标杆管理

null标杆管理 标杆管理 null为什么标杆管理流于形式？不能落到实处？ 为什么企业战略格局的调整难于决策？ 为什么优秀企业有先进的管理模式，我们不能 有效地运用？ 竞争对手取得了更好的效果，我们如何应对？ 企业管理如何取得有效的突破？ 在企业中，如何真正挖掘“人力资源”？ 绩效管理、精细化管理、标准化、规范化。。。 如何得以实施？ 标杆管理的真正意义何在？请大家带着以下问题听课null公司对内外环境的灵活适应能力； 敏锐地发现人才； 科学地培养员工的归属意识。 ——西门子有限公司 执行副总裁威尔海姆企业成功有三个重要因素：时时找标杆 处处立标杆 人人创标杆通过标杆管理来寻找最佳解决办法课程大纲课程大纲第一部分：标杆透析 第二部分：标杆模仿与标杆突破 第三部分：标杆选择与对标要点 第四部分：标杆思维法与多维对标 第五部分：岗位对标与岗位创标 第六部分：全面标杆管理与企业创标文化null1、我们为什么要实施标杆管理第一部分：标杆透析你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能测量，你就不可能控制它、管理它！ 一种科学只有在成功的运用数学时，才算是达到真正完善的地步！ —— 卡尔 马克思 标杆管理是21世纪三大管理工具之首没有科学的标准哪有规范、精细的管理？ 怎么能有效的确定目标与绩效？没有科学的标准哪有规范、精细的管理？ 怎么能有效的确定目标与绩效？明确 正确 准确 精确各类管理工具 实施的条件什么是标杆管理什么是标杆管理标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身创造优秀业绩的良性循环过程。 　　 立标、对标、超标、创标 标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、知识、绩效的精细化。标杆就是可参照的预期要达到的目标标杆就是可参照的预期要达到的目标标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准 杆：参照物100% 标准90% 效果企业战略实现的要务 就是将战略转化成一整套 有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系， 来引导和激励员工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么”关于战略对标2、什么是战略对标2、什么是战略对标定义： 与产业链、价值链或与竞争对手的发展战略、经营战略、业务战略进行对照，结合企业自身资源、核心能力，从中发现可以借鉴的思路与发展、经营、业务模式，用于自身的战略调整。 用途： 在战略对标中，可以根据竞争对手的战略，来调整自身企业的发展模式，或确定重点对标改善方向。战略是塑造出来的，而不是制定出来的。 ——明茨伯格null企业所有活动都应分在经营/管理/决策三个层次上 在决策层的每一项活动都要确保企业的持续经营与发展 在管理层的每一项活动都是为经营性活动提供支撑服务 在经营层的每一项活动都要明确并确保其增值性从内部价值链看标杆管理决策层 （方向性/资源配置）管理层 （效率性/费用控制）经营层 （增值性/收入增长/成本控制）企业经营活动三个层次标杆管理的作用ABB的外部（客户）价值链发展模式ABB的外部（客户）价值链发展模式专业化厂商获利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、 较短的销售期、更高的现金流入。 ABB通过收购欧洲 和世界上较小的重 型设备制造公司， 创建了一个全球 专家网络。 长期的 客户价值印度，主要竞争对手是BHEL公司 ABB与福特质量 货期 低价格 低风险喷漆设备null标杆管理与业务战略产品：设备或解决null西门子的业务战略发展模式关注二次设备，确保利润最大化、长期化博大精深——技术资源成就“蓝海”如：输配电集团、自动化驱动集团、建筑技术集团共同提出“全集成供电技术”中标： 三峡工程 华南电气铁路 上海地铁项目采用联合竞标、分包、 技术转让、共同制造的方式占领市场。 