改善酒店运营与作业管理的关系

作为一门管理科学，作业管理负责规划及协调组织资源的使用，将投入有效地转换成产出。作业管理涵盖诸如顾客服务、品质保证、生产规划与控制、排程、工作设计、存货管理、专案计划等大部分的企业活动，并渗入财务、营销、人力资源、公共关系、资讯管理、采购、工程等各项支援功能。　　作业管理是所有企业组织的核心和管理的基础。作业管理把管理的重心深入到作业层次，以“作业”作为企业管理的起点和核心，在层次上大大深化了传统的以“产品”作为企业管理的起点和核心。企业管理把管理重心深入到作业层次而形成的作业管理，可视为本世纪初泰罗创立“科学管理学说”以来，在企业管理上又一重大的革命性变革，它对企业管理的理论和实践将产生深远的影响。　　伴随着全球化、科技化、网络化等为标志的现代经济发展趋势，越来越多的组织和管理者体会到作业管理对于改善运营品质与流程、强化价值链管理、精简生产、增进顾客忠诚等方面的重要性，并日益将其与企业的战略管理相结合，以进一步谋取企业的竞争优势和成功。　　作为一名酒店业的经理人，试就运用作业管理的理念，指导于我店具体实践的部分情况作一粗浅介绍：　　一、等候线管理　　服务业中涉及很多顾客等候的问题，如银行、机场的排队，酒店中同样也有诸如CHECK-IN(OUT)、餐厅候座候菜等。乍看起来这似乎是个小问题。然而顾客知觉等候时间≠实际等候时间，这不仅基于心理学，更是作业管理和运筹学中的知识点。小问题中蕴涵着大学问。我服务的酒店总台长期以来在接待流程的设计上实行的是RE-CEPTION、　INFORMATION、CASHIER的分工，大家各司其职，顾客在CHECK-IN与CHECK-OUT时面临两条不同的等候线，高峰期甚至常常排起长队，引发顾客抱怨。去年初我们提出了改革此流程的，方案包括合并CHECK-IN和CHECK-OUT，实行单人单柜、顾客接待结帐一站式服务，根据顾客需要合理安排服务排程，改顾客站立等候为享受坐式服务，并在服务台旁设置大屏幕的电视屏等数项举措。这项流程改革从3月起正式实施，近一年来的运行表明效果还不错，不但较大限度地缩短了顾客等候时间，提高了服务效率，赢得顾客称许，还相应减少了服务人员配置，降低了服务成本。方案的主要设计思想实质上就是等候线的管理，在这方面我们仍有大量的工作要继续做。　　二、存货管理与经济订购模型　　存货是企业经营中必要的部分。良好的存货管理通常是组织运作良好的标志。谨慎地规划存货水准，使保有存货成本与提供合理顾客服务水准成本保持平衡，同样也是酒店经理人所必须重视的问题。酒店业的存货虽然在整个运营资产中所占的比例不大，但由于其品种繁复、差异性大、可测量性和受控性低，在实际作业时较难得到有效控制，是业内的难点之一。前些年我店导入了计算机库存管理系统，部分地实现了对项目分类、存货跟踪、成本估计、货品管制等管理，但仍面临着诸如缺乏主动的需求预测、对前置时间及变异的控制、供应链的有效整合以及由此表现出的订购数量随意性等方面突出的症状。虽然早已意识到这些问题，但苦于对理论和操作认知的局限性，迟迟没有着手去改变这些状况。通过对作业管理的学习，感觉有了一些新的认识。经过饭店财务、采购部门磋商，决定成立一个专门小组，研究制订基于我店实际、分类的最佳批量订购模型（EOQ）和再订购点数量模型（ROP），以这方面的设定。目前已进入一些前期准备阶段，如设定目标、查找资料、统计历史数据、成本估算、内部培训与沟通等。相信建模应用后，年存货总成本（包括保有成本、订购成本、短缺成本和购买成本）下降5-10个百分点的目标是可以预期的。　　三、产品与服务设计　　为了促使企业增加利润，提升竞争优势，保持股东权益的持续增长，产品与服务设计或者重新设计是必须的。设计过程涉及动机、改进的构想、组织能力、预测。今年，我们酒店启动了打造会议品牌的品牌工程，实际上就是要通过会议产品和服务的重新设计来挖掘优势，扩大市场领域，树立崭新形象。我们进一步理清了品牌工程的责任与思路：将会议顾客想要的和需要的转换成产品与服务需求；将现有会议产品和服务精致化；开发具有关键性差异的特色产品和服务；拟定品质目标和成本目标；建构与测试；将上述规格文件化；整合资源，全面推进实施，使产品与服务努力超越顾客期望。在这方面，无论是为产品而设计，还是为服务而设计，关键要素都应该是从顾客的需求出发，并以顾客满足为最终依归。为此，帮助把各个层面的顾客需求整合到产品或服务发展过程中的品质机能展开（QFD）这种结构化，以及加入重要性加权、竞争力评估、目标值、技术评估等特征的品质屋这种工具，就进入了我们的视野，成为我们在分析与设计中的重要工具之一。　　四、作业价值链分析　　从作业管理的实质来看，作业管理的主要目标有两个：一是从外部顾客的角度出发，尽量通过作业为顾客提供更多的价值；二是从企业自身角度出发，尽量从顾客提供的价值来获取更多的利润。为实现上述两个目标，在战略议题下，企业管理必须深入到作业水平，进行作业分析。两年来我店在作业的具体分析方面也做了一些初步尝试。如分析增值与不增值作业，尽可能减少或外包对增加顾客价值没有贡献，或者凡经消除不会降低产品或服务价值的这部分作业；对那些相对于顾客价值和企业价值而言比较重要的作业进行进一步深入分析，如开展网络行销研究；进行企业作业的行业比较，寻求改进的机会，创立“标杆学习”；分析作业之间的联系，如开展整房作业链分拆实验，使作业完成的时间最短和重复次数最少，等等。　　　　从以上列举的事例表明，作业管理不仅仅是一项管理工作，更为重要的它还是不断改进企业经营管理活动的动态过程。事实上，作业管理对于服务工作的教益还远不止上述方面。如预测、服务产能规划、服务制程布置、流程改善、品质管理、JIT、作业排程、专案管理等在酒店运营层面都有很多具体的运用。这里不再详述。