神州数码公司战略

null神州数码公司战略神州数码公司战略机密二OO一年三月三十日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。内容内容公司中期目标 公司整体战略 财务分析 业绩管理内容内容公司中期目标 公司整体战略 财务分析 业绩管理电子商务发展的三个阶段电子商务发展的三个阶段描述 商机举例 实施通讯和数码网络的基础建设 通过组合和连接不同的硬件及系统软件搭建业务运作的IT基础设施 网络硬件产品（思科，华为） 网络硬件及相关IT产品分销（英迈） 网络咨询(KPMG)与网络集成(Unisys)通过基于业务流程或管理流程设计的软件强化企业业务功能或管理功能 预制软件集成(SAP) 定制的软件集成(IBM IS咨询(PWC))在传统IT解决的基础上提供电子商务运行环境 电子商务软件及相关服务（Commerce Ore） 电子商务集成(Viant) 互联网业务咨询(Scient) IS外包（EDS）提供应用解决方案运行的基础平台和环境电子商务为企业创造直接价值的基本条件随着新一代技术的快速出现（如宽带、移动、芯片），电子商务的发展将是一个循序渐进的过程（如从固线窄带到固线宽带到移动宽带）中国企业对IT服务的需求处在较初级阶段中国企业对IT服务的需求处在较初级阶段美国的需求热点中国现有需求电子商务构建（如交易平台） 电子商务相关IS外包（如ASP） 前端解决方案（如CRM, SCM）中国企业对IT 服务的需求在 短期内无法超 越基础设施设 阶段，硬件相 关服务收入仍 将占有较大比 例 技术革新将使 中长期企业IT 服务需求更多 受应用和互联 网驱动业务处理流程电子化 后端解决方案（如ERP） 分支联网 系统搭建 数据库管理神州数码的总体战略演变神州数码的总体战略演变迅速扩展网络硬件基础设施的市场地位企业软件及数据基础设施建设的相关软件应用与集成推动电子商务应用解决方案的广泛实施建构电子商务的基础设施最终目标：中国电子商务应用的领导者 自有品牌中低端网 络设备 网络设备分销 网络相关IT产品分销 硬件为主的系统集成 自有品牌广域网及电信 设备 关键接入设备的生产或分销（如手机） 网络集成与咨询服务 生产能力现有业务 基础 需填补的空白 三大行业系统集成及 解决方案 初步产品化行业软件 前瞻性企业软件产品/ 方案（如行业CRM软 件） 重点行业核心业务（如IP计费、银行大集中）自用 E-channel（e- bridge) 电子商务软件 对外电子商务服务（如外包）中期业务重点公司中期目标公司中期目标以IT产品分销为基础，重点发展网络、行业软件及相关服务，在五年内成为中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者内容 以IT产品分销为基础 网络及相关服务 行业软件及相关服务 电子商务基础建设 全方位提供者 中国第一意义及目标 IT产品（重点是与公司战略有关的产品）分销仍将是神州数码业务的重要组成部分及利润支柱 当前重点发展的业务 通过自有品牌的网络产品（尤其是中高端产品），分销代理的产品，以及集成技术成为中国网络基础建设的一支主力军 近期重点发展的业务 发展三大行业所需要的行业专用应用软件及集成服务 公司中期发展导向 从产品研发、生产到分销到解决方案的一体化的电子商务基础建设提供商 在中国市场最具吸引力的、最有实力的、最受欢迎的一体化电子商务基础建设提供商公司中期目标的基础及定位公司中期目标的基础及定位以IT产品分销为基础，重点发展网络、行业软件及相关服务，在五年内成为中国第一的电子商务基础建设产品及解决方案的全方位提供者对未来的观点竞争领域竞争优势的来源WTO以后，分销仍将是IT产品的重要销售模式 通用信息产品仍将是最大的IT产品市场 网络设备及相关服务将有快速发展，给厂商、分销商及服务商都提供良好的增长机会 数据网与语音网的结合带来大量机会 软件将在近年内有巨大发展充分发挥现有分销竞争优势(如物流, 成本控制和运营效率管理) 对于网络产品的深刻专业知识 优秀的品牌营销能力 吸引和保留人才的机制及人员的高效配置与利用率 强有力的软件开发队伍及相关行业知识 与网络相关的IT服务专业技能 稳固健康的合作者关系管理中国 IT产品分销 网络及其他互联产品（如终端设备）的分销 网络产品的开发（通过自己开发或合作开发） 与网络相关的服务（如网络集成、网络业务托管及运营） 行业应用软件的开发与集成服务实现中期目标将给公司带来巨大利润增长实现中期目标将给公司带来巨大利润增长 * 不含集团职能费用(2001年约2.2亿; 2005年约4.0亿) 资料来源: 神州数码总裁室；麦肯锡分析 分析假设 – 2005 年业务 市场份额 净利率 通用信息 11% 2.2% 企业解决方案 19% 1.6% 非网络集成 24% 3.4% 网络分销 27% 4.1% 网络集成 18% 3.4% 网络产品 20% 8.6% 通讯 N/A N/A 企业软件 5.1% 14.3%20012005通用信息产品100%=4.117.5网络软件利润结构*企业内容内容公司中期目标 公司整体战略 财务分析 