无法有效的执行公司战略只有25%的经理人 将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工 理解企业战略沟通的因素60%的组织 不能将预算与战略 有机结合起来资源的因素85%的管理层 花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素不能有效进行 战略管理90%的公司无法有效的执行公司战略3、企业战略的执行离不开标杆管理某500强的战略部与子公司的矛盾null战略 对标 管理项目标杆管理竞争项目模块竞争性 标杆管理标杆模块分析岗位 标杆标杆 文化物质化育制度化育精神化育化育机制基层建设培训管理案例管理标杆管理体系谱系图指标 对标项目指标分解创新项目模块突破性 标杆管理标杆模块分析模式再造标杆管理 执行流程执行管理产业链对标信息管理知识管理计划管理流程管理绩效管理经营战略业务战略价值链对标企业发展战略供应链对标市场链对标重点事业对标战略指标分解模式 模仿模范 对标功能 模仿目标管理责任指标体系部门指标分解个人指标分解指标提升考核标杆持续改善技术指标分解分析选择分析选择企业经营战略中的标杆管理企业经营战略中的标杆管理战略形成外部环境分析SWOT分析客户满意程度主要成功因素资源评估目标确定战略定位战略改进评估和控制业务战略执行经营计划内部因素分析行业/市场竞争分析最佳标杆诊断成文执行评估业务战略null战略的执行——标杆管理法——将战略落实到具体行动上战略指标分解指标细分执行持续的岗位 对标与创标考核反馈 体系从战略到执行细节从战略到执行细节汉密尔顿医院住院患者业务案例：员工的一句话与 商场倒闭案例：员工的一句话与 商场倒闭什么造成职业素质低下 技术壁垒？质量壁垒？素质壁垒？ 标准壁垒？工艺上的小差异往往显示民族素质上的大差异依靠标准来弥补不足或提升卓越企业的生存规则卓越企业的生存规则GE 第一次就把事情做对 GE 每个人都应成为6个西格玛的疯子 海尔 OEC 、创新、速度、SBU 海尔 有缺陷的产品有是废品 说了≠做了≠做了≠做对了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了 什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。 什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。 OEC:做对、做到位的基础和保障 有精细化的标准才可以做到规范化管理null标杆管理与战略执行系统有效的标杆评估系统 必须有 三个 组成部分这三个内容使战略执行的管理 变得简单！！！4、标杆管理思想与细节标准的追求我们如何寻找合理的标准？判定科学的标准？5、标杆管理类型与实施效果5、标杆管理类型与实施效果同样的人， 之前为什么 做不到？ 案例：林奇堡市消防局针对火灾死亡率的对标，高出平均水平150%，向波特兰对标。围墙与燃煤流失圣胡安和费城的“交番”F16的加油时间标杆管理是竞争力提升的八大工具标杆管理是竞争力提升的八大工具null通常是每年的成本、周期时间和次品率降低5%--15%， 这些变化完善了目前的流程和产品。使用这种模 仿手段，一般 能降低20%-- 40%的成本、 周期时间和错 误率。不同行业 的优势方法， 全新的体系， 一般能降低 30%--60%的 成本周期时间 和错误率。旧的法则被抛弃，改变重要的机制和组织文化。 革命性的变革将带来成本、周期时间和错误率 降低60%--90%的效果。战术选择与成效第二部分：标杆模仿与标杆突破null“标杆模仿”使我们找到了一个很好的激励标杆。对标管理的一个核心是“模仿战略” —即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法。谁在行业中销售量最大？ 谁的客户满意度高？ 谁的方法最先进？ 。。。。。。向员工显示学习对象已取得的成就，就能激励员工朝着目标努力。对外对内了解行业领袖怎么做的， 就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？ 模范团队怎么做的？ 我们为什么没做到？ 。。。。。。1、标杆模仿与企业创新如果只模仿了皮毛，那就等于找死！ 如果只模仿了皮毛，那就等于找死！ 聪明的“模仿”不是 传统意义上所理解的 抄袭或“拿来主义”， 而是一种 “重建新规则”的行为。例：中国餐饮业模仿麦当劳、肯德基 避免跌入低层次模仿的陷阱 2、 浅层次的模仿与深层次的模仿null“模仿者”奇瑞 VS“创新者”奇瑞后发者优势：“我们是穿拖鞋的，天生就比你矮一截！”