5高效执行力

高效执行力文化员工顾客我们民族的脊梁正在三座大山的压迫下战战兢兢如履薄冰CEO执行力股东企业文化就象空气一样，无处不在，企业发展中急需解决的核心问没有一个具有高效执行的体系，一个公司的所谓使命、战略都不可能实现。 企业提速的驱动动力 战略运行的执行能力 持续发展的核心能力执行的悖论 执行是一种纪律 执行就是做事 认真第一,聪明第二. 执行是一种控制 执行是一种流程 执行是一种完成任务的手段 从业者道德······合适的，才是最爽的！ 平衡计分卡 KPI考核 6西格玛 沙滩上建高楼 最先进的 最好的 最好的企业正在······ ·····假如人是正确的，这个世界就是正确的；你想改变这个世界，首先要改变你自己。西方牧师，托尼在自己的本子上回答两句话 你为什么要工作？ 你如何工作？差距张瑞敏某些执行理论型博士实战者与理论者的差距这说明了管理不在于知而在于行差距是明显的本末倒置（品质>专长，吕布和张辽）速食心态（马云庆幸2000年没有融到资）学而不实（王明夫和北大博士，博士水上漂）钻牛角尖（两经济学家故事）差距基于实践的执行功力张瑞敏某些执行理论型博士实战者与理论者的差距差距的本质是这样的本末倒置（品质>专长，吕布和张辽）速食心态（马云庆幸2000年没有融到资）学而不实（王明夫和北大博士，博士水上漂）钻牛角尖（两经济学家故事）执行是关键 确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的问题。——德鲁克 在企业运作中，其设计只有10%的价值，其余的全部是执行的价值。——哈佛商学院前院长·波特决定企业成败的90%是执行GE筛选总裁的四个标准都是基于执行能力的要求要有应付急剧变化的“精力”。能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不是“也许”。要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。不同的心态，听课的成效截然不同 建议你以老师的角度来听这一堂课。在听课的过程中，应有心理准备——在48小时内向别人讲解本课程中的内容。 听完这一堂课，你必须成为培训师，否则，你将会不自觉地、主动争取你今天的同学领导你。 谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。——美国著名作家佛格森学会学习·严格的#管理#已不起作用，效率问题日益严重。已导入ISO9000，而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。学习型组织——只见花钱，不见收益。业务流程再造抵触大——老板不敢动。绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。管理策略的现象与危机这种情况正在大多数企业中恶性循环越用力越反弹企业的一般现象针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现： 5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的干。 10％的人正在等待着什么=不想干。 20％的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。 10%的人由于没有对公司做出贡献=是负效劳动。 40％的人正在按照低效的标准或工作=低效劳动 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=都干不好。不健康的心态的自我对照自以为是忙就是好官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见“忙”就是“盲”；“忙就是好人”官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入总认为自己付出的多，得到的少问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境公司不是我的；不关我事；我需管那么多么没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动1、李东生类的案例；2、我在给一个企业做内训的时候，有过这样一个案例：我问：认为你们公司运作成本过高的请举手，（这时，及或所有的人都举手了，）我再问：认为有你部门的原因造成的请举手；（这时，只有个别人，大约10%的人举手）。再问：由于你个人的原因造成成本高的请举手，一个人都没有举手。新婚之夜，新娘指着洞房里的家具说：“你们家可真是乱套了”！第二天一早，新娘发现一只老鼠正在啃东西，大喊一声：“你这只老鼠，竟敢偷吃我们家里的米！”我们身边的现象……自我解放自我塑造在自己的本子上回答三句话 如何完成上级交给的任务？ 同级的工作不干你怎么办？ 