业绩管理神州数码现有业务仍以分销为主神州数码现有业务仍以分销为主LTLLNLLAS中期业务将以网络产品和软件为重点中期业务将以网络产品和软件为重点LTLLNLLAS总体战略思路总体战略思路业务发展方向网络基础建设通讯产品软件及服务网络产品，分销，集成与相关硬件及集成手机等消费类通讯产品的分销/生产软件开发与服务全面扩张探索奠基（取得增长的权力）战略扩充网自有品牌络设备产品线；增加高端产品比例 扩大网络分销产品线 重点发展网络集成及相关服务 进一步扩大企业解决方案业务打入手机分销市场 探索通过合作/并购等手段进入手机贴牌生产等业务建立独立的软件产品部, 推动行业应用软件产品的开发 软件行业部继续开拓重点行业软件集成及服务业务通用信息产品通用信息产品的提供商（如笔记本电脑，外设）选择性增长稳固现有业务基础（如东芝）并提高运营效益（如自由现金流） 有选择地增长消费类产品 继续探索自有品牌产品（如显示）通用信息产品战略规划通用信息产品战略规划发展阶段 2001年 2002-03年工作重点 财务目标 (人民币亿元)加强东芝笔记本运作能力及效益 扩大东芝产品线 扩大IBM和康柏厂商份额 引入消费类新产品，如数码相机、教育玩具等 实现自制投影机市场份额翻番（15%） 分销液晶显示器 合作品牌低端笔记本 消费类产品分销第一位 自制投影机市场第一位2001200320012003利润收入70117CAGR＝29％2.03.5CAGR＝32％网络业务战略规划网络业务战略规划发展阶段 2001年 2002-03年工作重点 保持低端局域网产品(网易通)市场分额 重点发展高端局域网及广域网设备 扩大网络集成业务规模 提高高端网络产品在国内市场的占有率(2002年底) 成为网络全套基础设施（硬、软件)及服务的提供商(2003年底) 增加网络培训服务（如CISCO ），树立服务品牌 财务目标 (人民币亿元)2001200320012003利润收入77128CAGR＝29％CAGR＝50％3.04.2软件业务战略规划软件业务战略规划发展阶段 2001年 2002-03年工作重点 顺利完成组织结构的转型 提高现有产品水平，扩大现有产品规模 建立软件模块，打好新产品发展机会 研发IP计费等核心技术 重点发展IP计费等新产品 研发CRM软件 以每年80%以上的速度发展软件收入财务目标 (人民币亿元)2001200320012003息税前利润收入0.262.99CAGR＝239％0.36-0.23实现中期目标需要快速的业务增长实现中期目标需要快速的业务增长息税前利润* * 不含集团职能 资料来源: 神州数码总裁室；麦肯锡分析2001 预算2003 战略规划2005 目标集成网络分销100%=5.08.218.5利润增长分析2001-03 CAGR2003-05 CAGR分销网络集成26%33%31%22%67%112%实现中期目标需要快速的业务增长，尤其是网络和软件方面 业务增长必须依靠内部推动与合作、并购等外部举动共同实现业务发展战略业务发展战略具体战略发展重点扩展现有网络分销产品线 重点发展中高端自有品牌产品；初步探索进入高端局域网/电信设备的方法 扩大网络集成及服务业务大力发展中高端网络及电信产品（如L4-7交换机，高端路由器，光纤部件） 成为国内领先的网络集成及服务商在网络产品个别关键领域有世界水平的技术产品（如光纤、接入）产品部逐步建立自己的产品开发能力 提高现有产品水平及功能 行业部注重产品金融及电信业中大型领先企业的核心业务集成发展并推动行业专用核心软件的开发（如CRM） 参与大型银行的核心设备大集中项目发展电子商务实施一体化解决方案 电子商务咨询及集成服务 建设与网络相关的全线服务（如外包）网络硬件业务的拓展及自有品牌开发行业软件及网络相关服务全套网络基础设施（软硬件）及电子商务应用解决方案的提供商网络基础建设通讯产品软件及服务通用信息产品保持现有产品的增长 增加新产品、新厂商 打入面向消费者的产品并建立相应渠道有选择地进一步扩大产品线及经营规模 通过下级代理商可推广的硬件解决方案满足客户实现具有正现金流的规模代理分销及解决方案业务初步进入手机分销扩大手机分销营业规模 探索其他业务的可行性（如手机贴牌）成为国内通讯产品的重要提供商之一主要战略发展机会主要战略发展机会风险保持现有网络设备市场份额现有基础大小无悔行动大赌注大力推动路由器、交换器销售比例 发展入网设备 扩大网络分销产品线 加速发展网络集成投资、合资、合伙开发广域网设备 通过合作或并购打入电讯市场 外包制造保持现有分销业务市场份额增加产品种类 加速e-bridge建设并在全国范围内推广 开发下级代理商可推广的硬件解决方案进一步推动现有软件及服务收入进一步发展行业软件开发及相关服务 发展IT咨询通过合作、并购加速行业软件的发展或进入跨行业功能性软件讨论重点网络基础建设通讯产品软件及服务通用信息产品尝试进入手机分销 建立相应渠道通过并购加速手机分销业务的发展 通过合作、并购进入贴牌/生产的领域业务发展的关键要素业务发展的关键要素技术人才客户？独立发展并购合作发展关键要素具备程度控制程度？？