别了 摩托罗拉

别了，摩托罗拉  仅仅在 10 年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有 着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。它一度前无古人地每隔 10 年便开创一个 工业，有的 10 年还开创两个。但当这些工业兴盛起来，进入寡头竞争的成熟阶 段之后，它却遭遇一次又一次重大的挫败。    最近 10 年，它已经退出了自己所开创的半导体、汽车电子——这些业务在 它的手上陷入困境，它一旦撒手往往又起死回生。而最新的迹象显示，摩托罗拉 很可能要放弃它的手机业务。如果这个令人遗憾的消息真的变为现实，它将退守 至两个狭小的 B2G、B2B市场，不再是一家 B2C 公司。这家美国“国宝级”公司 究竟是如何走到今天这一步？    史上最糟糕的星期    5 月 9 日，风雨飘摇的摩托罗拉股价以 9.76 美元收盘，总市值 220.11 亿美 元，约为其股价最高点(按 2000年分股后计算)58.33美元时的 1/6。自今年 2月底 跌破 10 美元之后，这家公司的股价始终徘徊在 5 年来的最低谷，营收也跌至 4 年来的新低。即使是 2000 年网络泡沫破灭之后，它的股价也仅比现在低 1 美元 左右。而它的竞争对手诺基亚 5月 9日的市值是 1088.72亿美元，年销售额约是 其两倍。    当然，也许不久之后，诺基亚就将只是它“曾经的”对手了。3 月 26 日， 摩托罗拉宣布将分拆为两家独立的上市公司，其中一家专注于移动通信设备业 务，另一家则主要开展宽带和移动通信解决业务，分拆于 2009年完成。 尽管在很多人的意料之中，但这条消息仍然是爆炸性的。作为手机的发明者和移 动通信 10 年前的霸主，这家公司终于要把自己最让人留恋的产品，弄丢了。    亲戚或余悲，他人亦已歌。这样的分拆不仅会令卡尔?伊坎(Carl Icahn)为代表 的摩托罗拉股东稍感遂愿，同样也会令其集群通信和机顶盒业务部门主管们松一 口气，面向政府公共部门的集群通信业务去年赢利 12 亿美元，正好可以全被用 来填补手机业务 12亿美元的亏损。    既然不能相濡以沫，那就早点相忘于江湖。但放眼未来，谁又知道这次分离 对摩托罗拉究竟是好是坏呢？“我感觉至少公司的员工是不愿意‘摩托罗拉’这 个几十年的品牌就这么分家的，郭士纳当年如果赞同分拆 IBM，也就没有今天的 IBM 了。”一位摩托罗拉集群通信业务部员工对《商务周刊》说。如果手机部门 剥离出售，谁还能想象摩托罗拉，这位曾经的半导体巨人和移动通信霸主，还剩 下什么？    现实的人们难以顾及将来，眼前的问题是谁将在什么时候接手摩托罗拉的手 机业务。《财富》杂志发表文章称，传言中的买家既非诺基亚、索尼爱立信或者 三星等行业巨头，也不是来自中国的新兴手机厂商中兴、华为，而是印度最大的 消费电子厂商 Videocon。可以肯定的是，价格不会很高。理财经理乍得?布兰德 (Chad  Brand)在博客中写道，摩托罗拉剥离手机业务后，机顶盒、无线设备和对 讲机等剩余业务的估值约为每股 8美元，而摩托罗拉的股价一直在 9美元左右徘 徊，以此计算，手机业务的估值只有每股 1美元左右。曾经辉煌的老牌手机巨头， 头上贴的是廉价得让人发指的草标。    “这可能是摩托罗拉 80年历史上最糟糕的一个星期。”《财富》杂志说。    在辞去 CEO 一职后，埃德?詹德(Ed  Zander)还将卸任摩托罗拉董事长一职， 谁将接过埃德?詹德留下的烂摊子这个悬念已经解开，答案是前 AT&T 董事会主 席兼 CEO大卫?多曼。目前摩托罗拉手机业务部主管依然悬而未定，尚未有业界 知名职业经理人表示有兴趣。这块“硬骨头”的确够硬，2008 年第一季度，移 动终端事业部运营销售额比去年同期下降 39%，运营亏损 4.18 亿美元，整个季 度仅卖出了 2740万部手机(2007年同期为 4540万部)。目前，摩托罗拉全球手机 市场占有率下滑至 9.5%，不到诺基亚(41%)的 1/4，并落后于三星而居于第三，紧 随其后的 LG一季度离它的距离也只有 300万台出货量。    花旗集团信贷分析师大卫?汉伯格(David Hamburger)警告说：“除非摩托罗拉 营运出现强烈改进，否则最快在一年内，该公司股票可能从投资等级降低到‘垃 圾等级’。”    史上最牛的公开信    雷格?布朗和大卫?多曼都在强调，他们要尽快提高所有摩托罗拉股东的价 值。这话此时听来尤其显得谄媚。正是迫于 3月 24日第二大股东卡尔?伊坎向法 院提起诉讼，要求摩托罗拉提交相关文件以来判定其董事会是否有渎职行为，摩 托罗拉才于两天后宣布分拆的。伊坎在“一个人战斗”了近 1年之后，终于部分 达到了目的。去年拿到第一季度财报后，伊坎决定采取行动遏止自己财产的不断 贬值。当时他持有摩托罗拉 2.9%股份。而摩托罗拉持续下滑的业绩和股价令其 损失惨重。    这位 71 岁的亿万富翁写信给摩托罗拉的股东，在《华尔街日报》上为自己 打广告，试图获得该公司的董事席位，并让导致公司运营状况不佳的詹德卸任。 2007 年 5 月 7 日，在芝加哥举行的摩托罗拉股东大会上，他对 500 多名股东发 表演讲。但大多数董事会成员还是愿意给詹德一些时间来改善现状。摩托罗拉则 强硬要求“不受欢迎的”的伊坎“待在家里”。当时铩羽而归的伊坎留下了豪言 壮语：“如果公司不能改善经营业绩，我还会回来。”此后他又不断购入摩托罗拉 的股份至今年 4 月初达到  6.4%。去年 10 月，卡尔?伊坎在接受 CNBC 采访时表 示：“摩托罗拉拥有着巨大的价值，我仍然认为应该分拆手机业务。”一番闹腾之 后，伊坎已经成功营造了一个压力场。    为了挽救自己的职位和声誉，詹德在接下去的三个季度里相继推出了多款手 机和相应的配件，但与摩托罗拉手机业务冰冻三尺的败退相比如蚍蜉撼树。