你如何对待下级？管理者自己对工作的态度对下→目的明确，身先士卒；对左右→矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上→同心同德，大局为重。对压力→直面相对，以压力为修炼基础。对矛盾→是了解问题的好办法，所以决不回避。由内而外的全面造就自已 观念决定思维 思维决定行动 行动决定习惯 习惯决定品德 品德决定命运观念创新的内涵观念的特征 凡是人们对事物的看法，凡是思维的结果，都是观念之列。观念即认识或思想。观念一旦形成，对人们的行为就具有驱动、导向和制约作用。它是任何一种管理文化中最基本、最核心的内容，是不同行为赖以存在和相互区别的依据，是人们以衡量和比较某一事物或行为的标准和尺度。因此，不论整个组织的观念还是具体到每个人的观念，都不是一蹴而就的。其形成和发展要有一个较长的培养、积聚和塑造的过程。才能形成比较稳定的观念体系。 观念具有主观性——观念属于意识范畴。 具有动态性——观念是文化传统潜移默化的积淀。 观念具有层次性——经验常识、理论知识、思维方式 观念具有能动性——以潜意识的形式支配着人们不自觉的行动。观念是行为的先导。 观念创新的内涵 观念是人们对客观事物的理性认识，观念创新是人们适应客观世界的变化和发展，并科学、准确地把握客观世界变化的规律和发展趋势，以正确的方式构建的思维、新的理念、思想、以形成对变化了的客观世界新的正确的认识。我们必须培养一些新的成功习惯，克服掉那些会成为明天负担的习惯。哪些习惯会妨碍我们的将来的成功？改变命运从改变坏习惯开始高效执行力必须解决中国企业6大常见问题光说不做（行动起来、每天控制）不善始善终——惰性——拖地女工和擦桌子的故事（自主管理的前提是习惯）无事生非工作不细，做不到位“三胡”现象问题1——光说不做 （行动起来，控制过程）问题2——不善始善终 行百里者半九十（100-1=0） 慎终如始，则无败事 最能体现执行精神的两句话：*把别人视为绝对办不到的事办成；*把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去问题3——惰性 人人都有惰性——缺乏责任心和创新意识 敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。 明日复明日，拖沓；85%的员工在干什么？85％的工人没有在做工作（无事）5％的人看不出来是在工作。25％的人正在等待着什么。3O％的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，不能把这类工作视为工作。25％的人正在按照低效的标准或方法工作。问题4——无事生非 说了≠做了≠做到位了 今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了（电话服务规范案例）问题5——工作不细，做不到位天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。——老子沈阳飞龙姜伟——沈阳飞龙的姜伟两年与世隔绝，闭门思过，给自己归纳出二十大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规#实施#和实施检查细则。1、胡弄：有标准，不按标准去干；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；2、胡干：没有标准的干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出；3、胡说：未经调查研究，想当然认为应当这样；没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。问题6——“三胡”现象沈阳飞龙姜伟——沈阳飞龙的姜伟两年与世隔绝，闭门思过，给自己归纳出二十大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。培育高效执行力的8大基本意识1、管理就要抓案例——抓带倾向的小事、抓作风。7、带兵要带“心、智、能”——改造人的观念和思维，启蒙开智、授人于渔。6、迅速反应，马上行动——即时互动、策划造势。2、锤炼三不放过的韧劲，修炼三种措施下的悟性。3、敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。4、立足于80/20原则，行有不顺，反求诸己。5、在PDCA原则上进行强化,以终为始，持续推进。8、以终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。执行三原则效果效率效能ACB执行三原则：效果、效率、效能修炼执行力每天5个必须 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 每天必须要有创新观点，要亲自做因果图。 