兖州煤业从模仿到创新“综采放顶煤技术”——null3、标杆管理的行业突破 同业对标的作用与局限性 速度微笑和忠诚度 “找最好的葫芦画最好的瓢” 网吧管理与交通法规 招商革命与20倍业绩 从频临破产到国内500强跨行业对标案例跨行模仿就是创新null对标五星级酒店服务对标商业招商模式对标超市管理系统全面实施标杆管理的重大意义全面实施标杆管理的重大意义战略对标指引企业发展方向 同业对标使企业不断地寻找短板、不完善之处 跨行业对标使企业短板变长板 跨行业对标使企业某业务模块成为行业第一 内部对标使目标得以有效执行 内部对标使好的方法、模式得以全公司推广 标杆思维使企业容易做到创新和持续完善 标杆思维可以解决一切难以突破的瓶颈 标杆管理提升企业核心竞争力标杆管理提升企业核心竞争力追求卓越 精益管理 持续改善 建立核心竞争力 学习型组织 机关效能 政府执政能力 现在很多公司尤其是那些跨国 公司将标杆管理视为获取竞争 优势的关键性管理工具，因为现行 市场竞争的主题是创新速度。 对企业对政府对民族国民素质提升null　为什么别人好的方法我们 做不好？ 和什么学习？和谁对标？ 哪些项目需要标杆管理？1、哪些工作需要改善？第三部分：标杆选择与对标要点然而，客户只是‘等式’的一边， ‘等式’的另一边是利润增长。 保持利润增长已经变得越来越来越难。 你必须总是要想象下一步做什么。——ABB 巴尼维克竞争性分析竞争性分析产品性能 售后服务 服务质量 成本 产品特点 产品技术 内部质量 广告市场分额 资产回报率 客户满意度 销售价格 可靠性 市场份额的增长 产品线的广度 产品周期时间正差距负差距业内最佳无差距任何环节模块都可以对标？ 2、发现问题背后的问题 2、发现问题背后的问题 学会发现问题发现不符合理念的问题 不符合战略 不符合标准 不符合规范（举例：德国人钉钉子） 发现断层问题（流程不足）发现问题的能手 也是解决问题的能手。 发现问题的能力是 对标管理的第一能力标杆管理就是要求不断地 从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊确定主要改善方向确定主要改善方向客户满意标杆？ 激励机制标杆？ 配送流程标杆？ 服务改造提升标杆？改进机会数量 可能节约费用 对消费者影响 对组织业绩的短期/长期影响 对品牌美誉度的影响 。。。 问 题我们有没有了解客户需求？ 我们的服务问题是否与支持体系有关？ 管理方式是否过时？ 运营流程是否损耗过大？ 是什么让客户对我们不满意？ 我们哪方面浪费过大？ 最近我们哪方面失利于竞争对手？ 今后我们会在哪方面落后？ 。。。。。。 找到差距就可以缩小差距找到差距就可以缩小差距没有识别差距的能力，企业就不可能具有不断发展的内在动力。 从错综复杂的数据中解脱出来，我们把资料总结为：成本、质量、时间，只需几个主要的指标就够了，评价起来就容易多了。你的成本比标杆企业高出多少？ 你的服务质量又比对方低了多少？ 你处理投诉所花的时间是对方的多少倍？ 是你研究和思考的目标，因为这是决定 你和标杆企业存在多大差距的最为关键 的因素。null与本系统优秀部门比较 与国内外优秀企业比较 与其它行业领导者比较 与一般产业某一管理或 技术模块比较和谁对标与消费者（用户、下一工序）的实际需求比较 与失败案例反向比较 与自己比较订单处理 新产品开发 仓储 物流 供应商关系 顾客服务 存货周转 迅捷服务 可靠性 实施标杆管理的项目航空公司 服装行业 零售业 冷链食品业 汽车业（培训业） 海尔等 花店 快餐店 医疗设备公司标杆管理目标行业或公司学习 对象第一大借口：缺乏信息数据 第二大借口：条件不同没法学是第二大借口第一大借口：缺乏信息数据 第二大借口：条件不同没法学是第二大借口没有学习目标——没有学 有目标但学不到——不知从何入手 方法不当——不知道怎么学 盲目的学——知其然不知其所以然 强制推行——不懂执行管理 学点皮毛——忽略了深层次的经营哲学与文化环境 2、标杆管理实施问题 误区1：大企业 误区2：概念好 如：高科技企业。 误区3：行业内 误区4：生搬硬套 误区5：国外企业 误区6：一次性工程 误区关于信息收集的困难null规范化管理实施中的常见问题规范化管理实施中的常见问题太重视数据 偏离方向 图 示问 题意识和观念 最终的执行者是员工。因此，员工从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要执行时才想到员工。解 释为了很快实现目标，企业有时会采取不当手段来达到利己的目的，这反过来会影响与顾客、合作者的关系。 真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在于实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。 