2008 年 1月份财报出炉，2007年手机部门 12亿美元的亏损令股东们怒不可遏。詹德 倒是没有给伊坎羞辱自己的机会，他在公布财报之前的元旦节挂冠而去，留下时 任 COO雷格?布朗(Greg Brown)收拾残局。1月 31日摩托罗拉首次向外界表示， 公司可能出售或分拆近况不佳的手机部门。分拆完成之后，新成立的公司将全力 发展手机业务。    更为热闹的是，摩托罗拉宣布分拆的当天，前首席营销官(CMO)杰弗里?弗 罗斯特(Geoffrey  Frost)的助理努玛尔?法拉兹(Numair  Faraz)写给布朗的一封公开 信曝光，在信中努玛尔?法拉兹历数摩托罗拉两任 CEO詹德和布朗如何在市场策 略和技术问题上犯下一系列愚蠢的错误，以及处理复杂局面时的无能。他激烈地 抨击布朗：“很显然，和其他尸位素餐的摩托罗拉高层管理者不同的是，你正在 杀死这个公司。不了解摩托罗拉的消费群体不能成为你出售手机部门的正当理 由。不仅如此，公开宣称考虑分拆或出售手机部门让卡尔?伊坎站在你的一边， 这只能充分的说明你的无能。”    他讽刺詹德，“相较于管理美国最伟大的科技公司，詹德更在意他的高尔夫 球成绩”。这位首席营销官助理愤怒地爆料：“我总是在想摩托罗拉肮脏的小秘密 ——操作公司运营机器的是 CMO，而不是那些从以前到现在都表现得如此无能 的公司高管们……很多熟悉杰弗里?弗罗斯特的人都相信，是詹德将承担公司命 运的压力全都抛给了他，才使得他在工作中劳累致死。”    然而在年薪近千万美元的詹德离去之后，在所有人的情绪宣泄完毕之后，摩 托罗拉将会走向哪里？布朗以每月 200 万美元的价格请来了麦肯锡咨询专家试 图找出答案。可惜的是，麦肯锡开出的药方，除了裁员，目前看来还真没有别的。  4月，摩托罗拉公司宣布计划裁减 2600名员工。《商务周刊》联系的摩托罗 拉员工中不止一位语音黯然：“过段时间我离职了，你再来找我吧。”过去 15 个 月中，该公司累计裁员人数几乎达到 1 万人。截至 2007 年底，该公司员工总数 66000人。鼎盛时期，该公司拥有 15万人。    这是令人伤感的时刻。不仅仅是普通员工，摩托罗拉手机部门大批的高管、 设计师、工程师和营销人才正在主动或被动的离开这家曾让他们感到骄傲和自豪 的企业。    可怕之处在于，高尔文家族最为珍视的资产——人才的流失，无疑将让摩托 罗拉“分拆令我们更专注和更有竞争力”的声明成为一句空话，也会让摩托罗拉 实验室堆积如山的未来技术沉沉睡去，还会令这家已经丧失自信的企业真正元气 大伤。    这家公司拥有多得无法计数的荣誉。1944年，它的 SCR300步话机伴随着盟 军登陆诺曼底的照片一夜之间闻名全世界；1969 年，宇航员阿姆斯特朗在月球 上用它的无线设备向全人类发回电视信号和那历史性的一段话；1960 年代末， 它率先进入海外市场，开始国际化的征程，美国人骄傲地称之为“美国武士” (American Samurai)；它发明了“六希格玛”，两次荣获人人向往的马尔科姆?鲍德 里奇(Malcolm Baldrige National Quality Award )美国国家质量奖；离我们中国人并 不遥远的是，10 多年前，它即扎根中国，不仅成为呼机的代名词，而且多次荣 获“中国优秀企业公民”和“最大外商投资企业”称号。    仅仅在 10 年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有 着全球最受尊敬公司之一的尊崇地位。    它一度前无古人地每隔 10年便开创一个工业，有的 10年还开创两个。成立 80 年来，它发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微 处理器、对讲机、寻呼机、大哥大(蜂窝电话)以及“六希格玛”质量管理体系认 证，它先后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机 等多个产业，并长时间在各个领域中找不到对手。    但当这些工业兴盛起来，进入寡头竞争的成熟阶段之后，它却遭遇一次又一 次重大的挫败。1974 年，它退出电视机行业，1998—2008年，它又一口气在 10 年间退出了自己所开创的半导体、汽车电子——这些业务在它的手上陷入困境， 它一旦撒手往往又起死回生。最新的迹象显示，摩托罗拉很可能要放弃它的手机 业务。如果这个令人遗憾的消息真的变为现实，它几乎退守至集群通信和网络机 顶盒这两个市场狭小的 B2G、B2B市场，它将不再是一家 B2C 公司。    这家美国“国宝级”公司究竟是如何走到今天这一步？    回溯摩托罗拉盛极而衰的历程，我们可以看到太多的教训，比如，过于自负 的一代技术霸主如何失去对未来的把控能力；一家拒绝开放式竞争的精英型企业 如何在新的游戏规则中进退失据；以及一场笨拙的自救，如何非但没有除其积弊， 反而自乱阵脚导致速败。    “成也萧何，败也萧何”    “如果是别的企业，犯下这些错误中的任何一个，可能早就死了，但摩托一 再铸错还依然活着，已然是一个奇迹了。”原摩托罗拉全球资深副总裁兼亚太区 财务策略总监蔡国雄对《商务周刊》说。    的确，仅从技术战略的错误押宝来看，20 年间摩托罗拉的战略选择错误不 断，其中包括：    在PC半导体工业押宝封闭平台的苹果Power Mac，而不是开放平台的 IBM PC 兼容机，结果成就了英特尔和微软；    在手机芯片领域拒绝向自己的手机竞争者诺基亚、三星等供货，结果成就了 德州仪器(TI)的 GSM霸主地位；    在移动通信领域错看时间表，押宝 CDMA，背后的原因也是舍开放而押宝封 闭；    不合时宜地启动“铱星”计划，而且未能及时止损；    在手机操作平台的选择上辗转于至少 4个的不同系统，导致其手机开发的混 乱与迟钝……    从 1973 年摩托罗拉发明了约有两块砖头大的全球第一款无线移动电话起， 摩托罗拉就成为模拟蜂窝移动电话的同义词，整个模拟时代，摩托罗拉几乎是世 界上唯一的手机制造商和顶级无线设备提供商。