高高低低业务发展的三种不同的形式业务发展的三种不同的形式独立发展合作发展并购适用条件机会举例神州数码有足够的经验、知识、技术开发能力及客户关系 投资风险小 合作伙伴与神州数码有相辅相成的技术、人才或客户/渠道 合作能为双方创造独立发展所不能达到的利益 卖方有对神州数码有重要价值的且不易独立发展的技术、人才或客户 神州数码必须对这些因素能够直接控制 卖方一般比神州数码的规模要小扩大分销产品线 丰富网络设备产品线 金融行业集成及软件服务 高端网络产品开发 关键电信技术（如光纤部件) 关键核心技术（如IP计费) 重要的人才（如软件开发) 战略性的客户关系（如电信业）业务发展途径网络设备市场中广域网设备增长的机遇最佳网络设备市场中广域网设备增长的机遇最佳百万美元19992000200120022003 局域网设备广域网设备远程接入其他1398184322382564285876%1410100%=692111122761553014163252CAGR24%414614远程接入和广域网成为未来增长点 资料来源： IDC2000局域网集线器交换机网卡路由器-16.5%22.4%2.5%6.4%CAGR交换机、路由器及远程接入市场最具吸引力1933499602004 而数据网设备只是整个电信设备的一小部分而数据网设备只是整个电信设备的一小部分十亿美元 资料来源: 电信工业报告有线接入网WLL企业网/终端设备移动终端设备19.34200037.282005移动交换分组交换电路交换传输移动基站CAGR14.0%14.0%24.4%14.1%16.5%10.0%10.0%30.1%0.9%21.2%网络设备发展战略网络设备发展战略合作、并购原因 具体机会 高端（4-7级）交换机 路由器 光纤设备 WLL 业务 高端局域网及广域网产品 电信设备技术人才客户2004年市场规模 77亿 (46%) 25亿 (6%) 300亿 (26%) 60亿 (14%)技术人才客户通过合作或并购快速获得高端技术在电信设备方面从零开始研发产品不现实 电信业客户与现有客户交叉很小人民币(99-04 CAGR) 资料来源：IDC伯2000; 文献检索; 麦肯锡分析手机是分销业最具吸引力的机会之一手机是分销业最具吸引力的机会之一手机出货量(万台) 资料来源：EIU; 小组分析手机平均售价(ASV) 人民币市场规模 人民币亿元199920002001200220052004200319992000200120022005200420031999200020012002200520042003年复合增长率 =26%年复合增长率 =-11%年复合增长率 =13%GPRS和第三代（3G）技术将会给手机市场更新换代的机会GPRS和第三代（3G）技术将会给手机市场更新换代的机会万台手机19992000200120022003100%=1,5003,5315,4657,57210,31813,4483GGPRS (2.5G)2G (GSM)2004在2003年前后，中国会开始部署第三代移动通信网络资料来源：IDC2000; 赛迪在近期内 (2004年以前) GPRS是中国手机市场最具吸引力的机会实现手机价值需要很多技能实现手机价值需要很多技能毛利曲线管理产品型号选择 资料来源: 公司资料；文献检索厂商关系管理 ROIC, %多家代理 以北邦为例独代 以第一电讯集团为例(香港)神州数码从头开始分销手机将承担很大的风险有限的毛利率使得控制成本成为手机分销成功的一个重要因素有限的毛利率使得控制成本成为手机分销成功的一个重要因素税前投资资本回报率(ROIC)资料来源：10K表；10Q表百分比投资资本周转次数NOPLAT/销售额营运资本周转天数固定资产周转天数销售、综合、行政费用/销售额毛利率应收帐款周转天数库存周转天数应付帐款周转天数(10% ROIC)中国手机分销市场毛利率BP/CSBP/CSBP/CSBP/CS(15% ROIC)(10% ROIC)(15% ROIC)BP/CSBP/CS蜂星/北邦=美国蜂星和北邦公司的平均数假设市场毛利率取得预期ROIC的需的费用率假设蜂星/北邦资本周转次数手机发展战略手机发展战略合作、并购原因 具体机会 并购中小型手机分销商以快速进入市场 收购有生产许可证的手机生产商以进入手机贴牌、生产业务 与国外厂商合作贴牌、生产手机（需要生产许可证）技术人才客户市场规模 最大四家手机分销商占市场份额70%; 排名第5-10位的分销商占市场2-6%份额 4%的市场份额相当于34亿人民币收入(2001年) 国内最大的本地品牌占市场1-2%，约合15-30亿人民币(2001年) 同上神州数码急需有手机分销经验的管理人才，以降低手机分销业务风险 次类人才同时也可协助神州数码快速建立手机分销的渠道, 降低初期成本null中国的软件业正在飞速发展… 中国的软件业正在飞速发展… 资料来源：IDC软件行业报告，1999年，麦肯锡分析总数应用软件应用工具软件操作系统软件家用软件19992004CAGR65%14%18%65%百万美元2002200120007581,0651,5432,2975,4403,501200348%预置软件销售额6.915.810.79.07.812.8占IT市场百分比%企业应用软件主要由跨行业通用软件和行业专用软件构成企业应用软件主要由跨行业通用软件和行业专用软件构成通用软件 会计 ERP HR 材料管理 项目管理 维护管理 销售管理 销售队伍自动化 客户支持 其它 办公自动化 其它主要类型行业软件 CAD/CAE/CAM 银行/金融财务 保险 医疗 制造 零售 产品信息管理 电子设计自动化现有规模（百万美元）年递增率20525525.464.2 资料来源： IDC四大产业将继续成为中国软件行业的最大用户四大产业将继续成为中国软件行业的最大用户100% = 