公司员工培训

null第 六 讲第 六 讲 员 工 培 训null一、重点问题与学习目的 1、重点问题 岗前的内容和方法 培训需求的分析方法 培训效果评估2、学习目的2、学习目的对培训进行定义 概述培训的四种类型 描述培训需求分析 描述培训的方法 解释培训课程的方法与技巧 说明培训效果评估二、案 例 资 料二、案 例 资 料1、案例一： 20世纪80年代，集成计算机有限公司(ICL)的培训 为了使广大员工理解和支持变革，将培训作为最重要的投入。 null第一类是对公司大约1000名高层管理人员进行培训，主要是帮助高层经理了解改革的目的、过程，增强策划改革战略及领导改革的能力。 null第二类主要针对3000名市场销售人员与高级业务经理，以便培养以市场为导向的理念，并以此展开改革进程。 这次培训为该公司创造了改革的共同语言，为打破部门之间的沟通障碍和协调壁垒奠定了基础。 null第三类是为2万名生产人员和管理人员举办提高产品质量的培训。 董事长彼得·邦菲尔德认为：“教育投资在转变心态与企业文化中起着十分重要的作用。” 2、案例二2、案例二英国航空公司（British Airways）人的管理至上 （MPF）的培训 在1980～1981年，英国航空公司（British Airways）连续两年大幅亏损。它的乘客称这家航空公司为血腥恐怖(Bloody Awful)公司。一位员工说：“我记得在70年代末自己去参加晚会时的情形，如果你想作一次彬彬有礼的交谈，千万不要说你在为英国航空公司工作，因为这会使人们谈论起最近的旅行感受，而这常常是一次令人不愉快的经历。”null为了彻底扭转如此糟糕的局面，企业的最高管理层策划了一场文化上的革命。1983年，英航董事会聘任科林·马歇尔为总裁。 公司对37000人的工作大军进行了一次为期两天的名为顾客至上的文化变革讲座； 几乎所有管理者都接受了一项名为对人的管理至上 （MPF）的5天培训。 科林·马歇尔称之为在英国航空公司“目前的经营过程中，最最重要的课程。”他几乎在所有64个MPF班里做过讲演。培训中强调，任何一种竞争优势都必须存在于它为顾客所提供的服务之中。null结果是可喜的。通过保持基本相同的工作大军，基本相同的航线，并利用同样的技术，英国航空公司转变成为世界上最受欢迎的航空公司之一。 它的竞争优势不在战略上也不在技术上，而是在于一种整个组织共有的文化上。英国航空公司的文化变革使它在对待乘客的方式上进行了大量的流程创新。 这种流程上的创新，使英国航空公司能够重新确认乘客对服务质量的期望——这种服务质量使竞争者发现很难去仿效。 3、案例三 青蛙的故事3、案例三 青蛙的故事 几点启迪 几点启迪1、培训是市场、科技发展和社会不断进步的要求； 2、培训是人力资源管理不可或缺的； 3、培训可以“出人才、出经验、出思路、出手册”； 4、培训对企业带来了回报。培训对企业带来的回报 培训对企业带来的回报 据说2001年中国企业在培训上的投入已超过100亿元。 企业培训在国外已经有了100多年的历史，国外的专业培训机构做过实验，企业在培训中每投入1元钱将获得25元的回报。 美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每投入1元培训费用，将为企业带来6元的回报。 三、培训的内容三、培训的内容培训就是向新员工或现有员工传授其完成本职工工作所必需的相关知识、技能、价值观念、行为的过程。 是由企业安排的对本企业员工所进行的有计划有步骤的培养和训练 。 null1、职业技能和职业品质 职业技能方面主要包括基本知识技能和专业知识技能。员工培训的重点是工作技巧（专业知识技能）。 职业品质方面主要包括职业态度、责任感、职业道德、职业行为习惯等。 2、工作技巧的培训2、工作技巧的培训技巧是一个人在工作中的行为，而这种行为是在工作中自然流露的习惯行为 习惯行为的关键是习惯，而不是你是否知道，是否会做，所以培训习惯行为就必需反复演练，使它成为习惯。 所以培训中的重点应该是对行为的反复练习，这才是培训的目的。 null要培训习惯行为，培训课程在设计中就要使学员的演练成为课程的重点和主要内容。许多跨国公司的销售培训都有3-4天，就是因为加大了学员演练的时间。要培训习惯行为就必需有足够宽敞和灵活的培训场地。并不是20人培训就租用20人的会议室，培训不是会议，20人的培训至少要租用50人的会议室。 我们先养成习惯，然后习惯造就我们！养成七种好习惯养成七种好习惯1、主动积极； 2、以终为始； 3、要务第一； 4、双赢思维； 5、知彼解己； 6、统合综效； 7、不断更新。 四、岗前培训的内容和方法四、岗前培训的内容和方法1、 内容： （1）人力资源部门提供的信息。 企业概况； 公司文化； 基本政策与； 工资福利。（2）新员工所在部门提供的信息（2）新员工所在部门提供的信息本部门的功能； 工作职责； 本部门特有的规定； 本部门的环境； 本部门的同事。