企业文化与班组团队管理

null企业文化与班组团队管理企业文化与班组团队管理主讲教师 蒋勇第一讲 塑造企业灵魂第一讲 塑造企业灵魂 1.企业文化塑造企业灵魂1.企业文化塑造企业灵魂人的灵魂是思想 人为什么活着（从社会、家庭的角色看待自己） 人活着要吃饭，但人活着不只是为了吃饭 思想支配行为 企业文化塑造企业灵魂（企业观） 企业是由人创建的经济组织（社会细胞） 企业生存离不开利润，但不能只为了利润 众多的人在一起工作，协调处理事情的原则？2.企业文化是什么2.企业文化是什么形式上向外解释企业（社会公民）的意义 内容上反映企业行为的价值观 （价值观——对事物的好坏、轻重、远近的评价） 性质上看属于思想范畴内的企业观 作用上看属于规范企业行为的价值观 2.企业文化是什么2.企业文化是什么企业文化 企业文化是企业长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业自身特质的企业经营哲学，即以价值观和思维方式为核心所生成的企业行为规范、道德准则、风俗习惯和企业传统的有机整体。2. 企业文化是什么2. 企业文化是什么企业文化塑造企业灵魂 企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念。它首先反映在企业战略的制定、制度的管理上面，同时又体现在每位员工的意识上， 成为指导企业经营及员工行为的一种思想，因此，企业文化塑造了企业的灵魂。3. 企业文化的作用3. 企业文化的作用管思想——形成企业自己的价值理念体系 企业战略制定的依据 企业经营的依据 内部管理的依据 比如：美国企业把股东利益放在首位 中国一家企业的利益顺序则是：客户、员工、政府、专家、银行、股东 管行为——通过制度、流程管理员工行为4.企业文化三大作用4.企业文化三大作用产生凝聚力（凝心方能聚力） 让员工了解企业的社会意义 让员工明白企业及自己的未来5.企业文化三大作用5.企业文化三大作用产生原动力（上下同欲，无往不胜） 当员工真正理解了企业使命的意义，就会焕发出无穷的智慧和力量。会为了未来美好的愿景去奋斗、去拼搏。 企业的活力只能来自员工，来自员工的积极性。只有员工发自内心的积极性被激发出来，企业才有动力。这个动力才是企业前进的原动力，而不是外在的、物质的动力。 6.企业文化三大作用6.企业文化三大作用形成行为的内在约束（外在约束靠法律） 统一员工的价值观，规范员工的行为，正是企业文化的落脚点。 企业的内部约束是依靠企业的《员工行为准则》《操作规范》《作业指导书》等一系列企业内部来实现的。 海尔的品牌是由千千万万外派的服务人员的口碑树立起来的。他们规范的服务行为赢得了客户，赢得了市场。7.企业文化的三个层次7.企业文化的三个层次企业外貌企业外貌企业形象（厂容厂貌）企业环境企业环境企业环境工作现场工作现场工作现场工作条件工作条件员工休息室8.员工是企业名片8.员工是企业名片员工行为给企业声誉作出了注解 赢得客户（市场） 赢得声望 优秀的员工是企业的无价之宝 打造员工队伍是企业文化的落脚点9.员工素质靠培养9.员工素质靠培养优秀员工的素质是长期培养的结果 从社会公民到优秀员工 企业环境熏陶的结果 制度和流程对员工行为给出了基本要求 银行如何在无人监督的情况下让营业员做到优质服务呢？ 明确规定双手接卡 规范服务的标准语言：“您还需要其它的服务吗？”“请您对我的服务进行评价。”10.企业文化的核心是理念体系10.企业文化的核心是理念体系核心价值观 企业判断是非的标准 企业判别事物重要程度的价值尺度 企业使命 解释了本企业的社会角色、永远的社会责任 企业愿景 企业全体员工为之奋斗的未来蓝图 1.11 核心价值观1.11 核心价值观 核心价值观是企业的最高准则，是企业恪守的基本信条，是经营企业的哲学根基。 比如：守信、公正、创新等基本原则。它是企业得以安身立命的根本，它鲜明地回答了企业倡导什么、反对什么、赞赏什么、杜绝什么的根本标准。 11. 核心价值观11. 核心价值观 共和国第一品牌——中国航天 他们的核心价值观： 以国为重 以人为本 以质取信 以新图强12. 企业使命12. 企业使命 企业使命是企业持续经营的社会意义的阐述，企业作为社会的细胞，要为社会的发展做贡献，要让企业员工和社会清清楚楚地知道一家企业的社会角色和永远的社会责任。 12.企业使命12.企业使命中国航天科技集团的使命 创人类航天文明 铸民族科技丰碑 13. 