资料来源：IDC软件业报告7583501金融业通信业制造业政府机构其它(科教、能源、零售、等)19992003针对行业的 软件销售将是 企业软件发展 的重要方向年复合增长率48%44%47%52%46%50%百万美元22%24%19%19%15%13%9%10%36%34%神州数码可能采取的软件服务战略神州数码可能采取的软件服务战略完全定制的解决方案半定制的解决 方案只需调整设置的应用软件完全包装软件1产品/项目数量可扩展性压力全球竞争性压力神州数码应致力发展以产品为中心的软件服务完全定制的解决方案没有可扩展性，经济效益的实现受到压力中国市场规模尚小，导致很少可发展企业应用软件的机会；同时国际性企业已具有极强的竞争力，加大风险 各国经历都显示，在通用软件及跨行业软件范围内，本地软件商很难与国际性赢家竞争，只有少数本地软件商可以存活平均单位成本战略定位决定筛选具体软件产品业务机会的战略定位决定筛选具体软件产品业务机会的标准 产品规模化潜力 目标客户需求一致性和持久性 目标客户个数及其增长所需服务的专门化程度 对针对性编程的需求 国内厂商竞争力 难以完全产品化，使用多家集成商服务大小高低完全包装软件或跨行业通用应用软件 CRM 电话中心（一般性） ERP针对垂直行业的半定制软件 电话计费，国税 Sm@rtbanking 与特定硬件厂商配合的电话中心软件完全定制的解决方案 为单一客户定制的服务极少重点选 择机会软件发展也需要合作/并购软件发展也需要合作/并购合作、并购原因 技术人才客户软LAS收入 人民币亿元；%2000年估计LAS软件收入2005年目标* * 2005年目标为三大行业软件市场（规模约为200亿）的7%及跨行业软件市场的（规模约为65亿）2% 资料来源：IDC软件业报告；访谈；麦肯锡分析CAGR=108%实现行业软件前 三名的目标意味着 每年翻一番的增长通过合作、并购，神州数码可以快速获得重要的核心软件技术，以加快软件业务的发展速度 通过并购可以获得软件方面的人才，缓解内部人才发展的局限 一些重要的客户关系可以通过并购获得，减少客户发展方面的工作难度及风险内容内容公司中期目标 公司整体战略 财务分析 业绩管理 下一步工作业务发展预测业务发展预测ROIC自由现金流收入利润200120032005200120032005200120032005200120032005亿元人民币业务结构2001 – 05业务结构2001 – 0520012005通用信息产品100%=4.117.5网络软件利润结构企业20012005通用信息产品100%=125510网络软件收入结构*企业25%30%3%21%21%58%43%1%业务结构的变化将带来P/E值的增长业务结构的变化将带来P/E值的增长P/E10203010 - 1520 - 30利润结构神州数码P/E分销网络软件20012005公司价值的创造在于自由现金流公司价值的创造在于自由现金流公司价值 = 折现自由现金流 - 长期负债自由现金流按现有运作模式推导 亿元人民币20012002200320042005示意自由现金流必须在2004年以前扭负为正自由现金流必须在2004年以前扭负为正公司净现值 亿元人民币实现自由现金流扭负为正的时间20012002200320042005内容内容公司中期目标 公司整体战略 财务分析 业绩管理神州数码现有业绩考核系统面对的挑战神州数码现有业绩考核系统面对的挑战对考核体系的新要求 新的公司战略及事业本部战略需要考核标准进行系统化整合和个别调整，以反映不同业务的发展重点和在公司中的定位 新的组织结构需要为事业本部、事业部等新设机构制定相适应的考核标准现有考核体系暴露的问题 经营部门考核指标集中于收入、利润、风险控制和人员效率，尤以利润为重，未体现价值创造的理念 长期增长性业务和工作以当期利润等作为衡量标准，造成短视效应 职能部门的衡量难以量化，责权利不够统一 个人考核标准制定的完全放权，使考核标准各异，缺乏公司的系统性制定适用于不同业务性质的不同考核指标体系是神州数码现阶段应解决的核心问题高效业绩管理体系的主要特征高效业绩管理体系的主要特征以业绩的方式指导和考核个人多方面工作的综合完成结果 考核指标以价值创造为导向 强调考核指标在上下级和合作部门之间的相互配合，不同部门在统一的努力方向下协作达到公司整体利益最优 与个人激励直接明确挂钩*通过多指标组成的有机整体而非单一指标，反映工作的综合成果，同时指导个人行动 不只考核利润，更注重价值创造 各层各类岗位的考核内容构成有机整体，而非各自分割 奖金直接由个人考核结果决定*关键特征与现行系统的主要区别 * 薪绸方面的问题高效的经营业绩管理体系对神州数码有重大意义高效的经营业绩管理体系对神州数码有重大意义意义描述以价值为驱动 业绩透明化 管理系统化建立以价值创造为核心的企业文化 将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合 结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通 系统地、客观地评估经营业绩 以系统的业绩管理代替随机的“人管人” 上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分 一年中多次经营业绩审核，富有挑战性 