进入到 1990 年代，摩托罗拉的 战略重心已经由半导体工业(再之前分别是彩电、对讲机和最早的汽车收音机工 业)转移至方兴未艾的无线通信业。1997 年，在摩托罗拉 297 亿美元的收入中， 半导体业务占比下降到 21%，蜂窝移动电话及寻呼机等无线通信业务则占 53%。    中国的成语说，“成也萧何，败也萧何”。在前摩托罗拉(中国)公司总裁、董 事长赖炳荣看来，摩托作为通信行业一代霸主，其衰落的种子也就在这个时候埋 下了。    64 岁的赖炳荣出生马来西亚华人家庭，1972 年，即英特尔创立 4 周年时便 加入英特尔公司，与安迪?格鲁夫、贝瑞特和欧德宁成为朋友和同事，官至英特 尔全球高级副总裁兼亚太区总裁。50 岁“知天命”那一年，在摩托罗拉追逐一 年半之后，他被时任摩托罗拉董事长的老高尔文一句“你的舞台在中国”打动， 加盟摩托罗拉担纲其中国业务。    1994 年，赖炳荣前去芝加哥拜会摩托罗拉总部的所有高管，见到当时掌管 摩托移动通信业务的负责人。赖针对移动通信技术的发展趋势问了他两个问题， 一是第一代模拟技术向第二代数字技术的过渡将发生在哪一年；二是 GSM 制式 和 CDMA 制式这两个第二代通信技术他更看好哪一个。这位赖炳荣不愿透露姓名 的负责人给出的答案分别是“2000年”和“CDMA”。    该负责人是世界知名的通信学家，也是带领摩托罗拉进入移动通信行业，成 为模拟(Analog)时代霸主的最大功臣，所以他的判断实际上就是摩托罗拉的观点。    “企业家首先要看大趋势，统军人物判断错误，看错了 2G的时间表和战略 方向，企业再有钱有技术，也是要走入‘地雷阵’。”时隔 14年，被誉为一代“战 略家+外交家”的赖炳荣充满感慨地对《商务周刊》说。    正是基于以上两大判断，一方面摩托罗拉并不急于进行第二代数字技术的产 品研发，而是把几乎所有的技术精英都调往“铱星”研发部门。结果铱星系统于 6年后在商业上遭遇惨败；另一方面，在第二代移动通讯技术上，摩托罗拉在全 球的设备和终端生产厂都是以 CDMA 开发为主。    后来的历史却是，数字技术对模拟技术的全面替代发生于 1996 年，整整比 摩托罗拉的预计早了 4年，摩托罗拉不仅耽误了 4年时间，更给了诺基亚等后来 者天赐良机；技术上逊于 CDMA 的 GSM 最终在中国、欧洲等全球市场占了压倒 性优势，到 2007年 1月，世界上有 82%的手机在使用 GSM网络。  尽管我们不能以事后诸葛亮的眼光去评断摩托罗拉面对不确定性时的选择， 但今天的人们仍然可以从摩托罗拉做出以上两大选择时的具体考量因素，和其间 的过于自负中吸取教训。    蔡国雄认为，摩托选择押宝 CDMA 而不是 GSM，在当时看来理由很充分， 无论从技术角度还是商业利益两方面来看，摩托似乎都应该选择 CDMA。首先， CDMA 与 GSM 之争也是技术标准的阵营之争，前者是以高通、摩托罗拉为首的 美国阵营，后者是主要以爱立信、诺基亚、西门子等欧洲企业为首的欧洲阵营。 美国国内当时一共有三大相互竞争的数字技术标准——CDMA、TDMA 和 GSM， 其中 CDMA 占有美国数字市场的 50%份额，TDMA 和 GSM 各占 25%。如果摩托 罗拉选择 CDMA，那么它将延续模拟时代在终端和系统设备市场的老大地位，与 高通一起通吃整个产业链；如果它选择 GSM，尽管也握有相当部分的 GSM原始 专利，但它就需要和爱立信、诺基亚等共同分享终端和设备市场。    其次，CDMA 在技术上的确比 GSM先进，它出身军工，号称 2.5代，通话质 量和保密性更好，辐射更低。对运营商来说，CDMA 的频道容量是模拟系统的 6 倍，而 TDMA 和 GSM 分别是 3 倍和 2—3 倍。GSM 以时分多址技术(TDMA)为核 心，据前西门子(中国)公司高级副总裁、CTO 李万林介绍，GSM最开始的名字叫 Groupe  Spécial  Mobile，是一个针对欧洲市场的技术标准，流行起来后才改名为 全球移动通信系统(Global System for Mobile communications)。    有着浓厚工程师文化的摩托罗拉一直以来都是一家技术驱动型企业，当然不 会选择较差的技术。“摩托罗拉当年看不上 GSM，我们内部开会有人说，‘Let them  have  fun’，GSM 让欧洲的小弟们先玩玩吧，做起来了也没关系，我们在里面有 专利，马上就能赶上。”赖炳荣回忆说。    蔡国雄也指出，摩托当时自负地认为，到底选择哪一个技术对自己来说差别 不大，以它在通信行业的霸主地位，CDMA 和 GSM 两个制式自己选择哪一个， 哪一个便会胜出。    在数字技术浪潮席卷而来的当口，摩托罗拉不仅错判了技术更替的速度和非 技术因素对技术商业前景的影响，更远远低估了技术更替时各种可能性所产生的 巨大颠覆能力。    怠慢数字技术    1994 年是一个暗流涌动的年头。这一年，摩托还拥有美国手机市场 60%的 市场份额，年营收刚增长了 31%达到 222 亿美元，利润更飙升了 53%，达到 16 亿美元，正处于模拟时代的全盛时期。这一年，来自芬兰的通信行业新军诺基亚 刚刚在美国证交所上市。    “1994年我们的雷达显示屏上还看不见三星，诺基亚也只是一个小点。”赖 炳荣说。    1994年，摩托罗拉 20年的国际化耕耘开始有所收获，特别是在亚洲。摩托 主宰了亚洲的对讲机和传呼机市场，在模拟手机市场，它更占有 70%的市场份额。 在中国，摩托的传呼机响遍神州，蜂窝移动电话“大哥大”是有钱人的名片。“我 们没想到在中国的传呼机工厂投产当年(1993 年)就赚钱，而且是很多钱。”