企业愿景13. 企业愿景愿景是企业的理想，是企业未来的蓝图。愿景告诉大家企业未来应该是什么样子。它对所有企业员工具有感召力。 持续经营的企业都是有明确愿景的企业，她清楚地告诉她的员工努力的方向，甚至几代人努力的方向。 14.小案例《两张照片》14.小案例《两张照片》一个耐人寻味的真实故事 开工前照一张合影 竣工后每人在大楼前留影 教育员工热爱本职工作（通过劳动成果，感觉到社会责任） 润物细无声（让企业文化着陆）小结小结企业文化是管全员的思想和行为的 企业文化的三大作用： 凝聚力 原动力 约束力 企业文化的三层结构 企业形象与员工行为 企业制度 企业理念第二讲 践行企业使命第二讲 践行企业使命 1.企业文化的建设1.企业文化的建设企业文化建设是企业的头等大事 提炼核心价值观（一脉相承/与时俱进） 合理可行的制度建设 落实到员工的日常工作（行为、素质） 蒙牛成长的三大法宝 用文化凝聚人心 用制度驾驭人性 用品牌成就人生航天人的三大精神（案例）航天人的三大精神（案例）“两弹一星”精神 热爱祖国、无私奉献、自力更生、 艰苦奋斗、大力协同、勇于登攀 航天精神 自力更生、艰苦奋斗、大力协同、 无私奉献、严谨务实、勇于攀登 载人航天精神 特别能吃苦、特别能战斗、 特别能攻关、特别能奉献2. 高层领导的作用2. 高层领导的设计作用美国最著名的管理学家彼得·德鲁克谈企业 使命和企业目标 使员工有所成就、产生效益 社会影响和社会责任 海尔张瑞敏认为自己只是组织构造的设计师和企业文化传播的牧师 高层重在抓企业文化三层结构中的中心层（企业理念）的建设 null彼得·德鲁克提出的企业八大目标（体系） 市场地位（企业是为了创造客户而存在的） 创新 生产力（生产效率） 实物和财力资源 获利能力 管理者绩效和培养管理者 员工绩效和工作态度 社会责任 3.中层干部的作用3.中层干部的作用企业文化体系的建立 如果说高层是设计师，中层干部就要“按图施工” 重在企业文化三层结构中的制度层上发挥作用4 .班组长的作用4 .班组长的作用理解企业文化的作用 理解企业的核心价值观、使命、愿景 规范员工日常的行为 身体力行地践行企业使命 在现场起模范带头作用，做员工的榜样 帮助员工按企业的要求去做5.班组长是员工行为的样板5.班组长是员工行为的样板身教重于言教 员工就看你班组长如何做 帮助员工养成良好的习惯 注意对新员工的培养 从入职第一天抓起 耐心解释，严格要求6.用“6S”塑造员工行为6.用“6S”塑造员工行为“6S”的根本目的是提高员工的素质 理解“6S”的意义 严格按要求去做 常年坚持，习惯成自然 公司制定“6S”手册 告诉每个人应该如何做 通过检查、评比保持常态 奖惩分明，正负激励推动前进7.知能愿行倒推法 　7.知能愿行倒推法 　8.企业文化与班组作风8.企业文化与班组作风优秀的班组长带出良好的作风 严细（认真、细致） 果决（快速） 团结（理解、互助） 好作风的传承 言传身教 用制度、流程固化成果null 9.如何让员工认同企业文化9.如何让员工认同企业文化理念故事化 将理念通过具体的故事通俗易懂地讲明白 毛主席在韶山用筷子给农民讲团结就是力量 故事理念化 将经验上升到理论，使之能够推广 10.勇于实践10.勇于实践小案例《留人留心》 用心做事。由于平等，沟通才有效果 由于仔细，的结论才被他人接受 小案例《当班长的责任》 大家庭/温暖的家 大学校/生产现场当课堂 打硬仗的队伍/特别能战斗null nullnullnullnull小 结小 结理解班组长在企业文化建设中的作用 自己要理解公司的核心价值观 按公司的要求去做 做员工的楷模 帮助员工理解企业文化 帮助新员工养成良好的职业习惯 第三讲 班组团队管理第三讲 班组团队管理 1.团队管理的起源1.团队管理的起源体育竞赛的球队 共同的目标：永远比对手多进一个球 内部分工：以个人特长来确定岗位 相互的配合：分工后的合作 成果分享：荣辱与共 2. 团队2. 团队 规模偏小，由约5～25人组织在一起的群体，成员与成员之间具备技能互补的能力，用共同的沟通或程序去执行某一项任务，这样的群体在管理上被叫作“团队”。 3. 团队特点3. 团队特点共同的目的或目标 （或一次性任务） 为数不多的成员（为效率最大化，相对组织来讲人比较少、规模小） 共同的工作方式（默契） 依特点或特长分担各自具体的任务（名额有限，一个顶一个，避免滥竽充数） 互补的技能（配合和补位） 4.