每天必须整合新的资源，关键是发展资源。 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 每天管理日志必须做，并且要做到位。建立管理执行力的八大规则一颗公心“领头羊”言必行，行必果预见能力鼓动性坚毅亲和力关心下属改善执行力的十条基本原则1．在作出任何决策的过程中，那些会因为这个决策而受到影响的人应该被告知，并且在适当的时候应该征询他们的意见。2．将要开展这项工作的人应该清楚地理解组织的目标。3．个人的目标应该根据与组织目标保持一致的原则进行协调。4．在把责任分配给其他人(在任何公司中这都是应该和必要的)的时候，相应的权利也应该在合理的范围内被分配下去。5．作为一般惯例，应该由与有关事项最近的负责人作出决策。6．应该持续不断地进行努力，让组织中的每个人都明白这一原则，即责任与能力相关。7．在建立本组织的商誉方面，基本的礼貌是必不可少的。8．在做出决策中征询有关人员意见时，应该让被征询者明白他们的意见会以怎样的方式被运用。9．偏爱，或者看起来像是偏爱的一些行为，对于组织的士气是尤其有害的。10．在解决问题的时候，要寻找解决方案而不是责任人。执行思想警示板回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： 是； 不是； 没有任何借口； 不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 当他们作具体事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任） 这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） 我们以前从没那么做过或这不是我们这里做事方式（场景：缺乏创新精神）、 我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感） 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）高效执行力的“十字法则”目的——”明”“干”是“我要干”，而不是“要我干”。目标——“刚”迅速反应，马上行动，即时激励。规则——“细”没有精彩的细部，就没有壮观的全局。责任——“清”没有内耗，只有竞争流程——“精”市场链机制精细化培训——“透”人力资源开发的常规管理文化——“劲”　创建执行型价值观、心智模式、行为机制机制——“公”保证公平的关键字作风——“硬”言必行、行必快、行必果、果必用。精神——“恒”反复抓，抓反复。抓推进，抓提高······目标就是凝聚力——目标制定分解的原则（互认性、科学性、动态性）目标要有竞争性：目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。下级目标要能够支撑上级目标：目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。指标具体，可以度量：海尔把冰箱生产156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成质量价值手册，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。做到管理不漏项。企业中的每件物品都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均有责任人。保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。认知自己执行特质，给自己打分 我是： 1．信息灵通。能很快让我知道可能对我有用，或能激励我，或对我的职业有长期利益的信息。 2．客观的。商讨目标，确定优先发展的领域，管理进度。能区分表面看来重要的东西和真正重要的东西。 3．有效的。教导我像他一样从错误中学习。 4．果断的。决心减少工作的拖延。 5．在我有不能解决的难题时，我可以向他寻求帮助。但是他会坚决要求我尽全力找到解决问题的方法而不是发现问题。 6．公平。关注我和我怎样做事。在该给予奖励时会给予奖励，但是同时更要求雇员承担责任。 7．强硬。不会浪费时间，对下属的时间总比对他自己的时间看得更重、更珍惜。 8．耐心。知道要在我解决了问题之后才“开火”。 9．谦逊。公开承认自己的错误——从错误中学习并希望下属也会跟他一样做， 10．幽默。总是会欣赏事情积极轻松的一面。当别人开他的玩笑时，他会笑得比其他人更厉害。 总分：谢谢!目标与执行力* 为什么是我在这里？ 我凭什么可能继续跟随/带领这支团队前进？ 我终究会被晋升到一个不胜任的岗位？ 我是主动出击还是被动反应？* 我要去哪里？ 哪3个词可以概括我的人生？ 离开人世时，我还会有什么样的遗憾？ 我的悼词或墓志铭拟好了没？