51eshu.net－《全球化公司的四种结构形式》

zhongwen.ft.com 全球化公司四种结构模式 以规模的大小来平衡官僚主义正是国际公司面对的问题 Julian Birkinshaw列举出公 司结构的选择 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Julian Birkinshaw is associate professor of strategic and international management at London Business School. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 全球化公司比一些较少的地方或区域性的公司具有较多的优势 庞大规模使之在生产 新产品开发及占取市场份额方面都可省掉大笔的开销 全球化让它们随时触及新意念和机遇 此外,在许多国家建立业务能让它们与当地政府 讨价还价,而且及在决定货源上则更有弹性 但是 这些好处同时也可以是一种负担 事实上,全球化公司是最终被视为复杂 行动 迟缓而且是官僚主义的 对于全球化公司的高层管理人员来说,他们的挑战是在维持庞 大规模优势之余,又把负担减至最小 据WPP广告集团的行政总裁 Martin Sorrell 先生观察所得 “每位 CEO都想拥有具企 业化精神的全球化公司的权力 ” 有很多方法能在二者之间取得平衡 一种方法是在文化上下工夫 让人们以企业思维 方式来思考 另一种方法就是通过各种机制-奖励机制 职业管理等 第三种方法,也是 本文的重点,就是通过组织结构的方式 把汇报及责任承担的基本架构在组织图上 表示出来 但这结构并非故事的全部,只是划分行政人员之间职责的一种方法 除非得 到适当的系统以及一致的文化支持 否则这种结构便毫无意义 但是 结构对于战略 的优先次序及进行中的工作仍提供令人惊讶的资料,因此这里是着手的好地方 四种全球化的结构 全球化公司该是怎样组织的呢 答案视乎很多因素 如业务及国家的数目 产业类型 主要客户的地点和公司的传统 冒着过份简化的危险 我们可以把全球化公司分为四 种模式(见图 1) zhongwen.ft.com 图 1 全球化公司的四种结构模式 用词解释 CEO = 行政总裁 Product Unit = 产品单位 America = 美国 Europe = 欧洲 Asia = 亚洲 国际部 全球产品部 全球矩阵 地区部 zhongwen.ft.com 国际部 有些公司划分成许多业务单位或部门 而每个部门均负责其国内的业务 因而产生了 一个独立的国际部门 专责本土以外的销售业务 许多经营有限度国外业务的中型公 司以这种方式组织的 比如说同一家企业有四个业务单位 每个单位的产品内销比例为 80%-95%之间,这样对 它们来说重点发展本地业务是正确的 而剩下的产品将销往国外 因而需要用不同的 方式去管理 因为要处理关税及贸易问题 与国外合作伙伴或代理商之间关系等事宜 因此公司便成立国际部来处理这些问题 基本上,此部门不会自己做别的事 只是替其 它四个部门进行国际销售 在大型全球化公司里很少设立国际部 多依附在下列描述的其中一种结构中 有时也 可以是一些小型或者是新兴市场的出口业务 有趣的是 总有一位挂名的国际业务高 级管理人员扮演总责角色 但对于国际销售没有直接责任 全球产品部 在某些公司里的主要权力还是集中在生产管理人员手中 他们负责全球产品线 以通 用电气公司为例 它在全球有很多业务-照明 航天器引擎和塑料等 每项业务都有 一位总裁 专责全球的该项业务 如果通用电气公司的塑料业务部门想关闭其在德国 的工厂 德国的经理可能会表示担忧 但最终决定权掌握在塑料业务部总裁手中 全球产品部的主要优势在于其促进公司协调和整合全球的业务 其缺点则在于其 化的方式阻碍了公司对国家间差异的反应能力 尽管如此 全球产品部正在大型全球 化公司中崛起,甚至成为最普遍的结构 英国石油公司 英国电信 西门子 爱立信 萨拉.