深1 米是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业怕通过对标暴露自己的弱点。执行不当抵触情绪 意识到执行的障碍，有助于开展工作。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作 。费 用 安 全要一定的经费，包括差旅费、考察费、培训费、顾问费用和其他间接费用。标杆管理实施案例标杆管理实施案例某供电局把深化创一流同业对标工作作为工作重点，提升企业管理水平，按照“目标分解、层次分明、责任到人、考核到位”的总体要求，完善管理体系和工作机制，强化考核，并确定实现公司综合评价排序中保持 B 段，力争实现综合排名位次提升 1 至 2 位的工作目标。 切合实际效果确认有效控制目标分解指标到位责任到人初期推进有序过程监督定期考核中期及时总结推广反馈持续改善长期大项目标杆管理谱系图大项目标杆管理谱系图实施持续绩效改进成功的标杆管理对企业的基本要求 成功的标杆管理对企业的基本要求 高层管理人员的兴越与支持； 致力于持续的标杆管理； 结合战略执行； 信息共享 与客户有关 致力于追求高附加价值； 必要时需聘请外部专家 成立企业内部标杆管理委员会 员工参与项目标杆管理各阶段要点制定项目计划、实施文件制定项目计划、实施文件项目小组的任务、目标、子目标； 所有的详细工作计划； 测评内容、计划； 内外部数据收集计划； 参观考察方案；标准化精确性测量的要求案例：米瑞兹铅笔公司列出关键成功因素清单从接受订单到发送产品之间的时间 吸引新客户的要素 短期的财务灵活性 最短的产品开发时间 较低的产品和服务成本新产品开发和创新 最短的产品开发时间 质量 成本 售后服务 。。。。。。第四部分：标杆思维法与企业多维对标第四部分：标杆思维法与企业多维对标责任管理 是标杆管理的第一要务西点军校责 任 荣 誉 国 家 有责任心不等于 有能力负责 1、标杆管理的剪刀式思维法1、标杆管理的剪刀式思维法源于二战十大精英飞行员之一，前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术” 目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。2、标杆管理的谱系图思维法2、标杆管理的谱系图思维法 项目工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一 谱系图要点： 设定项目起点与目标，使之成为一条主线。 将项目主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。 将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。 将每个子体系的目标汇合，并回归大体系内主线，以此类推回归项目下一关键点。 以此类推，直至达成项目目标 起点目标陈泓冰品牌战略谱系图陈泓冰品牌战略谱系图外部环境评估内部能力评估产业研究竞争环境市场分析消费者文化环境系统/技术品牌架构产品研究 市场关键成功要素 （品牌价值利益点）核心能力 待改善的 方面品牌 定位品牌 承诺品牌 联想品牌 价值感品牌推广体系品牌推广战略品牌内部推广品牌外部推广品牌认知文化环境道场 机制目视管理现场管理行为管理培训体系推广 管理推广 策略沟通法则方式选择媒体选择公关活动监管机制泛化手段价值认知谱系图示例案例：错过了什么？ 　 项目经理拿着大客户机电设备采购投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。项目经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，若错过了投标时间，谁来负责？ 　总经理联系不上，销售副总打来电话让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的机会丢失了，包括销售副总、打字员在内的所有当事人都被扣了钱。 问题： 1、秘书的做法是否正确，为什么？ 2、责任人都有谁？为什么？ 3、公司的不规范工作有哪些？ 4、此类事件可否避免？如何避免？　　　　　案例：错过了什么？null作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。 