建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员建立以业绩合同为核心的业绩管理体系建立以业绩合同为核心的业绩管理体系职位：某分销事业本部总经理 姓名：________ 职责：负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力 2001年工作重点 通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规 通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模 树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势 巩固与重要厂商的合作关系 在相关事业部培育大客户 主管人职位： 姓名：________时间：_____考核方面权重目标值实际值业绩分值KPI 财务类： 神州投资资本回报率 事业本部投资资本回报率 事业本部自由现金流 事业部税前利润 营运类： 流动资金周转率 成熟产品利润率 新产品占总收入比例 组织类： 人均利润 员工人均收入增长 工作目标设定 渠道贴牌及渠道复合化 5% 20% 10% 20% 15% 5% 5% 5% 5% 10%总业绩得分关键业绩指标 以价值创造为导向 基于对关键价值驱动因素的分散 与战略重点相一致 与职责设置统一 可衡量权重 反映KPI的相对重要性 一般不小于5%，以避免权重太小失去衡量意义业绩分值计算 业绩分值计算方`法根据各KPI性质不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用目标值设定 符合实际、可达到的 同时具有一定的挑战性 基于统一的数据库业绩总分 一薪酬、股票期权等激励政策密切挂钩，并作为职位晋升参考 作为经营业绩总体，定期回顾并转化为改进的行动工作目标设定 以打分方式，对不易以KPI客观衡量的工作内容进行补充关键业绩指标的具体分类关键业绩指标的具体分类效益类营运类组织类考核目的类别细分全面衡量创造股东价值的能力资产盈利效率 现金获利能力 盈利水平衡量通过各种营运活动推动整体战略目标完成的能力成本控制 收入管理 结构优化 风险管理 进度管理 质量管理衡量建立企业价值观与人员组织竞争力的能力人员效率 人才激励 人才培养举例投资资本回报率 自由现金流 利润总额/税息前利润部门管理费用率 市场份额 平均毛利率 应收帐款回收率 研发计划完成率 检测合格率员工人均创利 员工满意度 培训覆盖率引入以价值创造为导向的关键业绩指标引入以价值创造为导向的关键业绩指标 营运利润 流动资金+固定资产 　营运利润 ＋折旧 －流动资金增加额 －资本开支　　 计算方法衡量经营活动 所占用的全部资产 创造利润的能力衡量经营活动 能为股东创造多少 可支配的现金通过工作目标设定,更完整地考核岗位的全面工作通过工作目标设定,更完整地考核岗位的全面工作举例:某公司财务部总经理工作职责 编制财务报表 协调预算，分解成本,下达利润并进行监督 资金管理及筹资KPI(总权重50%) 财务类 投资资本回报率 自由现金流 总利润 营运类 财务费用 应收账款周转率 资本实际支出与预算差 总营运成本 10% 5% 5% 10% 5% 10% 5%工作目标设定(总权重50%) 按时提交财务分析报告 财务信息完整准确 成功协调预算谈判程序 客观评估固定资产 高效管理流动资金 15% 10% 10% 5% 10%工作目标设定由上级主管在期末评分得出工作目标设定由上级主管在期末评分得出雇员姓名: XXX 职位: 财务部总经理 总得分：2/2.5   业务单元: YYY 主管经理: ZZZ 总权重：50%   个人工作目标与目的   每名员工设定3~5个工作目标或目的。工作目标应反映当年公司对该雇员完成工作的期望。员工和经理对评估标准及时间需达成一致意见 。 年初设定 年度总结 工作目标与目的设定 评估标准及时间 权重 实际业绩 级别   1. 按时提交财务分析报告 在季度结束10天内提交财务报告， 15% 财务报表及分析报告均准时提交无延误 4   15天内提交规定的分析报告 2. 财务信息准确完整 财务报告包含了全部重要信息， 10% 财务报告信息基本完整准确， 3 且统计计量准确，查询时能提 查询中有板有数次统计口径不一致 供完整数据及解释 需要进行调整    3. 成功协调预算谈判程序 为年度预算谈判提供完整信息、及 10% 对预算提供了非常有效的支持，工作 5 时协调及充分支持，按时完成预算过程 日程安排合理，资源调动充分，为管 理层提供的决策支持获得高度好评  4.客观评价固定资产 按时出具规范的资产评估报告 5% 能按时出具符合专业规范的资产评估 2   报告，但对残值的估算欠缺周密考虑 5.高效管理流动资金 合理安排流动资金满足生产经营需要， 10% 流动资金的调配合理，未出现资金短缺 5 未发生影响生产事件 剩余流动资金能及时用于赚取采购折扣   级别划分 (5)远远超过期望：结果远远超过大部分设定目标的期望；并能对公司的整体目标承担更多的责任。对应 (3) 达到以及超过期望：结果达到大部分的目标。结果在某些区域超过期望，并有助于公司的整体目标。 (1) 未达到期望：结果未达到部分或大部分目标，工作低于可接受的标准，并对公司的整体目标有负面的影响。