李公司 3M公司及其它很多全球化公司都采用了这种基本结构 地区部 在这里 主要权限掌握在国家或地区经理手中 例如亚太地区总裁或德国子公司的总 裁 这些人对公司在当地的业务有最终决定权 地区部的主要优势就在于它可很快对 当地市场作出反应 因为每一个国家都有他们自己可投放的资源 相对不利的是跨国 间的合作较困难 难在开发和生产上取得规模经济效益 以地区部为结构的好例子已很难找了 10年前,很多公司是用这种方式来组织的 如飞 利浦 雀巢 壳牌 联合利华等 今天 其中的多数正向全球产品部或介乎两者之间 的结构发展 例如联合利华就是以地理区域为组织的 但由于在欧洲和北美州都有强 大的产品部 及一个行销全球的工业清洁剂部--DiverseyLever,经营的是纯全球化业务 zhongwen.ft.com 全球矩阵 从理论上讲 可以通过矩阵结构的方式获得前两种结构的的优势之余 又能避免其不 利因素 在这个全球矩阵里 业务管理人员需要同时向两个上司负责-全球业务部经理 及地区经理 地区经理负责确保公司能够满足本地市场需要 而全球业务部经理则确 保公司能协调全球的业务 换言之 目的就是在取得全球的业务整合的同时,又能对国 家作出敏锐的反应 理论并不能代替现实 如果将你代进商务经理的角色 负责在法国的巧克力产品(为雀 巢或 Mars 公司工作) 你的全球商务经理想你运用新的全球广告战略来省钱 同时又 要你关闭一家工厂 直接从德国进口产品 而你的地区经理想你创立一个新的产品系 列 与一家成功的法国公司竞争 明显地 他会竭力反对关闭工厂 结果你周旋在两 者之间 唯一解决的方法就是通过很多会议来化解两位上司意见上的分歧 这种矩阵结构的发展史较为复杂 最初出现在防卫设备工业 作为构建跨职能团队的 办法 后来 70年代末期为全球化公司所采用 作为缓解产品部和国家之间紧张关系的 方法 但是 很多公司发现不行 因为会造成决策上的困难 陶氏公司 花旗银行及 其它许多知名公司在 80年代便放弃了这种矩阵 90 年代初期 得到 ABB 公司及其行政总裁 Percy Barnevik 的努力 矩阵重生 ABB 公司显然发现了一种可使这种矩阵结构发挥效能的方法 并很快被阿法拉伐等全球化 公司所效仿 但是这管理矩阵问题出现了 ABB公司逐步从全球矩阵结构转投日益流 行的全球产品部结构 对于矩阵方式有一点需要说明,以上的讨论是指平衡矩阵 即经理需要对两个上司负上 相等的责任 这种结构难于实行的 另一点是关于安排上的 例如经理直接向产品部 报告 又与地区经理有着一种非直接的关系 因此便成为了传统的全球产品部或地区 部的结构 虽然有时也称之为“潜在矩阵”或“不平衡矩阵” 这种看法着重阐述几个重点 第一 没有一种完美的结构存在--每一种结构都有不足 对于大多数全球性公司而言 问题是要选择一个缺陷最少的结构 然后再改善其最弱 之处 例如 普通的方法就是运用全球产品部结构 但中国和印度等地方则需加强国 家管理 甚至需要高层次的政治势力及对当地情况的敏捷反应 第二 组织结构就好象业务其它方面一样 由时尚潮流决定 矩阵结构曾经经历两度 起落 很多公司在像钟摆一样的在地区部结构和全球产品部结构之间摇摆 某程度上 这是健康的 因为商业需求不断变化 而且重组也是修正某种结构问题的好办法(尽管 产生的是新问题) 但是 某程度上却是危险的,因为撇开成本的问题 对于这个公司适 用的并不表示别的公司也一样适用 zhongwen.ft.com 当前趋势 放眼现今的趋势 我们应该注意到周围的很多“新”观点其实以某种方式存在了几十年 因此 与其说这些是真正新的结构 倒不如看成是全球化公司目前正在抓紧面对的问 题 网络组织 谈到网络组织时 普遍都误认为这是以上四者中任何一者之另一选择 其实 网络组 织最好被看作是一层非正式的覆盖物以遮掩已选择的正式结构 例如 沃尔沃汽车公司将自己形容为一个网络组织 因为它有很多强大的项目团 队 可超越功能 也持有跨国团队 但是,产品部门仍然存在正规的等级(汽车平台) 网络组织是一个好点子 因为可以摆脱严格的等级制度或"竖井",使之走上快捷又具通 传的决策 但是 值得记住的是一直都有一些网络组织容许管理人员与其它地区的同事交流 新 生的是在构建这网络时出现的工具和系统 跨功能团队 全球业务团队 虚线汇报和 项目团队等都是网络结构 背后的是计算机系统 职员调动及轮换政策 一切都是为 了使这个网络变的更为简单 内部市场 另外一个吸引人的概念是一直备受争论,但又采用了近 10年的内部市场 就像网络组织 一样 这是一个反等级制度的概念 这有可能会引起争论 但大型的公司受到庞大的 管理费用及低的责任度所累 而资源系统又像是前苏联式的中央制度 而不是按 自由市场资本主义划分 另外的一种方式就是“将市场引进公司内部” 也等于把所有 的东西变成为盈利中心 以沃尔沃公司为例 它把所有支持业务活动集中起来 成为一家独立的公司叫 Celero Celero 并不是扮演集团中的懒散的角色,其雇员突然间变成商人 在一个竞争激烈的市 场中,向沃尔沃销售自己的服务 有些公司把内部市场概念运用的更为广泛 以硅谷作 为一个模范 它们尝试以权力下放的方法为新概念挪用资金,并鼓励员工在公司自由浮 动 内部市场其实并不能作为传统的组织结构的另一个选择 因为内部市场的关系同样需 要一个明确责任的制度 话虽如此,它可作为提高员工工作效率的方法 或者作为非正 规组织应运作的原则(就好象网络一样) zhongwen.ft.com 