蔡国 雄说，1994年以前，摩托只有内部竞争，没有对手。    但也就是在 1994 年，市场已经在发生着重要变化。摩托并非没有预见到数 字时代的到来，只不过它没有想到会那么快。    1994 年，美国的移动运营商们开始被数字技术吸引。美国的手机终端销售 渠道基本上是运营商定制采购，在运营商们看来，相对于模拟技术，数字技术好 得几乎难以抗拒：它发射范围更广，抗干扰力强，模拟手机只有通话功能，数字 技术却可以支持来电显示、传呼和短信业务。1995 年 2 月，美国电信公司 (Ameritech)的手机营销总监巴内特(Barnett)在一次展会上告诉摩托蜂窝手机部门 主管维斯哈勃(Robert N. Weisshappel)的女副手斯泰格(Suzette Steiger)：“我需要数 字手机，今年就要。”斯泰格回答说，“我们会全力以赴，满足你们的目标。”AT&T、 大西洋贝尔等运营商也都向摩托罗拉明确传达了同样的需求。    但在摩托罗拉服务了 24 年、并把摩托罗拉的移动电话业务带到一个高峰的 维斯哈勃固执地相信，大多数消费者需要的是一部更好的模拟手机，而不是一部 又大又重的数字手机(当时数字技术还不成熟)。他在一次小型聚会上告诉部下： “4300万模拟用户一定是理性的。”    维斯哈勃手中有一张他自认为的“王牌”——1996 年 1 月，摩托罗拉推出 了 StarTAC模拟技术手机。这款手机研发耗时两年，花费数百万美元，在设计上， 它可以算是一个超乎想象的杰作：比一盒普通香烟还要小。维斯哈勃对于此款定 价高达 1500 美元的产品非常自信，以至于他认为可以借它来延缓技术换代的潮 流。    1996年夏天，维斯哈勃和他的团队针对 StarTAC推出了名为“签名”(Signature) 的销售策略——摩托罗拉将只把 StarTAC的分销权交给那些同意将摩托罗拉手机 作为自己主销产品的运营商，其标准是摩托罗拉手机占其销售手机的 75%以上， 并且运营商还必须同意重点该款手机的功能。这等于是说：如果你想销售 StarTAC，就必须买多少台——摩托罗拉当时的市场地位和自负风格可见一斑。    但大西洋贝尔、GTE、南方贝尔等远距离通信运营商都拒绝“签名”。据说在 大西洋贝尔公司总部的一次会议上，当维斯哈勃用“你们必须怎样怎样”的态度 宣布了摩托罗拉对运营商的要求之后，大西洋贝尔的一位人士针锋相对地问道： “你的意思是说，如果我们不同意‘签名’，你们就不打算在曼哈顿卖 StarTAC？” 双方不欢而散。    导致摩托罗拉在数字技术上进展不力的原因，不仅是维斯哈勃对于 StarTAC 的优先考虑，还在于摩托罗拉当时一心想从高通公司购买其数字半导体业务，以 加速进入数字领域。这也是源于摩托罗拉一直以来的垄断化倾向，从芯片到系统 设备再到终端进行全产业链布局。但维斯哈勃认为高通的出价太高，1995 年他 停止同高通的谈判转而自己研发数字芯片，然而摩托罗拉已经错过了宝贵的时 机。    1995—1996 年间，美国消费者对数字手机趋之若鹜，傲慢的摩托罗拉却无 缘分羹。直到 1997年 2月，巴内特又一次在展会上遇到了斯泰格，他问她：“我 们正在下订单，你们有数字手机吗？”在得到否定的答复后，与摩托罗拉总部同 在芝加哥并保持了多年合作关系的全球第一家商业移动电话运营商美国电信也 只好移情别恋，去找刚刚开始兴起的高通。    1997年初，小高尔文(Chris Galvin)履新摩托罗拉 CEO。他在一次会议上质问 手机部门为什么没有准备好数字手机，维斯哈勃无言以对。直到 1999 年 7 月摩 托罗拉已经在生产销售数字手机，但它仍然没有能力向全美最大的移动运营商 AT&T 无线的“One  Rate”计划供货，摩托在美国的份额下滑一半，至 31%。这 年 8月，维斯哈勃离开摩托罗拉。    尽管摩托后来在数字技术上奋起直追，但竞争格局的变化实在太快了。摩尔 定律使摩托罗拉积累数十年的技术和市场优势化为乌有。1995—1999 年短短 5 年间，模拟手机的全球手机市场份额从 100%急速降到 4%。诺基亚、爱立信等企 业抓住了千载难逢的机遇，其数字手机迅速崛起。到 1998年 10月，诺基亚发布 的一份被载入公司史册的报告称：“我们确信，我们已经成为世界上最大的手机 制造商。”2000年，也就是摩托罗拉预期中的数字替代模拟的年头，该公司仅占 有了全球数字手机 20%的市场份额。    “基站之王”的失算    尽管错失良机，不过由于 1990 年代中后期的数字手机市场年增长率超过 30%，亡羊补牢的摩托罗拉总还能够抓住青春的部分尾巴。相对于手机部门，该 公司的系统设备事业部就没有第二次机会了。    在模拟通讯时代，摩托罗拉与爱立信在无线通信系统设备市场分庭抗礼，各 占 50%的市场份额。由于前文所述的时间表预测错误，直到 1995 年，摩托罗拉 的系统设备部门才着手开发数字产品，但他们却把几乎全部的研发都押在了 CDMA 这一个标准上。然而市场已经南辕北辙，1991年 3 月，世界上第一个 GSM 网络在芬兰建成，经过短短两年，全球就已经有 48个国家的 70个通信运营商建 立了 GSM网络，GSM成为全球 2代移动通信的主流标准。    技术上的判断失误直接导致摩托罗拉在 GSM系统设备市场的被动。1996年 摩托罗拉在杭州建立 CDMA 终端和设备合资工厂，但中国的移动运营部门后来决 定上 GSM，令赖炳荣措手不及。他对《商务周刊》回忆说，1996 年时，诺基亚 的 GSM基站仅仅几十斤重，两个人就可以抬上楼去，而摩托罗拉生产的 GSM基 站要“6 个壮汉”才能抬动，还要加冷却系统，耗电量是竞争对手的 10 倍。恼 得一位电信局长当面质问他：“赖先生您是生意人，生意有这么做的吗？怎么可 以卖给我们这样的设备？”    事后来看，中国这个近 10多年增长最快的通讯市场选择 GSM而不是 CDMA， 对于摩托罗拉来说是非常沉重的打击。