关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)在业绩管理体系中互相配合关键业绩指标(KPI)与工作目标设定(GS)在业绩管理体系中互相配合关键业绩指标针对目标岗位的工作职责与工作性质设定 由对公司战略目标分解得出，基于关键价值驱动因素 反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程 由主管经理设定，并经员工认同共同点工作目标设定衡量量化结果 由客观计算公式得出 侧重考察当期业绩 侧重考察最终成果 侧重考察对经营成果有直接控制力的工作不同点衡量不易量化的效果 由主管经理评分得出 可以考察长期性工作 可以考察工作的过程 可以考察对经营成果无直接控制力的工作KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量直接经营管理及业务人员以KPI为主应用支持职能性人员以GS为主麦肯锡与人事部、经营管理部合作，初步制定了总裁室及一级部门以上级横向纵向典型岗位的业绩考核标准, …麦肯锡与人事部、经营管理部合作，初步制定了总裁室及一级部门以上级横向纵向典型岗位的业绩考核标准, …运作中心软件集成 事业本部系统集成 事业本部企业解决方 案事业本部网络分销 事业本部通讯产品 事业本部数字办公 事业本部笔记本事业部显示设备 事业部PC事业部外设事业部金融 集成事业部电信 集成事业部政府 集成事业部电子商务 事业部软件产品 事业部系统集成 事业一部系统集成 事业二部网络集成 事业部技术支持中心 (实验室)SUN事业部IBM事业部软件事业部Cisco事业部掌中网事业部手机事业部神州数码总裁室新业务部地区平台消费电子事业部科技商城集团办财务部企业发展部中央研究院经营管理部品牌推广部人事部管理工程部LNL制定总经理考核方案的相关部门制定内部典型岗位考核方案的部门指标体系初步包括总裁室成员 各类型事业本部经理 典型事业部经理 10个总部职能部门经理…并配合相关业务部门, 在东芝、外设、软件产品和金融集成四个事业部进行了典型岗位考核标准的具体界定…并配合相关业务部门, 在东芝、外设、软件产品和金融集成四个事业部进行了典型岗位考核标准的具体界定制定考核指标的岗位北京维修部渠 道 部运 作 部大 客 户 部技 术 部笔记本事业部技服部渠道管理部市场部大客户部运作部产品部平台管理部平台经理产品经理产品助理行业1行业2行业3外设事业部产品推广部公关广告渠道管理 部经理产品部 经理业务支持 部经理新产品部 经理外设事业部产品经理通用渠道产品推广专业渠道消费渠道平台经理技术支持经理市场经理销售支持经理金融事业部综合管理部业务发展部经理开发部经理市场销售部经理主机部软件产品部经理综合部市场支持部经理基础研发部经理金融研发部经理产品检测部经理新业务部经理全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立全员业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立分解细化分解细化高层管理中层基层注重综合性 财务指标和关键 业绩驱动要素效益与营运并重考核相对单一的 营运工作内容业务体系考核的推广以试点方案为基础，需要各业务部门的支持业务体系考核的推广以试点方案为基础，需要各业务部门的支持其它事业本部/事业部推广典型事业部试点主要工作资源支持选定有代表性的事业部确定典型岗位 明确岗位工作职责和财年工作重点 制定岗位考核标准模板和权重建议 征求各层员工意见修改补充 麦肯锡指导 公司人事部负责，经营管理部支持 当事部门总经理参与重要讨论，确认方案 公司领导审核对业绩指标制定方法和参考模板进行总结、培训 按照业务性质和工作职责的差异调整模板，确定对应于各岗位特点的业绩指标 公司人事部整体规划，指导、协调、推动进程 各事业本部、事业部专人负责 事业本部、事业部领导审核并上报设定目标值 总结关键考核指标体系 调整内部管理信息体系 定期回顾、指导并与激励机制挂钩 公司人事部指导、协调、推动进程 预算管理、信息管理部门配合提供参照信息 各事业本部、事业部设定目标值并上报审批 各事业本部、事业部定期回顾已进行工作当事部门 责任考核体系实施职能体系考核的推广以分解总经理目标为核心职能体系考核的推广以分解总经理目标为核心职能部门员工考核方式确定职能部门总经理考核方式确定主要工作资源支持明确岗位工作职责和财年工作重点 制定岗位考核标准模板和权重建议 征求本人及主管上级的意见，修改补充 麦肯锡指导 公司人事部负责，经营管理部支持 当事部门总经理确认方案 公司领导审核对业绩指标制定方法和参考模板进行总结、培训 按照业务分工，细化各职能模块职责，确定对应于各岗位特点的业绩指标 公司人事部整体规划，指导、协调、推动进程 各部门总经理负责设定KPI目标值及工作目标设定具体标准 总结关键考核指标体系 调整内部管理信息体系 定期回顾、指导并与激励机制挂钩 公司人事部指导、协调、推动进程 预算管理、信息管理部门配合提供参照信息 各部门总经理设定KPI目标值及工作目标设定具体内容并上报审批 各部门定期回顾已进行工作当事部门 责任考核体系实施建议的业绩合同制定流程建议的业绩合同制定流程1. KPI生成2. KPI筛选3. 