*今天的路走成这样，是自己过去走过来的……未来的路走成什么样，是自己今天走过去的…… 合理的需求是锻炼 不合理的需求是磨炼 没有需求自行修炼**我是谁？我有什么？我要去哪里？……*只有你真正知道你的目标时，目标管理才有效。但常常十有八九，你并不知道。--彼德.德鲁克（管理学大师）我的经营理论是要每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。--JackWelch（前GE总裁）凡是无法衡量，就无法控制。--BillHewlett（前HP总裁）*请写下你2011年或工作，或生活，或学习的最重要的一个目标。*Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的完整的目标说明方式SMART* 团队目标高于个人目标 充分理解任务及目标，DoubleCheck Ownership精神公司目标部门目标个人目标正确对待目标**请用3分钟时间，写出你心目中高绩效人员不少于5条的行为特点。* 目标导向 积极主动 责任心强 没有借口 注重细节……高绩效员工的特点*你同意吗？ 听了=懂了？ 做了=做好？ 执行力=马上做？ 盲目坚持=好执行力？……*什么是执行力——案例陈洁把经理两周前安排的工作做完后，亲自交给经理，经理看了几页报告，马上发现这根本不是他要的报告。立刻告诉陈洁，这报告做的不对，要她一天内重做好。陈洁傻眼了，花了这么多的时间，还以为会得到老板的认可，怎么会这样呢？如果你是陈洁，到底问题出在哪里？*什么是执行力* 责任心强 没有借口 积极主动 目标、结果导向 PDCA 关注细节 专业知识 通用知识 向前人学习A—态度attitudeS—技能skillK—知识knowledge提升个人执行力模型：ASK*ASK态度-责任心不太有责任感的人往往会为行为承担责任，而那些更负责的人，往往是对结果负责。完成任务≠结果提升责任感方法：1.找对人；2.主管正面的表率作用;3.职责清楚;4.养成强的时间观念;5.末位淘汰制度；6.不接受借口;7.时常评估工作成功指失败的结果，改进地方;8.管理层同心合作…*ASK态度-没有借口 如果山不过来，我们就过去 没有条件创造条件 没有条件也要上风向是不能改变的，风帆却是可以调整的带着绝望的泥土，竟成了它希望的来源！*ASK态度-积极主动 主动发现问题 主动思考问题 主动解决问题 主动反馈 举一反三*①解读目标②分解目标及任务④会Sell目标③选合适的人⑤制定KPI⑥带领团队落地计划⑦跟踪检查计划执行⑧复盘总结ASK技能-目标结果导向*ASK技能-PDCA 提升、改善 S P C A S D D A A C C DP-planD-doC-checkA-actionS-standard日常管理项目表日常管理项目表方案/项目管理表*ASK技能-细节在细节中的是：100–1=0在细节上注意的人不会随便Assume假设/我以为*海轮沉船巴西海顺远洋运输公司的环大西洋号海轮沉船事故—1985.3.23一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一台灯，想给妻子写信时照明用。二副瑟曼：我看见里查德拿着台灯回到船上，告诉他，这是违规。看起来这个台灯底座轻，船摇晃时别让它倒下来，但没有干涉制止。三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。二管轮安特尔：我检查消防设施时，发现消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换吧。船长麦可姆：启航时，工作繁忙，没有查看甲板和轮机部的安全检查报告。*海轮沉船 大机匠丹尼尔：23日上午里查德和苏勒房间的消防探头连续报警，我和瓦尔特进去，并未发现火苗，判定是探头误报警，扯掉探头交给惠特曼，要求换新的。 管轮惠特曼：太忙，把探头放在锅炉室，完全忘记了。 服务生斯科尼：23日13点到理查德房间找他，他不在，顺便打开了他的台灯。 大副克姆普：23日14点，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没进到里查德和苏勒房间，对苏勒说你们的房间，自己进去看看。 一水苏勒：我笑了笑，也没进房间，跟在克姆普后面。 机电长科恩：23日15点，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，将闸合上，没有查明原因。*海轮沉船 三管轮马辛：闻到空气焦味，先打电话到厨房证明没有问题后，就让机舱打开通风阀。 大厨史若：我接到马辛电话时，开玩笑说，我们这没问题，你还不来帮我们做饭。 机匠努波：我接到马辛电话后，就打开通风阀。 最后船长的话：19点发现火灾时，理查德和苏勒的房间已经烧穿了，一切糟糕透了，我们无法控制火情，而且越来越大，救生船被铁丝绑紧了，无法打开。我们每一个人都犯了一点错误，而造成了船毁人亡的大错。后记：救生人员看到了这张15个不同笔迹的纸张卷在一个玻璃瓶里。