全球客户 全球化公司总是和国际客商做生意 但只是在过去 10年 这些客户才开始需求全球化 采购 例如 爱立信公司过去曾一个国家一个国家地销售电信设备,其当时主要客户包 括美国电缆和无线电公司和 Telefonica 公司 但现在这些关系已经被纳入全球化层面 上 同样 伊莱克斯通过单一的全球帐号与英国石油公司磋商销售商用冰箱 在银行业 计算机业 咨询业 汽车工程业甚至是零售业中 全球化客户现已成为一 个重要环节 这种改变的分歧是巨大的 因为全球化客户逾越了传统的全球产品单位 和国家 它们最终可能成为结构矩阵中的另一面 矩阵式管理的问题我们已经注意到了 可取的解决方法是将 “全球帐号”的拥有权授予 来自客户本国的某人(例如 爱立信公司代表 Telefonica 公司的全球帐号经理将在西班 牙) 他或她还是向本地销售管理人员报告 同时需要协调这个客户在所有国家的销售 --这是困难的事 但是有了充分的支持和激励措施 这也不是不可能的 全球化客户对组织结构的影响,还没有完全被解释 很多全球化公司正在任命全球帐户 经理 但其核心结构仍然一样没变 但是我们可预见公司拥有专门针对客户的团队 这在专业服务公司中比较常见,例如 按行业进行划分(因为各个产业的知识是非常专业 的) 所以将一个产业分为若干个客户单位做法,只是前跨了一小步 这种方法也不是没 有问题的 但在客户定位而言,这已是一个上佳的方法 对于一家成功的公司来说 这 可更加反映出国家对客户的相对重要性 结论 这应该再明显不过,根本没有一种简单的或完全令人满意的方法来组织全球化公司 本 文也着重讲述了一些重要的和冒起的问题 但真的是一鳞半爪地简述这个复杂的问题 所以 冒着过于草率之嫌 仍有必要突出一些经过时间考验的主题 1. 简单总是好的 那种同时重视两面责任制的单纯的矩阵方式并不成功 凭借资产 与产品及其业务在同一下的联系 大部分全球性公司接受了全球产品部 门式结构 拿飞利浦公司为例 在过去的 20年里采用了多种矩阵结构 直至过去 的几年中 放弃了强大的国家组织结构 而改用了全球产品部门结构 2. 不运用权力的责任制度 单一支配结构的推论就是矩阵的其它隐含面必须以非正 式的程序来管理 例如全球帐户经理需要对他们销售的客户群所产生的利润负责, 但他们必须通过影响力和争论来完成工作 而不是运用直接的权力 国家经理和 项目经理也都面临着相同的挑战 zhongwen.ft.com 3. 牢固的但非正规的水平关系 这也是跟着单一支配结构而产生的 如果一个全球 化公司将有效地缓和矛盾的压力 那么组织的非正式部分也必须做好 例如 信 息管理是为了改善组织内各部门的信息交流 在这范畴,得到的教训是不能强行转 移信息 只能在电脑系统和组织文化的帮助下进行 4. 在发展中市场的国家经理 虽然国家经理的角色正在衰退 但是他们在发展中国 家仍然有着举足轻重的地位 政治上的联系是最重要的 当地市场的条件是全新的 不断变化的;产品常常需要因应 当地市场需要而订做 这一切都需要一个有力的"土皇帝" 这个在 20年前已在发达国 家出现过了 参考资料 Arnold, D., Birkinshaw, J. and Toulan, O. (2000) Implementing Global Account Management in Multinational Corporations, MSI Working Paper 00-103 and London Business School working paper 57/99. Bartlett, C.A. and Ghoshal, S. (1990) "Matrix Management: Not a Structure, a Frame of Mind", Harvard Business Review, June-July. Birkinshaw, J. (2000) Entrepreneurship in the Global Firm, London: Sage Publications. ***********************************摘要*********************************** 全球性公司对于他们本国或地区的同行来说有几个方面的优势 但有时这些优势同样 也会变为负担 我们知道没有一种简单的或是完全令人满意的方法组织一个全球性公 司 本文着重讲述了四种全球的(组织)结构模式和一些重要的正在暴露的问题 但只是 对于一个非常复杂问题的简述 **************************************************************************