1994 年 7 月中国联通成立后，中国决定 一步到位上 2G通信技术，联通和中国电信移动部(中移动前身)也在GSM和 CDMA 中权衡。摩托罗拉认为中国肯定会选择单独上 CDMA 或至少两种制式并存，不仅 是因为其技术优势，而且中国的近邻韩国和日本都选择了 CDMA 制式，出于文化 和市场相近原则，摩托罗拉想当然地认为中国也会选择 CDMA。    但中国一开始没有选择 CDMA 的最大因素恰恰不是技术原因，而是经济因 素。曾经在中国联通市场营销部门工作的电信分析师陈浩说，中国政府当时看到 CDMA 的专利过于集中在高通公司手中，而高通推行的高专利费政策令 CDMA 的 成本远高于诺基亚、爱立信等多家企业共同开放合作推动的 GSM，这一点使 GSM 的商用速度远远快过 CDMA。加之 CDMA 技术比 GSM 复杂，GSM 的商用更为简 单，1990 年 GSM 成为欧洲标准后，第二年爱立信等就建成了第一个 GSM 通信 网。形成一定规模效应之后，GSM的摊薄成本更低。    中国政府正是看到 GSM 的成本更低，受制于人的风险也更小，而且其网络 优化进度也因其率先大规模建网而领先于 CDMA，所以选择了前者。后来中国联 通再上 CDMA，则是 6年后中国为加入WTO所做的妥协了。    “现在来看，中国当时的选择是明智的。”陈浩介绍说，到现在 CDMA 的成 本还高于 GSM很多，有两方面原因，“一是高通收的专利费高，设备商、终端商， 甚至入网环节，高通都要层层盘剥，产业链下游企业情绪都不高。每台 CDMA 手机高通大约要收 8美元，厂家利润都没这么多；另一个原因是用户少，无法摊 薄成本。后来联通就做得很痛苦”。    当时在摩托系统设备部门任职的现诺基亚西门子通信公司大中国区董事长 何庆源介绍，当时摩托罗拉想游说中国采纳它主导的 900 兆 CDMA 技术。“摩托 不喜欢用开放的系统。”他对《商务周刊》说。    但即使在 CDMA 领域，摩托罗拉的系统设备业务也江河日下。事实上，它并 不是被后来崛起的华为、中兴这样的“成本杀手”打败，在此之前，它已经在同 北电、朗讯、爱立信的竞争中败北。这一战场的失利，则更多是由于其优柔的决 策节奏和低效执行力。    1995 年 9 月，美国运营商 Primeco 公司有意让摩托罗拉承建一张覆盖全美 的 CDMA 网络，该合同价值 5亿美元。但摩托罗拉丢掉了该合同，原因是它在无 线系统设备业务上的致命伤——缺少程控交换技术(telecom  switch)导致电话市 场无法接通。该技术在数字网络中至关重要，它需要比模拟系统更高的智能化。    据前高鸿通信技术有限公司总裁、通信网络交换技术专家李三琦教授介绍， 通信网络由核心网和接入网组成，程控交换技术是通信业内核心网的关键技术之 一，华为的崛起便始自于交换机技术攻关。一般来说，核心网只占整个网络销售 额的 30%，接入网占 70%，但接入网的业务大部分却是靠核心网的销售来带动。 摩托罗拉的技术强项在无线电频率技术上，其通信系统设备事业部是在基站业务 上发展而来，号称“基站之王”。基站主要通过无线电频率在移动电话间发送和 接收声音信号，而程控交换技术是由朗讯、北方电讯等传统的有线电话设备公司 在引入智能网技术后应用于无线网络的，所以朗讯、北电等由有线转入无线领域 的设备商当时可以提供包括程控交换在内的端到端整体解决方案，摩托罗拉是主 要的玩家中唯一一家必须通过与别人合作来提供完整解决方案的公司。    摩托罗拉 10 多年中一直没有掌握程控交换这样的核心网技术，它一边和别 人合作，一边试图自己攻克这一技术，甚至一度与思科和 Sun合作，希望通过一 种“包交换”技术创新来替代程控交换技术，但均未能成功。    1984年，它与 DSC 通信公司达成双方设备捆绑销售的伙伴关系，但 1990年， 因为交换能力不足，摩托失去了 4个客户：GTE、西南贝尔、南方贝尔和Metro One 电信。1992 年，摩托又转而与北电合作，由于双方无法融合，该合作在两年后 终结。此后，摩托在 DSC、西门子和阿尔卡特之间辗转寻求交换机技术的合作。 到 1995年，摩托已经为此花了 10年时间。    据蔡国雄和李三琦回忆，摩托先后有多次机会通过收购解决自己的交换机技 术问题，包括 1998年华为愿意与摩托罗拉谈判，2000—2001年困境中的朗讯寻 找买家，但摩托罗拉总是拖拖拉拉下不了决心，最后令收购泡汤。摩托罗拉也曾 经收购过一家小型的交换机技术公司，但没有起到明显作用。    “那个时候摩托罗拉唯一不缺的就是钱，它决定要买这个技术，就要买得准、 买得快。但执行力差使它耽误好几年，好的东西没买，买的又是不好的。”蔡国 雄说。    直到 2000 年，摩托还必须通过合作方式向运营商提供端到端解决方案，但 这必然无法保证服务质量。1996 年初，大西洋贝尔决定解决其电信网中的手机 欺诈问题，它求助于其两家设备提供商——朗讯和摩托罗拉。朗讯在三个月内提 交了相应产品，而摩托罗拉由于交换机技术方面的问题，足足花了 1年多时间才 提交方案，而且大西洋贝尔对该方案仍不满意。后来，在美国康涅狄格州，大西 洋贝尔用朗讯替换了摩托罗拉作为自己的设备供应商。1996年底，PrimeCo不断 接到用户对于摩托罗拉系统经常长时间宕机的投诉，摩托花了数月时间也没有搞 掂，最后 PrimeCo也转向了朗讯公司。    1997年，摩托罗拉在数字设备市场还赢利 11亿美元，占有美国市场 13%的 份额，而朗讯则占到了 38%，到 1998年，摩托罗拉在此业务上亏损了 10亿美元。 2001 年和 2002 年的损失更是超过了 20 亿美元。中兴、华为崛起之后，摩托罗 拉在中国通信设备市场被彻底边缘化。    