由于第一个人在质量的定义上都只错了一点点。船上一共65人全部丧生。*ASK知识 专业知识 通用知识 向他人学习教是最好的学*培养高执行力的Tips 愿意承担艰巨的任务 不要为自己找借口 始终表现出你对公司及产品的兴趣和热情 据实而报（不要只报喜不报忧） 延长工作时间*如何提高团队执行力 找对人 真实、积极、有梦想 积极主动、高资质高潜力、目标结果导向 知人善任 知己知人 己所欲，施于人 目标结果导向*Whatwesee?*沟而不通心理程式心理程式 过去经验产生的价值观、情感、 态度、沟通风格、工作风格……积极主动的人 主动发现问题 主动思考问题 主动解决问题 主动反馈 举一反三、触类旁通……*优秀的人当别人还没想到，你已经想到了当别人已经想到，你已经在做了当别人开始做时，你已经做得不错了当别人做得不错时，你已经做到最好当别人做得跟你一样好时，你已经换跑道在做了*卓越的人 在变化的环境中把事情依然做好 把同一件事情不断做得更好 把不同的事情做到期望的好**从我到我们*ITARInformation资讯Transformation认知Action行动Result期望的结果InformationResult*用同样的方法想得到不同的结果=愚蠢*不计较一时得失改变不了环境，就适应环境推动变革持续改进你如何面对变化，团队就如何战胜变化！打不死的是信念，绕不开的是变化* 眼高手低 视野要开阔——苹果or苹果树/苹果园 胸怀要宽广——1杯盐 做自己能改变的事——关注圈和影响圈Howtodo?* 扩大库容，抬高蓄水位 教学相长——好主管就是好老师 户枢不蠹，流水不腐——知识、方法、流程、供应商、团队成员不间断更新Howtodo?* 学会取舍 要事第一——KP？KPI？ 资源保障 你的精力给了2？/7？/1？ 你的消费性与投资性支出占比？Howtodo?**企业文化就象空气一样，无处不在，西方牧师，托尼本末倒置（品质>专长，吕布和张辽）速食心态（马云庆幸2000年没有融到资）学而不实（王明夫和北大博士，博士水上漂）钻牛角尖（两经济学家故事）本末倒置（品质>专长，吕布和张辽）速食心态（马云庆幸2000年没有融到资）学而不实（王明夫和北大博士，博士水上漂）钻牛角尖（两经济学家故事）·1、李东生类的案例；2、我在给一个企业做内训的时候，有过这样一个案例：我问：认为你们公司运作成本过高的请举手，（这时，及或所有的人都举手了，）我再问：认为有你部门的原因造成的请举手；（这时，只有个别人，大约10%的人举手）。再问：由于你个人的原因造成成本高的请举手，一个人都没有举手。新婚之夜，新娘指着洞房里的家具说：“你们家可真是乱套了”！第二天一早，新娘发现一只老鼠正在啃东西，大喊一声：“你这只老鼠，竟敢偷吃我们家里的米！”我们身边的现象……沈阳飞龙姜伟——沈阳飞龙的姜伟两年与世隔绝，闭门思过，给自己归纳出二十大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。沈阳飞龙姜伟——沈阳飞龙的姜伟两年与世隔绝，闭门思过，给自己归纳出二十大失误。其中一大失误是“管理规章不实不细”：法规的制订仅仅是第一步，其后必须增加两方面的内容，即法规实施细则和实施检查细则。目标就是凝聚力——目标制定分解的原则（互认性、科学性、动态性）目标要有竞争性：目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。下级目标要能够支撑上级目标：目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法，分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。指标具体，可以度量：海尔把冰箱生产156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成质量价值手册，小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准进行分解，明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都有专人负责，使目标考核有据可循。做到管理不漏项。企业中的每件物品都规定具体的责任人，并在每件实物旁边明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均有责任人。保证企业内所有工作、任何一件事情、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每天应该干什么、干多少、按什么标准干、要获得什么样的结果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪费与损失。*** 合理的需求是锻炼 不合理的需求是磨炼 没有需求自行修炼***************************************