格+获取成本） 模型来源： 牛正乾，硕士学位论文《商业企业竞争优势研究》， 2001年渠道拦截：厂商动态联盟运作模式渠道拦截：厂商动态联盟运作模式四、医药商业企业的竞争力塑造四、医药商业企业的竞争力塑造医药商业企业竞争力的演变医药商业企业竞争力的演变模型来源： 牛正乾，《我国民营医药商业发展研究》， 2004年医药商业企业综合竞争力医药商业企业综合竞争力企业的坐标与指标企业的坐标与指标全息透视企业进行诊断全息透视企业进行诊断企业的发展假设企业的发展假设发展方向假设大：包括资本运作、企业并购、产业整合、进入风险投资领域等。企业面临好的市场机遇、具有较强的战略转型、资本整合、投资决策、控股管理以及人才组合等能力。 中方案：包括收购兼并、上下游整合、产业聚焦等。一般为行业跨区域整合，企业具有较强的跨区域发展、产业整合、收购兼并、资本运作和文化融合能力。 小方案：扩大市场份额、单一或多元发展等，企业具有一定的融资、市场经营、企业创新、规范管理、人才吸纳能力。如何看待企业？如何看待企业？严介和观点:严介和观点:围绕“钞票”运转的人是“老板”；围绕“企业”运转的人是“资本家”，他们“谈企业如数家珍，做企业行云流水”；“资本家”再高一个层次就是“企业家”，企业家是围绕“整个社会”运转的人。 “一流商人是精明加厚道，二流商人是精明加精明，三流的商人是厚道加厚道，最低级的商人，就是‘伤’人，处处让别人受伤的人。” null如果每个人都在走老路，而您选择一条不同的路，那就可能有绝好的机会。但您要作好准备，许多人会来动摇您的，告诉您路走错了。 ---------萨姆·沃尔顿当大家在按照同一固定模式行事时，您不妨按另一种模式去做。这样很可能会成功！null 和企业一样，员工在企业中的位置也如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就须对小球有个止动力，没有止动力肯定下滑，止动力即是机制，仅有止动力，也不一定发展，发展需要上升力，上升力来自个人的创新。止动力是政策上升力是创新斜坡球体论∑F阻∑F提升∑F止动日事日毕解决基础管理的问题，使∑F止动≥∑F阻 日清日高解决加速发展问题来自企业竞争环境和机遇的促动力：Ｆ动２争做先进的激励力：Ｆ动３来自个人自身努力的自动力：Ｆ动来自个人自身的主观阻力：Ｆ阻１来自外部环境的客观阻力：Ｆ阻２ 海尔斜坡球体论启示“微利”时代如何赚取高额利润?“微利”时代如何赚取高额利润?企业相对优势、行业优势与医药营销 在一个行业或行业块的获利的大环境下，一个企业的实际获利能力是有相对的成本和价格差异优势决定的。 即使在本来“无吸引力”的行业里也存在着许多成功的企业，获利较高。 作为一家医药企业如何在医药市场中获胜？医药商业:转型,转型,再转型!!!医药商业:转型,转型,再转型!!!一个时代的英雄，在另一个时代就可能是狗熊。 因此，时代变了，什么都得变！ 我国医药分销行业正在发生着深刻的变革！ 医药商业(物流)如何成功转型?中国本土先锋企业成功关键因素中国本土先锋企业成功关键因素创新卓越 赢在执行创新卓越 赢在执行null心有多大，舞台就有多大！ 思想有多远，我们就能走多远！ 不走出历史成功的阴影，就很难有美好明天！ 如果不能预见到明天,那么到了明天我们将生活在昨天!null 欢迎与牛正乾交流探讨： 联系方式：13911391936，010-63805215 电子邮件：nzqian@263.net.cn 联系主页：http://www.ccper.org/