近年来，摩托罗拉逐渐淡出 GSM 核心网市场，随着全球 CDMA 市场出现萎 缩，其 CDMA 系统设备的市场份额被中兴、华为等竞争对手用低价大肆挤压。2006 年，摩托罗拉无线设备出货量不到 40 亿美元，和往日的对手爱立信、诺基亚等 早已不在一个档次之上。对现有的 3G市场几乎没有话语权的摩托罗拉在这一年 宣布，将其研发重点转向WiMAX、4G等下一代无线通信技术，同时在运营商市 场之外拓展企业网市场。2007年上半年，该部门净亏损高达 2.07 亿美元。此后， “摩托罗拉将出售或合并方式处理掉其通信系统业务”的传闻风生水起，《华尔 街日报》今年 2月的一篇报道称，摩托罗拉计划将此业务分拆到同北电组建的合 资公司中，相关谈判仍在进行。    痛失半导体城池    今天的人们大多以为英特尔是当代半导体产业的开创者，这是因为半导体工 业的真正鼻祖摩托罗拉在 PC大规模进入家庭时已经败给了英特尔。    1955 年，摩托罗拉推出车载收音机用锗晶体管，这是全球第一个进入商用 的半导体产品。摩托罗拉由此开创了半导体集成电路产业。据蔡国雄介绍，1960 年代摩托罗拉在半导体行业保持领先时，英特尔还是一家危机重重的存储器制造 商。直到 1978 年英特尔和摩托罗拉几乎同时推出 16 位的第三代微处理器 8086 和 68000，后者集成的晶体管数目(68000个)是前者的(不到 3万个)两倍还多。当 时，惠普、Sun等厂商的工作站都采用的是摩托罗拉处理器。    1982年，英特尔和摩托罗拉又同年推出 80286 和 68010，后者性能明显好于 前者，继续作为当时主要工作站的处理器。在 32 位微处理器的较量中，摩托依 然在技术上占上风，它的 68020  明显好于英特尔的  80386，被苹果选作 1984 年 推出的Macintosh电脑的处理器，支持其大名鼎鼎的 Power Mac 系列电脑。之前 的 1981年，IBM公司将 8088芯片用于其研制的 PC机中。    也就是从那时起，大型机衰落，微机时代来临。PC 走进美国人的工作和生 活，两大阵营的对决开始了：一方是 IBM(PC 硬件)、微软(软件)加英特尔(CPU)； 另一方是苹果(PC 软硬件)加摩托(CPU)。在当时，似乎后者更符合“强强联合” 标准，不仅摩托罗拉的芯片一直强过英特尔；自 1976年推出 AppleⅠ以来，苹果 一直是个人计算机领域最声名显赫的公司，大型机之王 IBM 1981年才杀进 PC业。 至于微软，谁都没有把这家还未 IPO的小公司当成改变历史的角色。    Mac 甫一推出时，的确获得了巨大的成功。但接下来的故事众所周知，由于 乔布斯自信凭自己之力可以打败蓝色巨人而拒不开放 Mac 的技术，IBM 兼 容机的开放平台很快打败了苹果的封闭系统，一手创办苹果的乔布斯黯然下野。    风水轮流转，1991年，IBM、苹果两家没落贵族又和摩托罗拉走到一起，成 立 PowerPC 联盟联手抗击英特尔。虽然 PowerPC 在技术体系架构上要比英特尔 的 x86 CPU 性能优越得多，但由于 PowerPC在操作系统和应用软件方面已经落后 Wintel(微软+英特尔)阵营太多，联盟分崩离析。此后，苹果Mac 龟缩高端市场， 摩托罗拉为苹果定制的芯片难以在其他产品上使用，使得其 PC 芯片未能成为工 业标准。10 年后，苹果也开始使用英特尔的处理器，摩托罗拉在市场上被英特 尔越拉越远，只得彻底淡出微机处理器市场，专攻通信和消费电子等嵌入式芯片。    虽然摩托罗拉在这场大战中有一点受苹果拖累和牵连的味道，但毕竟押宝苹 果是它自己的主动选择。据蔡国雄介绍，当时以摩托罗拉的技术优势和财力，如 果选择与 IBM 和微软结盟完全没有问题，但摩托罗拉却习惯性地看好苹果当时 技术更优的封闭系统。“苹果死也不肯公开软件接口，软件工程师们只好在 IBM 的平台上写程序，众人拾柴火焰高，到头来成就了英特尔和比尔?盖茨”。盖茨也 是桥牌大师蔡国雄的牌友，他的另一个有名的牌友是沃伦?巴菲特。    之所以说摩托罗拉败的并不冤枉，是因为这之后它在同一条河里又跌倒了一 次——在手机数字信号处理器(DSP)芯片上的败北如出一辙，无论失败的原因还 是过程都几乎一模一样。    在该领域，摩托罗拉的对手是同样有着悠久历史的德州仪器(TI)。1980年代 初，摩托罗拉和德州仪器分别推出了自己的 DSP，形成双寡头格局，摩托罗拉要 领先于德州仪器。但后来却是德州仪器成了通信芯片产业里的英特尔，最主要的 原因还是在于摩托罗拉拥抱了逆时代潮流的封闭政策。    据蔡国雄介绍，以前摩托罗拉的手机半导体按规定只能供应给本公司的手机 部门，不可供给其他手机商。在摩托罗拉一家独大的模拟时代，这一策略有利于 延续垄断地位；但到了数字时代，当市场已经进入一个竞合游戏阶段，摩托罗拉 依然错误的继续该策略。结果，诺基亚、爱立信等手机商在被摩托罗拉拒绝之后， 转向了自己不做手机的德州仪器，成就了后者的辉煌。    1999 年之后，摩托终于意识到开放平台是大势所趋，于是与中国企业达成 联盟，将自己的手机半导体供应给国产手机厂商，扶持中国的手机产业。但这一 策略最后也因国产手机败退而收效甚微。    1995 年以后，摩托罗拉半导体部门始终处于亏损状态。2001 年摩托罗拉遭 遇到公司成立 70多年来的首次亏损，而半导体业务的亏损就占到了 1/3。到 2002 年，一直排名世界前三的摩托罗拉半导体业务不仅销售额已不在全球前 10 名之 内，而且运营亏损高达 15亿美元，占到整个公司亏损额的 4/5。股东们向高尔文 家族施加压力要求卖掉这块业务。2003年 10 月，尽管老高尔文反对，但摩托罗 拉还是倒贴 2 亿多美元，将半导体业务拆分成独立的公司飞思卡尔(Freescale)。 独立后的第 2 年，飞思卡尔就从净亏 3.7 亿美元转为赢利 2.1 亿美元，并在纽交 所成功上市，2005年其净收入又扩大到 5.63亿美元。