一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。 每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。 抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。为什么从小事做起？“当然，客户并不一定说出他们需要什么或想要什么。这没有 关系。因为，与客户直接接触可以提供你需要的线索，你可以 按照这些线索把客户的需求设想出来。这是今天的供应商面临 的第一大挑战。” —— ABB巴尼维克null思路提示：他们做得好？状况如何？ 我们为什么不够好？现状如何？本公司（部门、岗位） 对标与创标案例课堂练习：要求在场的每个学员写一个案例掌握对标能力（两天版内容）1、向客户对标1、向客户对标美国诺顿百货 英国设计事务所 意大利的名牌鞋5、企业多维对标 ——管理者对标与全局思维null海尔1985年 质量保证手册 121项管理标准 49项工作标准 1008个技术标准 需求＋速度 ＋新的理念 ＝迈克冷柜美国国家质量奖对客户的关注“时间是第一要素。我们参与竞争的行业就像一条迟钝的、缓慢 流动的河流。每一件事情都可以做起来没完。这才是需要变革的 第一件事情。任何一件花6个月时间去做的事情，完全可以在6周 内做完，而且能做得更好”。 ——ABB总裁巴尼维克null 内部用户外部用户消费者大客户合作方媒体政府员工上下级单位下一工序一线部门所有被服务者对外部 凡是 和本单位有 关联的，都 是用户。对内部 凡是 被提供支持 的，都是 用户。对人　过程　结果2、反向标杆：从失败中学习2、反向标杆：从失败中学习敢于任用有过失败教训的人。 塑造宽容失败的企业文化。 把失败信息上升为理论知识。 让失败分析成为习惯。3、向下级和基层对标 ——他们更了解实际情况：盖茨的邮箱智慧 案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新（会议与思考日） “我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。” —— ABB巴尼维克把自己想象成最差的 从自己的错误中反省 趋零法则：心态清零把自己想象成最差的 从自己的错误中反省 趋零法则：心态清零5、向优秀团队对标目标明确， 结构清晰，岗位明确，流程简明有效； 明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚分明； 明显的团队文化，学习型团队。 4、向自己对标null创标文化岗位标杆战略对标项目对标从眼前的工作做起！ 从自己的岗位做起！第四部分：岗位对标与创标 null反面案例“叉车库”飞轮反转恶性循环null丰田维修接待流程标准中的检查核对要点服务标准对比方便尊重沟通确认及时周到的服务整洁经验管理还是标准管理？null1、确立可量化的标准null3、岗位工作要素模型safetyHou much Hou much costwhenhowwhowherewhatwhy区域日清 七项内容职能管理 九要素横到边 竖到底 激励到位 目标就是凝聚力 处处有标杆才 是规范化管理DPCA为什么做？做什么？在那里 做？责任人是谁？ 谁担负什么责任？周期细节 时间控制如何做才 是正确的？标准怎 样量化？成本如何 控制？安全因素指标？处处量化才 可以科学考核百安居的成本文化百安居的成本文化总经理手中的签字笔只要１．５元，由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购 。 每个月、每个季度、每一年超支和异常的数据会用红色特别标识。需要对超支的部分做出解释。执行情况会与考核挂钩。 百安居把运营费用细化到１３７项，每一项都有相应的金额数字 。 百安居对于那些对客户没有价值的支持部门进行照明控制。 走动式管理：每天都会有关于成本细节的检查：独立使用的空调、物业测温记录、办公室照明（无人时是否关闭）、办公室设备（非营业时间是否关闭）、员工休息室清洁卫生、办公室是否注意纸张再利用。。。在《检查》上会有问题跟踪的记录。  要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱’，我们要讲究花钱的效益。百安居标杆指标分解案例天津电建员工行为准则天津电建员工行为准则标准体系考核与奖惩机制安全文明精工细作勤奋创新团队协作行为指标分解行为标准与行为对标天津电建：做好一个字null人的原因还是事的原因？