赋予权重通过预算设定目标，完成业绩合同ROIC分解关键成功因素：KPI矩阵KPI a b c d e f √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ 岗位12345KPI A. B. C. 权重 分配根据业务性质，将投资资本回报率按照符合该业务特点的方式分解，识别其中的关键业绩驱动因素 根据该业务的关键成功因素，补充ROIC树形图上无法体现的其它业绩驱动因素 收集全部反映业绩驱动因素的业绩指标，形成关键业绩指标列表根据各岗位特点和公司战略，明确各岗位2001年工作重点 根据工作重点将产生的业绩结果，在关键业绩指标列表上筛选出符合各岗位职责的年度考核指标 通过KPI矩阵检查所选指标的统一性、重迭性和完整性评价所选各指标的重要性、相关性和综合性 根据评价结果为各指标赋予权重 确保各权重不小于5%，加总为100%%%%%%%%%业务部门的关键业绩指标由ROIC树形图分解业务部门的关键业绩指标由ROIC树形图分解事业本部投 资资本回报率各事业部 息税前利润各事业部平均 占用营运资本笔记本事业部 息税前利润其它事业部 息税前利润笔记本事业部 流动资金其它事业部 流动资金事业本部 固定资产平均应付帐款平均存货平均应收帐款费用毛利率销售收入销量价格市场费用销售管理费用仓储运输费其它扩大品牌知名度 发展行业客户 维护渠道关系和数量 厂商销售政策引导，优化产品组合 厂商关系产品品牌知名度 行业客户数量，行业客户收入增长 渠道数量，渠道收入增长 产品目标销量完成率 回佣后毛利市场 大客户 渠道 产品 产品高效策划市场费用的使用市场费用占销售收入比例市场高效使用销售管理费用销售管理费用占收入比例渠道优化物流调度 减少转储次数单台产的平均直接营运费 转储次数运作 运作加快应收帐款周转 及时报告应收帐款信息应收帐款周转率 营运信息准确及时性渠道/大客户 运作加快存货周转，优化物流调度 准确预测产品销售情况 及时销售库存产品存货周转率 存货周转率 存货周转率 运作 产品 渠道主要业绩驱动举措对应KPI适用岗位XX+–+++++关键业绩驱动因素–+按照ROIC树形图分解得出的关键业绩指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性按照ROIC树形图分解得出的关键业绩指标应贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性强调财务在每个管理 层次，都可以 适当程度地定义 和分解关键业绩指 标，但是这些关键业绩 指标的基础是一致的数据库强调经营运作神州数码高级管理层中层管理基层管理/实施税前利润 新业务收入 费用率 流动资金周转率销售量 单位运输费用 应收帐款周转率 项目检测通过率一致的数据库公司和事业本部的投资资本回报率(ROIC) 自由现金流 税前利润 通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点通过访谈确认公司各岗位人员的工作职责和重点访谈典型问题举例访谈典型问题举例根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选根据岗位职责和工作重点对KPI进行筛选职责 负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力 2001年工作重点 通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模 通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模 树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势 巩固与重要厂商的合作关系 在相关事业部培育大客户 事业本部总经理 √ √ √ √ √ √ √ √ √ 财务类 投资资本回报率 自由现金流 税前利润 营运类 销售额 新产品销售比例 网上收入比例 新渠道收入比例 市场份额 厂商销售计划完成率 渠道数量 毛利率 销售费用率 管理费用率 流动资金周转率 应收帐款周转率 库存周转率 成熟产品利润率 … 组织类 人均薪酬收入 人均利润 人均管理费用 … 工作目标设定 渠道贴牌以分销业务为例通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查通过KPI矩阵进行KPI系统性的检查以分销业务为例权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、综合性等因素权重设定原则：考察指标的重要性、影响力、综合性等因素KPI – 分销事业部总经理神州投资资本回报率 事业本部投资资本回报率 自由现金流 税前利润 成熟产品利润率 新产品收入比例 流动资金周转率 人均利润 人均薪酬收入增长 渠道贴牌战略 重要性B. 受约人 影响力C. 