2006年，私人股权基金黑 石集团最终以 176亿美元的适中价格将飞思卡尔揽入怀中，此时距离摩托罗拉抛 出全部飞思卡尔股权不过两年时间。    摩托罗拉作为芯片巨人的衰败，与其通信业内的败局异曲同工，都是因为在 通吃产业链的野心之下，习惯性地拥抱封闭的技术或产业系统，而没有看到一个 开放的、标准化的、产业协作时代的到来，最后被擅长在开放合作中赢利的后起 之秀所超越。    应该说，摩托罗拉犯下上述错误虽然在今天看来不可思议，却有着其历史必 然性。早期的摩托罗拉作为半导体、移动通信、集群通信、汽车电子工业的开创 者，在这些当时最前沿的“高科技领域”都处于绝对领先地位。摩托罗拉以舍我 其谁的技术创新就可以创造出一个又一个市场，并在一个个“供给创造需求”的 市场中引领产业的方向和潮流。几十年的霸主地位难免会让公司内部长期沉迷于 技术创造的精英工程师形成一种自负的幻觉：一旦我用尖端技术引领或开创一个 新工业，市场自然就会跟我走，至于市场本身的变化可能，不需要摩托罗拉花很 多时间去研究。    这种“孤立看待技术而轻视市场”的幻觉不仅体现于通信终端和设备领域， 更登峰造极地体现于其惨痛的“铱星”项目之中。这次，摩托创造出一个经典的 技术与市场错位的案例——技术上的唯美奇迹与市场中的无用废物。    铱星：技术自负与市场幻觉    2001年的一天，蔡国雄接到他的老板从总部打来的一个电话：“Patrick(指蔡)， 你能不能在 6个星期之内给我 5亿美元？”蔡国雄不由一惊。作为摩托罗拉全球 资深副总裁兼亚太区财务策略总监，他手中有两个“钱仓”，一个在新加坡，一 个在中国。新加坡的钱仓之前已经因为尽数向总部输血几乎“空了”，这次他只 好找赖炳荣商量。赖炳荣又找到生产基地所在的天津市，争取到了各部委的配合， 在摩托罗拉全球最困难的时候，特事特办的从中国区利润中拿出 5亿美元支援总 部。之后两年间，摩托罗拉中国又先后拿出 10亿美元支援总部。    当时的摩托罗拉究竟发生了什么灾难需要这么多钱？答案大部分在于“铱 星”。2000 年 8 月，铱星公司申请破产，摩托罗拉损失 50 亿美元。祸不单行， 2001 年在土耳其，摩托罗拉因两年前投资一家名为 Telsim 的无还债能力的电信 公司而遭资产诈骗损失 20 亿美元。摩托全球陷入困境。“儿子需要救爸爸了。” 赖炳荣说。    “铱星”(Iridium)早已作为一个经典的MBA案例被连篇累牍的剖析，本文只 想涉及摩托罗拉在这样一个空中楼阁式科技项目上所体现出的迷恋尖端技术的 倾向，和市场分析意识的惊人匮乏。    “铱星”计划基于摩托内部工程师们的一个恢弘构想：搭建一个低轨道卫星 网络，覆盖包括南北极及各大海域的整个地球，使人类在地球上任何“能见到天 空的地方”都可以进行无缝隙的永不中断的通信联络，打造“真正意义上的全球 通”。除了铱星计划，摩托还启动了另一个名为“Teledesic LLC”的卫星计划，用 以传输声音、数据和手持设备的高速互联网接入服务。    以卫星通信超越地面移动通信，是一次巨大的赌局。如果卫星通信后来真的 成了气候，摩托罗拉也将越过第二代地面通信技术，直接由模拟时代的霸主晋升 为卫星通信时代的垄断者。而对于动辄能开创一个新工业的摩托罗拉和高尔文家 族来说，在别人看来超乎想象的构想从来不足畏，它非常擅长以这种路径从一个 工业跃迁到另一个更有未来的工业。而且放眼全球，当时只有摩托罗拉有技术能 力和财力牵头搞铱星系统。因此老高尔文决定上马铱星，绝不仅仅是出于商业利 益考虑——高尔文家族素有造福全人类的梦想，铱星也承载了老高尔文天降大任 的使命感。    摩托罗拉的这一构想的确有其合理性。1987 年“铱星”计划提出时，移动 电话的全球普及率还不到 10%，不仅网络和终端普及率低，通话地域有限，而且 最先商用的 GSM网间漫游和切换时也时常因技术原因而发生掉线、失真等故障。 一旦铱星成功，人类就将一步跨越到最高级的通信时代，摩托将再次泽被全人类。    “铱星”1991 年正式立项，对于这个耗资数百亿美元的项目，摩托罗拉表 现出其自负和刻舟求剑式的思维。美国“雷鸟”商学院(ThunderBird)后来的一份 研究报告称，摩托罗拉花在铱星项目技术与商业可行性论证上的时间仅仅 1年— —从 1987 年底到 1988 年底，1989 年秋，老高尔文便在公司内部宣布将上马铱 星。1990 年初，摩托成立了由 20名精英组成的铱星项目团队。    事后证明，摩托罗拉既没有预见到第二代数字移动通讯会很快以非常简单的 技术手段解决网络漫游问题：随着基站铺设速度的指数式增长，GSM 网络能以 比铱星低得多的成本实现几乎覆盖全球的自由通信；它也没有意识到一个常识， 手机用户绝大部分是在建筑物内或车内通话，而非那些人迹罕至的“能见到天的 地方”。据报道，早在 1990年代初就有一位运营商的高管曾经提醒过摩托罗拉， 运营商不可能卖出这种“用户必须首先将自己置于在电话天线和卫星之间没有任 何障碍物的地点才能顺利使用”的电话。    摩托罗拉也高估了自己实现铱星构想的效率。原计划于 1995 年投入运营的 铱星系统，由于技术太复杂和融资等方面的原因，直到 1998年 11月才投入运营。 在这期间，全球移动电话的普及率快速提升，1992 年是超过 25%，2000 年是超 过 45%。早期的技术问题也早已得到解决，“人们需要铱星”的理论基础和市场 基础都已经不复存在，摩托罗拉早就应该“壮士断腕”及时止损。    但摩托罗拉却选择继续坚守这个已经明显不合时宜的“让地球村真正变小” 的技术理想。历时 12 年，耗资 50 多亿美元，由 66 颗卫星组成的铱星系统正式 投入商业运营后，摩托罗拉原本预期到 1998 年底拥有 5 万用户，但却仅有 1 万 用户愿意买单，直到其破产时也只有 5.5万名用户。铱星一年的运营维护费用高 达数亿美元，要想实现赢利最少需要 65万个用户。    