管理中 没有做不到位的人 只有设计不到位的标准 复审提升问题断层人数据规范的标准管理工作就是通过标准解决问题，标准管人、提升作风标准越精细 人的问题越少5、标杆基准法与岗位绩效标杆5、标杆基准法与岗位绩效标杆部门将自身的关键绩效指标对标同行中领先的组织进行评价与比较。 部门将自身内部的阶段高绩效指标与低绩效指标进行评价比较。 分析这些标杆绩效形成原因，建立部门可持续发展的关键绩效标准。 人力资源部门督导下级部门绩效标准及考核标准的不断完善。第六部分：全面标杆管理与企业创标文化第六部分：全面标杆管理与企业创标文化 创建标杆文化的目的就是在于使人人拥有标杆心态，有达到和超越标准的意识。并能够长期保持和影响他人。超越自我 追求卓越1、创标文化对企业发展的作用SMIBIVISI心灵美 ---心地善良面貌 -- 美丽端庄行为美---作风端正内涵-----气质修养企 业积极的 文化高效的 流程38%出色的 团队成员6%56%来源于世界经理人调查什么决定员工的自觉？什么决定员工的自觉？企业的成功不取决于严格的，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。 不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。 缺乏自我控制、缺乏自我管理员工的企业不是好企业。 领导者最重要的一个任务，创造一种文化机制。海尔视频：团队与员工精神 谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。 ——美国著名作家佛格森 沟通的本质团队领导与传统领导差异团队领导与传统领导差异2、企业创标文化管理工具2、企业创标文化管理工具指标分解法 环境影响法 目视化工作法与目视化管理法 现场改善法 联检评比法 轮值管理法 荣誉激励法 互训管理法 案例管理法 例会管理法 。。。。。。null安全6S纽约地铁 与整治犯罪 小例子：推行6S的作用， 莱钢交通死亡人数趋零null制度、标准、人员 管理的 目视化、公开化 标准化、规范化《黄旗创造的价值》《黄旗创造的价值》——引入了“红黄牌”制度 这个制度自2005年10月份以来已经推行了3、4个月 ——制度在车间得到体现 2006年2月10日，项目组一行顺着绿色通道参观，在维修车间看到了一面醒目的黄旗。荣誉及竞争管理工具部门自主管理看板部门自主管理看板部门月（周）优劣典型XX部门（项目组）自主管理看板部门状态轮值负责人： 本日评价：：综合考核栏 工作计划进度null安排成员轮流担任轮值副主管，每天班前提前15分钟，协同主管开展工作，并组织召开班前会； 工作中代表班长行使班长职权，检查落实班组工作情况；班后15分钟组织召开班后会，总结工作。 承担的任务：一切部门负责人的监督管理任务 在“任期”内都必须尽守职责。部门对每个轮值副主管工作效果进行考评，对表现优秀的给予奖励并纳入公司选拔提升人选。轮值管理轮值副主管工作流程null该案例要提出几个值得深思的问题 要列出解决该类问题的两三个关键一级指标 每个一级指标要分解两三个二级指标 每个二级指标要完成两三个实施措施（至少是解决思路） 可以有空项，但不能交白卷！ 该成果作为培训后工作改善考核内容 课堂作业：下阶段工作内容的创标建模 ——工作案例的改善措施研讨 第七部分：（研讨与汇报） 标杆管理实施方案标杆管理团队成员的融合与角色 标杆管理团队成员的融合与角色 挑选骨干：只用两种人 相处关系：避免个色，太强的个性不利协作 敌意团队 区域优势：尽量在一起工作、学习 问题沟通：多向下属请教，信息沟通要完全， 互相捧场：最忌压制别人的地位 矛盾处理：尊重，避免歧视 队长： 团队负责人 建议者：收集信息与发布信息 评价者：分析信息与评价信息 执行者：通过行动，完成任务 协调者：解决团队内部人际冲突、协调人际关系 联络者：保持团队与外部的联系 督促者：监督团队活动是否按计划进展 关于团队领导的有勇有谋标杆管理工作推进与实施标杆管理工作推进与实施1、确定公司战略目标、提供宏观调控、总体对标方向指导； 2、统一或分别组织外出学习或信息收集、寻找外部合作伙伴； 3、各公司确定主要标杆方向、一、二级指标，同时参照公司指导方针； 4、各公司大力推进岗位对标与创标、工作模板创建，创标文化建设，利用行业资源形成内部对标管理、信息共享；（系统内部对标） 5、建立标杆数据库、成立标杆管理委员会用以建立调度平台、每月、每季度成绩汇总、内部发布； 6、完善激励机制。