2、 方 法2、 方 法发放员工手册； 专人讲解； 座谈会； 带领新员参观。 案例一.doc五、培训需求的分析方法五、培训需求的分析方法工作任务分析 绩效分析 特殊需求分析 培训需求分析 1、工作任务分析1、工作任务分析指对工作任务进行详细研究以确定改造中需要哪些知识和技能，然后，根据所需知识和技能制定培训计划。 主要适应于决定新员工需要哪些培训。2、绩效分析2、绩效分析就是考察员工目前的实际绩效与理想的目标绩效之间是否存在偏差，然后决定是否可以通过培训来加以纠正。 主要适应于决定现有员工的培训需求。绩效分析的步骤绩效分析的步骤第一、绩效评估，以确认绩效偏差存在； 第二、成本分析； 第三、绩效偏差原因分析； “能不能”与“肯不肯”的分析。 “肯不肯”的问题培训无法解决。 第四、开始解决“不能做”的问题。3、特殊需求分析3、特殊需求分析价值观培训 客户服务培训 团队精神培训六、培训计划制定六、培训计划制定1、制定培训计划的内容 培训对象 培训目标 培训时间 培训实施机构 培训方法、课程和教材 培训设施2、培训课程设计2、培训课程设计培训课程设计就是根据培训的根本目的对目标、内容、教材、模式、策略、、组织、时间和空间等要素采取不同的方式，作出不同的处理。3、培训课程设计特别注意的问题3、培训课程设计特别注意的问题培训课程的效益和回报 培训对象的特点 培训课程的岗位相关性 最新科学技术手段的发挥null4、年度培训计划七、 培 训 方 法七、 培 训 方 法1、讲授法。是人类学习中最古老的方法之一 。 2、会议法。 在管理实践中，会议一般作为解决问题，做出决策的方法，但是，近来的研究发现，如果组织得好的话，也可以用会议作为培训的方法之一。null3、案例评点培训 。一是案例的遴选 ；二是实际角色分析案例 ；三是进行案例的点评和升华 。 4、视听辅助设备法。 在培训中可以使用各种视听辅助设备，从粉笔、黑板到广播、电视。 5、角色扮演法。可以分为两类，一类是结构性的，另一类是自然发生的。职业模拟培训 6、计算机辅助教学。 null7、工作轮换或穿越式培训。员工在一个单位或部门学习几种不同的工作，并且只在一段特定时间内从事一项工作的培训方式。 8、学徒式培训。是为从事要求较高技能职位的新员工提供的工作理论和实践方面的综合培训。null员工培训管理 课程培训八、培训效果评估八、培训效果评估1、培训效果是指在培训过程中受训者将所获得的知识、技能应用与工作的程度 2、培训效果评估的四个指标： 反应 学习 行为 成果3、 反 应 评 估3、 反 应 评 估受训者对培训计划的感觉怎么样？ 学员对教师的信息反馈； 其内容有：计划内容、计划结构和格式；指导技巧、指导者能力和风格；学习环境的质量、培训目标实现程度和改善建议等。培 训 评 价 表培 训 评 价 表1、我认为此次培训： A、很有帮助 B、有些帮助 C、有启发 D、将信将疑 E、没有作用 2、此次培训课程，对我来讲： A、非常适合 B、较适合 C、不太适合 D、完全不适合 3、课程内容与实际情况： A、非常相似 B、较接近 C、不同 D、相去甚远null4、授课教师讲课： A、语言生动阐述清晰 B、条理尚清楚 C、一般 D、思路混乱 5、培训所准备的教材： A、资料翔实，案例丰富 B、理论性强，案例较少 C、一般 D、枯燥乏味 6、培训所用的时间： A、太短 B、有点紧 C、正好 D、有点长 E、太长null7、占用一天休息时间，我认为： A、应为此投资 B、可以接受 C、接受上司安排 D、不能接受 8、培训地点： A、非常合适 B、较为合适 C、不太合适 D、不合适 9、此次培训给我最好最突出的印象是 ：———— 。 10、此次培训最迫切需要改进的地方是：————。 4、学 习 评 估4、学 习 评 估在培训计划中学到了什么原理、事实和概念？ 以学员参加培训后学习成绩作为指标； 计划前和计划后都应该测试受训者。5、行 为 评 估 5、行 为 评 估 受训者的工作行为因计划改变了吗？ 它是对受训者职务行为变化特征的评估，它比反应评估和学习评估要难的多； 它是以学员培训后的工作、行为变化为指标；评估行为变化的准则评估行为变化的准则（1） 系统评估基本上应该由在职绩效组成 （2）绩效评估应由以下一个或几个评估人（越多越好）进行： A、受训者 B、受训者的上司（一个或多个） C、受训者的下属 D、受训者的同事或其他 完全熟悉他们工作绩效的人null（3）在培训前后应做绩效对比的统计分析，以及变化与培训计划相关性的统计分析。 （4）培训后评估应在培训结束的几个月进行，以便使受训人有机会把学到的东西应用于实践。 （5）使用控制小组（该小组没有接受培训）。6、成 果 评 估6、成 果 评 估计划的结果是什么，如成本或离职人数等因素是否降低？ 指测量一些变量的变化。诸如离职人数降低等。绩效水平实施培训对个人、部门和组织整体绩效的影响，可以用效率、生产率、成本、质量、缺勤率、事故率等作为评价指标。 评估系统和行为评估一样。