摩托罗拉原本预计到 2000 年铱星收入将达到 26 亿美元，但 1999 年第一季 度，铱星亏损已达 5.05 亿美元。2000 年 3 月，美国联邦破产法院宣布背负 40 多亿美元债务的铱星公司破产，留下一堆至今还没有结果的财务官司和 66 颗在 太空游荡的美丽卫星。而此后，由于种种后文将述及的原因，直到 2001 年，拥 有铱星公司 17.7%股份的摩托罗拉才从这个巨大的无底洞中抽身。    今天的铱星在被一家私人股权基金以不到当初投资额 1%的低价买下，拥有 了超过 20 万用户和近 3 亿美元的营业额，似乎开始起死回生，但这一切已经与 摩托罗拉无关了。    从技术角度看，铱星系统是真正的科技精品。“我常常想，我们这些被称为 高科技的互联网公司做的东西和铱星系统相比，简直就像是玩具。”Google公司 研究员吴军在 Google 黑板报上感叹到。但从商业的角度，铱星却是不折不扣的 “在错误时间认准错误市场投入的错误产品”。其根源正在于以技术而非市场驱 动的摩托过度为“工程师文化”主导，没有学会从用户和市场需求的角度来反求 技术战略，而是习惯于从技术蓝图出发去勾画市场。当它在技术判断上出现重大 偏差时，遭到市场的惩罚也就不奇怪了。    摩托罗拉就像一篇《警世通言》，它告诉人们，一家公司如何在达到顶峰之 后，因为其成功而自我迷失。    摩托自 1990年代中期开始盛极而衰，为挽回颓势，摩托在此后 10年间也进 行了两场大规模的改革自救，但遗憾的是，两次都不得要领，甚至适得其反。  “走入‘地雷阵’之后，公司需要一个强力人物出来力挽狂澜，但(摩托罗 拉)却用人不当，使公司的颓势越来越难以挽回。”赖炳荣沉重地回忆到。    “战争部落”和“独立王国”    摩托罗拉于 1928 年由保罗?高尔文(Paul  V.  Galvin)及其兄弟约瑟夫?高尔文 (Joseph Galvin)创建，最初是一家汽车收音机小厂，兄弟二人将其发展为对讲机、 彩色电视机生产巨头。罗伯特?高尔文(Robert L. Galvin)继承了父亲和叔叔的衣钵， 在任摩托罗拉 CEO的 27年间，进入半导体和无线通信行业，将公司带到辉煌的 顶峰，在公司内部被尊称为“老高尔文”。此后老高尔文的接任者、广受好评的 乔治?费舍尔(George M.C. Fisher)从 1988年开始掌管公司，1993 年跳槽到柯达公 司。在摩托半导体部门服务 33年的盖瑞?吐克(Gary  L.  Tooker)随后出任 CEO，但 摩托内部都知道，他只是一个过渡人物。老高尔文的儿子克里斯托夫?高尔文 (Christopher J. Galvin，小高尔文)掌权只是时间问题。事实上，如果不是摩托罗拉 董事会觉得没有工程学位的小高尔文太年轻，当时 47岁的他还会早于 1997年继 位 CEO。    1997 年，虽然摩托罗拉的营业收入达到 297.94 亿美元，马上就将突破 300 亿大关，但连续两年的税前利润却高台跳水：从 1995 年的 32.25 亿美元和 1994 年的 24.37 亿美元高点上，下滑至 18.16 亿美元，1996 年也仅有 17.75 亿美元。 连续 3 年 27%的营收增长也降低到 5%。其主要原因除了上文所述的在通信和半 导体行业的挫折，还有小高尔文不佳的运气：甫一上任便遇上了亚洲金融风暴。    当时摩托罗拉在亚洲经营已有 30 年，员工人数曾经超过 4 万人，亚洲业务 占其总营收的 1/4，是除美国市场以外最重要的市场。因此，亚洲金融危机让摩 托罗拉在 1998 年居然出现经营亏损。虽然是一家典型的家族治理型企业，但作 为上市公司，摩托罗拉内部股权早被完全稀释，来自股东各方和华尔街的力量令 摩托罗拉董事会成了有名的“联合国”。当业绩大幅下滑，股价跳水，媒体开始 抨击，联合国里便吵成一片。刚上任的小高尔文身上压力重重。    媒体和华尔街对摩托罗拉的诟病主要集中在骄傲的工程师文化、内斗不断和 滥用福利。这些指责很大程度上也确实是客观存在的积弊。和 1990 年代早期的 IBM、20世纪初的索尼等所有创造过一代王朝的企业一样，危机暴露出摩托罗拉 老迈的一面。  “傲慢使得摩托管理层不能识别更好的技术，不能判断市场和消费者需求的 变化，其结果就是不合时宜的战略、混乱的管理和糟糕的执行力。”当时的《商 业周刊》报道说。    摩托罗拉也有“战争部落”(Warring Tribes)之称，那时候摩托有六大事业部， 数十个规模介于 1 亿—10 亿美元之间的业务部门。这些业务部门的财务、营销 和研发大权都被其主管们控制，他们之间经常相互竞争或拒绝合作。比如半导体 事业部不愿生产其他事业部需要的芯片。当系统事业部的数字设备卖出两年之 后，手机事业部才开发出与之兼容的数字手机终端。技术在不断融合，传呼机和 手机合而为一，计算与网络接入都在无线化，芯片需要支持很多功能，但摩托罗 拉各自为战，而且繁冗的机构设置往往令用户摸不着头脑。由于长期的成功和辉 煌，骄傲的摩托人习惯于对客户发号施令，而不是倾听客户的声音。    “摩托内部有一种亟须改变的‘孤岛传统’，外界环境的变化如此迅捷，用 户的需求越来越苛刻，现在你需要成为整个反应系统的一个环节。”时任摩托资 深副总裁吉尔莫(Merle Gilmore)说，摩托已经脱离于这个快速反应系统之外，原 因是由于对技术变革、市场潮流和客户的需求缺乏足够的敏感和重视。    赖炳荣回忆他 1995 年来中国时，摩托在中国有 4 大业务，每一块都是“独 立王国”，其主管都不需要听他的。“他们每个人都有一个老板，但都不是我，而 是远在新加坡或美国。”最后他是在老高尔文和亚太区总裁扬子(Richard W. Younts) 的强硬支持下，才完成了对中国区的集中管理。    而关于摩托内部的福利滥用程度，赖炳荣给记者讲了一个故事。1992 年， 他的太太、摩托罗拉专业