咨询师基本培训

咨询师基本培训(Basic Tool) (2002.10.25) 文件编号 20021025-6 XXX专职咨询师 目录 I. Biz System II. Value Chain 分析 III. Core Competency 分析 IV. 7S 分析 V. 3C 分析 VI. SWOT 分析 VII. FAW 分析 VIII. FORCE 分析 附件-内部 / 外部环境分析 3 I. Biz System 分析 按照不同产业对Business System 进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。 促销 各种行业的Business System 研究开发 采 购 制 造 物 流 Marketing 销 售 服 务 商品开发 Marketing 制定Pricing 承 销 Syndication Placement Trading 项目概念 的企划 业态开发 原材料查找 原料采购 人事培训 指挥/监督 店铺运营 商品开发 采 购 物 流 宣传广告 店 面 Merchan- dizing 营 业 服 务 Media 采购 开发客户 商品企划 销 售 广告制作 广告实施 Monitor 制造业的 Business System 金融业的 Business System(例: 证券公司的 外债发行) 外卖业的 Business System (�: Fast Food) 零售业的 Business System 广告代理店的 Business System 客客 户户 4 Value Chain与主要部门之间的差别化要素 基层结构（infrastructure） 人力资源管理 技术开发 供　　应 MARGIN MARGIN 入库 (质量!) 运营 -生产等- (运用效率性 多样性) 出库 (缩短配送／ 订购时间) 市场/销售 （品牌形象， 评价管理） 服务 （客户管理， 维护信赖度) 有效／迅速的信息系统的 构筑与灵活运用 以最佳客户服务为目标的 人员培训及管理 通过迅速开发独特的新产品， 强化竞争优势 ¾灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素 ¾推进充分考虑Value Chain相关的各部门间联系的差别化战略 ¾利用差别化的费用 < 利用差别化后获得的超额收益 > II. Value Chain 分析 支 援 活 动 主 要 活 动 5 ‰新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价 格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资 、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及 促销品、需求预测 ‰品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、 目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度／收益性分 析、产品革新、品牌portfolio 分析、市场调查、客户需求分析、潜在 市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析 ‰ IMC 运营: 市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、 广告目标、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定 及Media Plan、Data Storing、广告执行及效果测定、促销／活动企 划及管理、效果分析及事后监控 ‰销售、利润增加 ‰新产品开发 ‰提高Brand Equity ‰维持Brand Identity ‰增加M/S(Market Share) ‰缩短产品开发时间 ‰节俭产品Concept Cost ‰有效使用Marketing费用 ‰提高广告Creative Quality ‰有效使用广告费用 ‰销售 ‰利润 ‰M/S(Market Share) ‰ BPI(Brand Power Index) ‰广告满意度 ‰Marketing费用的使用效率 ‰商标认知度 ‰ Brand 偏好度 企业管理/ 业务支持 企业管理/ 业务支持营业营业MarketingMarketing物流物流生产生产采购采购R&DR&D 　 业 　 务 　 流 　 程 新产品 开发 新产品 开发 主要业务活动 主要业务目标 主要成果指标 新产品开发新产品开发 品牌管理品牌管理 IMC 运营IMC 运营 基础 调查 市场 分析 产品 企划 产品上市 上市管理 市场分析 客户分析 BLC分析* 品牌企划／运营 品牌 成果分析 广告、促销 企划 广告、促销 执行 广告、促销 评估 成果分析市场分析 品牌 管理 品牌 管理 广告 促销 广告 促销 IMC 运营* * IMC: Integrated Marketing Communication * BLC: Brand Life Cycle 例 : BIZ 分析与 Value Chain 分析 6 核心力量的条件 竞争优势的源泉 有形/无形资源 组织力量 核心力量核心力量 持续的竞争优势 ™需要有针对竞争公司的差别化的优势™需要有针对竞争公司的差别化的优势 ™有助于创造价值™有助于创造价值 ™需要有不能轻易模仿的部分 ™核心力量 = 开发know how+ 经营支援+组织能力 ™需要有不能轻易模仿的部分 ™核心力量 = 开发know how+ 经营支援+组织能力 ™需要有与其它企业的连接，应用的可能性™需要有与其它企业的连接，应用的可能性 III. Core Competency 分析 7 IV. 7S 分析 McKinsey 的7S 概念 (Framework) Strategy (战略) Structure (组织结构) Style (企业风格) Skill (组织能力) Staff (人才) Shared Value (企业理念) • 邮政事业本部长强力的业务促进支援 Shared Value Strategy Style System Staff Skill Structure • 创造出最好的企业价值 • 客户满意度第一的经营 • 最佳的价值最大化 • 需要提高专业化的根本变化(没有原因) • 中央行政机关的资力特性 • 搜集人力需求的不安定性 • 公共机关组织形态转变为民营企业组织形态的 过度期情况 • 以迅速正确的服务得到信赖的邮政 • 向着21世纪飞跃的邮政 • 以经营革新来展新貌的邮政 • 尊重客户价值的邮政 • 全体员工合心协力服务的邮政 对邮政事业本部的7S 分析 • 需保障邮政部门业务运营的实际自律性 • 系统与局和课之间的功能连接好，且执行能力强 8 V. 3C 分析 3C分析的概念 (Framework) 邮政事业本部 (邮件业务团) 客 户 竞 争公司 Competitor Corporation Customer • 提供大韩公共服务及提高邮政服务收益 性的目标 • 宅急送区域的广域性 • 制定Hub & Spoke 运输网体系 • 促进宅急送服务 • 促进综合邮政物流信息系统的构筑 • 得到一般服务的主客户从个人变为企业 • 现行包裹服务的邮件客户满意度下降 • 优先考虑宅急送服务 • 以三个最大公司为中心的现存国内宅急送 企业的成长及新规出台宅急送企业的增加 • 外国邮政物流工作人员的出韩访问 • 外国邮政物流工作人员的全球化战略 • 积极促进外国邮政局的民营化业务 -市场占有率 - Brand Image -技术力/ 质量 -销售率 -收益率 -资源 -求过于供点 -进入障碍 -优点/缺点 -规模,成长性 -Segment / Needs -结构变化 公 司 (Corporation) 竞 争 (Competitor) 客 户 (Customer) 3C分析的例子 9 VI. SWOT 分析 SWOT分析的概念 (Framework) Opportunities Strength Threats Weakness 战略性提案和结果的产出战略性提案和结果的产出 External Analysis Internal Analysis 优点(Strengths) 缺点(Weaknesses) 机会(Opportunities) 风险(Threats) 内部能力 外部环境 SO WO ST WT * SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats 了解公司的优点 掌握外部环境的 机会因素 了解公司的缺点 掌握外部环境的 风险因素 利用优点的 外部环境机会的 应用战略. 存有缺点的 外部环境风险的 对应战略方案. 利用优点的 外部环境风险的 对应战略方案. 存有缺点的 外部环境机会的 应用战略方案. 10 例 : SWOT 分析 • 根据服务的特性，对包裹详情单与包裹运送网分别运 营 • 对已经确定的邮政物流运营提高效率(BPR)，由此提 高市场竞争力 • 灵活运用范围宽广的邮政物流网络，树立积极的市场 战略 • 通过与全球性的物流企业进行战略联盟，提高国外邮 件的收益性及服务 • 为了确保企业顾客，树立积极的市场战略 • 通信技术发展后，对邮政的需求可能减少 • 现有宅送企业的设备投资及代理增多 • 以大型企业为中心的新企业增多 • WTO 邮政服务市场开放的压力 • 国外宅送企业进入国内市场 • 上门取件相关人力及车辆不足 • 市场及物流专家不足 • 组织、预算、费用等方面的灵活性不足 • 包裹破损的可能性很大 • 追踪查询服务不过完善 • 作为国家机关，拥有公众的信任 • 顾客对邮政服务的高度亲近感与信任感 • 拥有全国范围的物流网 (3,600 家邮政局) • 具有众多的人力资源(42,000 名) • 具有创造邮政/金融 synergy 的可能性 风险(Threats) • 构成邮寄包裹专门组织 • 通过实物与信息的统一化进行实时的追踪 (Track & Trace) 及物流控制(Command & Control) • 将增值服务及一般服务差别化的价格体系的制定及服 务内容的再整理 • 以邮政网络为基础，积极进入宅送市场 • 进入shopping mall 配送市场 • ePOST 活性化 • 开发灵活运用关键技术的多样化的邮政服务 • 随着电子商务的普及，对寄件需求增加 ( 预计到2004 年年平均增加 38% ) • 随着邮政事业本部的业务开展，提高经营自由度 • 期望能够确保对应市场开放的事业自由度 • 物流及信息技术等关键技术的飞跃性的发展 机会(Opportunities) 劣势(Weakness)优势(Strength) 内部能力 外部因素 SO WO WTST 信息通讯部邮政物流 BPR/ISP 项目（例） 11 VII. FAW 分析 客户客户 公司公司 竞争社竞争社 经济 市场市场 规则规则 国际关系国际关系 FAW(Forces At Work)分析概念 (Framework) 12 例 : FAW 分析 E-BUSINESS的市场规模及包裹市 场规模的预测 0 20 40 60 80 100 120 140 160 2000 2001 2002 2003 2004 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 ¼Ò Æ÷ ½Ã Àå ±Ô ð¸ (¿À ¥¸ ÂÊ Ãà ) Àü ÀÚ »ó °Å ·¡ ½Ã Àå ±Ô ð¸ (¿Þ ÂÊ Ãà ) 单 位 ： 兆 元 有关邮政物流的提示 主要注重于书籍类邮寄品/宅急送方面比较弱 需要全球化的战略协作 需改编主要邮件处理的多阶段处理结构 从独资到与民间企业的合作生存方式 需研讨配送时间的不同等服务战略 需构筑实施期间追踪信息管理的系统 保持高度的信赖度及低费用等核心力量 服务,差距化费用,效率核心能力 可随时对应可事前计划对应时间 e-Marketplace企业/公共机关管理范围 广域化,全球化限定区域地区 实施期间的追踪 综合的信息系统 阶段性的实物追踪 不同企业的信息系统信息 可塑性结构固定的结构物流结构 多种产品限定产品产品 • e-Logistics现存物流区分 - 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 上网人数 •需利用 E-BUSINESS的 新客户/新服务 的不断创造 •需转换成 e-Logistics •需利用 E-BUSINESS的 新客户/新服务 的不断创造 •需转换成 e-Logistics 单位: 百万名 E-BUSINESS邮政物流的 Paradigm Shift 上网人数的 76.3%保留e-mail 邮寄市场规模（右侧坐标） 电子商务规模（左侧坐标） 13 VIII. FORCE 分析 Force 分析概念 (Framework) 供应商供应商 代替品代替品 潜在进入者潜在进入者 购买人购买人 现产业中的 竞争者 现产业中的 竞争者 供应商的交涉能力供应商的交涉能力 新入者的威胁新入者的威胁 代替品的威胁代替品的威胁 购买人的交涉能力购买人的交涉能力 14 �� : FORCE 分析 -需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业 -因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高 -需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本 9进入障碍 : 高 -大量购买倾向以逐步减退 -少量购买倾向以确定 -服务质量的迅速性比 价格更重要 9购买者的商谈能力:一般 -没有明显威胁的代替品 9代替品的威胁 : 低 9供应商的商谈能力: 弱 -因构成因素和各部门 间的差异存在多种的 供应商 -与供应商间的长期合 同形式多 -可以通过与合作社的 管理,解决质量和成 本问 -全球中的主导企业占少数 -产业成长漫而且周期性的细分市场 有它自己的特性 -高额的固定费导致追求大量生产 且这种现象以扩散到全球市场. -产品质量和服务的不同及品牌知名度是 重要的竞争因素. 9现存产业间的竞争:一般 •因少数主导企业的市场 分布结构以确定,所以市 场定位也很重要. •产品的质量,服务,品牌 等产品差距化的要素是 竞争力的重要因素 •因少数主导企业的市场 分布结构以确定,所以市 场定位也很重要. •产品的质量,服务,品牌 等产品差距化的要素是 竞争力的重要因素 结论 世界建设重装备产业的结构分析 15 附件 : 内部/外部的环境综合分析 区分 内部环境分析 Tool 外部环境分析 Tool •Biz System分析 •Value Chain分析 •Core Competency分析 •7S分析 •3C分析 •SWOT分析 •FAW分析 •FORCE分析 BasicBasic ToolTool ™ 不适用所有产业、所有项目 ™ 运用适合内/外部环境的工具就是咨询能力 ™ 可能成为逻辑形成的障碍因素(逻辑冲突) ™ 分析客户的要求,应用相关的工具 ™ 不适用所有产业、所有项目 ™ 运用适合内/外部环境的工具就是咨询能力 ™ 可能成为逻辑形成的障碍因素(逻辑冲突) ™ 分析客户的要求,应用相关的工具