综合性权重 比例高 低以分销业务为例5%20%10%15%5%5%15%5%10%5%权重 分配业绩合同制定完成范例业绩合同制定完成范例职位：某分销事业本部总经理 姓名：________ 职责 负责本部的盈利和运营效率，培养本部核心竞争力 2001年工作重点 通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大自制产品、独家代理产品的业务规模 通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模 树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势 巩固与重要厂商的合作关系 在相关事业部培育大客户 主管人职位： 姓名：________时间：_____KPI权重目标值实际值业绩分值财务类： 神州投资资本回报率 事业本部投资资本回报率 自由现金流 税前利润 营运类： 成熟产品利润率 新产品收入比例 流动资金周转率 组织类： 人均收入增长(薪酬、股票） 人均创利 GS 渠道贴牌及复合化工作效果 5% 20% 10% 15% 5% 5% 15% 5% 5% 10%总业绩得分在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典在确定考核指标体系的同时，整理业绩指标辞典业绩指标编号业绩指标名称定义/计算公式指标口径考核对象考核期考核数据来源/收集人投资资本回报率息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产)事业本部级，平均值取期初期末算术平均各事业本部总经理季度财务部出具各事业本部季度财务报表1-1市场份额销售收入/市场总规模按产品，取折扣后收入，按权箦 发生制XX产品经理月经营管理部提供IDC市场数据，财务部确认收入数据1-15自由现金流息税前利润+折旧-流动资金增加额-资本支出事业本部级各事业本部总经理月财务部出具各事业本部月度财务报表1-2。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。。 。 。业绩指标辞典的作用业绩指标辞典的作用各级各部门对指标的认识统一，语言一致 预决算数据来源简单、一致，横向纵向可比 提供指标增减调整的统一模块 对MIS的支持需求一目了然 便于实时业绩监控系统的设计和建立业绩管理体系推广实施的建议工作时间表业绩管理体系推广实施的建议工作时间表主要工作负责人培训 人事部 于立山，毛向前 各本部/事业部/职能部门总经理 经营管理部 管理工程部 人事部建立指标体系并设定目标 总裁室、事业本部总经理、职能部门总经理 典型事业部各岗位 全员岗位 整理指标词典,落实数据来源 调整ERP系统保证数据来源 主要阶段性活动 3/264/24/94/164/233/194/30设定目标值新体系启动谢谢 ！谢谢 ！NOT USEDNOT USED事业本部战略规划意见 – 通用信息产品事业本部战略规划意见 – 通用信息产品发展阶段 2001年 2002-03年工作重点 财务目标 (人民币亿元)规划优点 对现有业务有较详细的财务和市场分析 主要差距 对今后1-3年内具体发展哪些产品及其相应财务预测尚不清晰 对如何把自由现金流扭负为正没有明确的想法 投影仪等自制产品与公司战略的关系不明加强东芝笔记本运作能力及效益 扩大东芝产品线 扩大IBM和康柏厂商份额 引入消费类新产品，如数码相机、教育玩具等 实现自制投影机市场份额翻番（15%） 分销液晶显示器 合作品牌低端笔记本 消费类产品分销第一位 自制投影机市场第一位2000200520002005息税前利润收入47162CAGR＝22％CAGR＝30％事业本部战略规划意见 – 网络事业本部战略规划意见 – 网络发展阶段 2001年 2002-03年工作重点 保持低端局域网产品(网易通)市场分额 重点发展高端局域网及广域网设备 扩大网络集成业务规模 提高高端网络产品在国内市场的占有率(2002年底) 成为网络全套基础设施（硬、软件)及服务的提供商(2003年底) 增加网络培训服务（如CISCO ），树立服务品牌 财务目标 (人民币亿元)规划优点 对现有产品有详细的规划 对竞争对手有充分的认识 有较详细的财务目标及分析 2001-03年发展目标较鼓舞人心 主要差距 对市场的整体演变(如技术突破)没有清晰的描述 对新产品的研发没有提出具体的方案及设想 2002-03年发展计划模糊（如软件和服务）2000200520002005息税前利润收入38228CAGR＝31％CAGR＝50％37.6218事业本部战略规划意见 – 软件事业本部战略规划意见 – 软件发展阶段 2001年 2002-03年工作重点 顺利完成组织结构的转型 提高现有产品水平，扩大现有产品规模 建立软件模块，打好新产品发展机会 研发IP计费等核心技术 重点发展IP计费等新产品 研发CRM软件 以每年80%以上的速度发展软件收入财务目标 (人民币亿元)规划优点 对重点行业软件机会有充分的认识 对内部运作模式有全面的考虑 主要差距 收入和利润增长与目标尚有很大差距 具体发展机会的财务分析有限 业务发展计划不够宏观（如并购等）2000200520002005息税前利润收入0.269.15CAGR＝75％3.09-0.33业务发展预测业务发展预测主要假设 ROIC自由现金流收入税前利润20012002200320042005200120022003200420052001200220032004200520012002200320042005自由现金流情况依事业本部而异 – 2001至05总和自由现金流情况依事业本部而异 – 2001至05总和亿元人民币 * 资料来源: 神州数码