团队与工作群体的区分4.团队与工作群体的区分工作群体团队管理者执行者领导者团队成员案例：敬业的导游案例：敬业的导游把素不相识的人组织起来——团名《开心之旅》 把汽车座位按年龄、成员特点固定下来（团队管理）（其中16名游客来自8个家庭） 先定团队纪律：谁迟到谁表演文艺节目 各个家庭负责人的手机号码事先打印出来（团队联络）（遇到情况与热心的游客商量） 突遇暴雨。为独自一人来旅游的63岁老人提前过生日。大家分享了这位海外记者精彩的人生。这一天成了旅游中最有意义的一天。5.团队管理要素5.团队管理要素三个顶点是团队取得的成果； 三条边和中心则说明了团队工作中管理的要素。小案例小案例6.常见的三种团队类型6.常见的三种团队类型学习型团队 自我管理型团队 问题解决型团队 6.常见的三种团队类型6.常见的三种团队类型学习型团队 分享知识和技能（打牢应知应会的基础） 能者为师（老带新） 共同探讨（工作方法、操作技能） 帮助个人业绩较差的员工 提高班组整体业绩 （树立相互帮助、互相学习、共同提高的风气） 6.常见的三种团队类型6.常见的三种团队类型自我管理型团队 掌握团队管理原理和技巧 最容易在班组内部进行的团队管理 民主管理：班组长不仅是管理者，更是团队组织者，充分发挥每个人的积极性 比如将班组内的考勤、安全、设备、现场环境管理等内容，由班组内其它员工具体承担起来。 6.常见的三种团队类型6.常见的三种团队类型问题解决型团队 针对现场质量、成本、安全、环境、设备等具体疑难问题 组成问题解决型团队（QC小组、合理化实施小组） 7.问题解决型团队管理步骤7.问题解决型团队管理步骤明确团队的目的及目标 推选团队负责人/为团队取一个叫得响的名字 挑选最合适的队员：勇于挑战、富有责任心、具备专业能力 清楚界定每位队员承担的角色 清楚界定每位队员的责任 制定富有挑战性的行动计划 定期检查进度 巩固和固化成果 8.QC小组活动步骤8.QC小组活动步骤 QC（Quality Control）小组活动即质量管理小组的现场改善活动，是非常有效的团队管理方式。它即为改善质量、成本、生产效率作出了贡献，也为参与者创造了工作乐趣、学习乐趣，是基层创新活动的主要方式。【步骤一】 组建QC小组【步骤一】 组建QC小组　　为调动基层员工的积极性，QC小组本着自愿参加的原则组建。借鉴团队管理的方法。小组成员具有不同的特点和特长。5-11人为宜。并推荐出组长，共同命名组名。【步骤二】 选定课题【步骤二】 选定课题　　课题均根据现场的实际确定，一般涉及：质量、效率、浪费或成本。四点注意事项： 课题要现实和实用，避免大而空 2. 课题先易后难 3. 课题要具体明确 4. 课题选定要有依据，来源合理【步骤三】 调查分析【步骤三】 调查分析　　通过一系列统计和分析手段，掌握必要的材料和数据。 1.注意调查的客观性,数据真实可信 2.数据的时效性 3.调查的对象必须是主要问题【步骤四】 设定目标值【步骤四】 设定目标值　　设定目标值是确定小组活动要把问题解决到什么程度，也是为检查活动的效果提供依据。 1.用5W2H方法设定目标值 2.目标值应实际可行，能解决具体问题 3.一次目标最好定1个，最多不超过2个【步骤五】 分析原因【步骤五】 分析原因　　小组成员必须在现场进行观察、调查、测量、试验，才能发集到可靠数据。用排列图法、实验验证法、投票法、技术分析法等方法确定问题的要因。【步骤六】 制定对策计划【步骤六】 制定对策计划　　确认要因后，针对要因采取对应措施，并制定计划进行实施。计划表应包括：需改善的项目、问题和现状、设定的目标值、对策措施、责任人、完成时间。【步骤七】 实施效果检查【步骤七】 实施效果检查　　检查的目的就是确认效果。通过对前后效果的对比，判定措施是否有效。若无效，继续进行PACA循环。检查中的注意点： 1.用数据和事实说话 2.进行多层次、多方位、多种方法的对比 3.对于某些特定指标的检查,应邀请职能部门的代表参加【步骤八】 成果评估与固化【步骤八】 成果评估与固化　　把活动中有效的措施纳入有关管理技术和文件中，实施标准化管理，防止质量问题再次出现。 小组成员通过总结来提高能力。 参加各种QC竞赛，展示成果，鼓舞士气，相互交流、共同提高。 9.传统管理者与新型领导9.传统管理者与新型领导小结小结掌握团队管理的基本方法 分工：发挥长处 合作：团队效益最大化 沟通与协调 团队精神：鼓舞士气，分享成果