薪酬管理概述

薪酬管理概述【摘要】在当前日益激励的市场竞争中，企业只有充分发挥人才优势才能在激烈的市场经济中增强竞争优势。因此,企业薪酬体系的设计必须从企业战略出发,服从和服务于企业发展战略的要求。体现企业战略意图,以激励为导向,同时兼顾对内激励性和对外竞争性,围绕着如何尊重和满足员工多方面、个性化的需求,最大限度地调动员工的积极性,进行科学化、化、系统化设计。本文首先介绍有关薪酬管理的基本概念、基本理论以及薪酬管理的未来发展趋势,概述了国外先进的薪酬管理方式，并结合国内近几十年的经济发展实践，还浅述了一种新型的薪酬管理设计——宽带薪酬管理。【关键字】人力资源，薪酬，薪酬管理第1章绪论人力资源管理一直是企业经营管理中重要的一部分，也是管理学、经济学等多种社会学科研究的热点。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心环节，不仅涉及到企业的经济核算与效益，而且与员工的经济利益密切相关。合理有效的薪酬管理体系，不仅能激发员工的积极性与主动性，使员工的努力劳动体现出其对经济价值，提高经济效益，而且能在激烈的人才竞争中，吸引和保留一直素质优良且具有竞争力的队伍；如果没有完善有效的薪酬管理体系，那么就容易造成员工工作效率低下、内部矛盾激化、企业正常经营发展甚至受到影响。国内随着市场经济的发展，企业面临着更激烈的市场竞争环境，传统的薪酬管理和薪酬实践已经越来越不适用新的市场环境，薪酬管理也经受着前所未收的考验，如何利用好薪酬这个激励杠杆，顺应市场的潮流，调动员工的积极性，同时又能够吸引、留住人才，壮大企业的事业竞争力。薪酬管理同时又是企业与社会联系纽带的表现，涉及社会学、经济学的多方面敏感问，是企业走向市场的重要环节之一。这都要求企业结合自身实践，建立科学合理的薪酬管理政策。第二章薪酬管理概念与内容1.薪酬的含义薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式补偿，是单位支付给员工的劳动报酬，薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。2.薪酬的构成（1）货币性薪酬：包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。（2）非货币性薪酬：包括工作、社会和其他方面。其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉；社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。3.薪酬管理的含义薪酬管理是指为了能够发挥员工的积极性并促进其发展，将员工的薪酬与组织目标有机地结合起来的一系列的管理活动。是企业工资的微观管理，是企业在国家的宏观控制的工资政策允许范围之内，灵活运用各种方法与手段，制定各种激励措施与规章制度，在职工中贯彻按劳分配原则的过程。4.薪酬管理的内容1.建立基于企业战略和文化的薪酬策略企业的薪酬管理需要良好的薪酬策略作为指导，而这个策略的制定显然不能脱离企业发展战略和企业文化，这可以说是提供了一个大的方向。2.确定是以岗位、业绩、能力和市场基准的薪酬分配理念对于企业的薪酬分配来说，显然是不能盲目的，这要参考多方面的因素进行综合评定，不然很容易导致员工满意度的下降，这些因素主要包括岗位价值、员工工作业绩、员工个人能力和市场薪酬行情。3.确定合理的薪酬结构所谓薪酬结构其实就是指薪酬的构成元素，这和员工的利益分配有直接的关联，而且关乎薪酬管理的公平性和激励性。4.进行工作分析，做好岗位价值评估在薪酬管理中，薪酬设计是极其重要的内容，而工作分析和岗位价值评估作为薪酬设计的组成部分，主要目的在于保证薪酬设计的内部公平。5.建立绩效管理体系除了薪酬管理之外，绩效管理是企业人力资源管理中另外一个重要的组成部分，企业可以通过建立科学的绩效管理体系，将员工的工作表现和工作业绩很好的和薪酬关联起来，从而发挥出薪酬管理和绩效管理的联动作用。第三章国外薪酬管理状况世界经济的全球化和知识化已经开始并将持续下去,其影响必将日益广泛和深刻。未来企业人力资源的竞争特别是高层次管理人才的竞争必将跨越地区、国界,在全球范围内展开,这就向企业薪酬管理提出了挑战,也提供了进一步探讨和研究的机遇,了解和掌握国际上先进国家和地区薪酬管理的特点和趋势,吸引和借鉴国际跨国公司先进的薪酬管理经验和作法,成了现代企业薪酬管理的必修课程。一、日本企业薪酬管理模式说起日本企业的薪酬管理必然要谈到它的终身雇佣制和年功序列制,这是日本传统企业管理的两大特色。1、终身雇佣制。在日本,一个人一旦进了公司,只要不违法或严重违反公司规定,只要公司不破产,这个人基本就在公司或关联公司一直千到退休。终身雇佣制使特定企业成为职工的终身劳动场所,从而使职工一方面有了“安全感”,另一方面也产生了“归属意识”,它使职工自己的命运同企业联系起来。2、年功序列制。与终身雇佣制相适应,日本企业传统的薪酬管理模式的一个显著特点就是年功序列制,即资历工资制。它对于稳定基本职工队伍、缓和老少矛盾、增加职工对企业的向心力起到了十分重要的作用。二、新加坡企业薪酬管理模式新加坡有着其独特的工资制度和社会保障制度,并以此为核心开展人力资源管理工作。新加坡薪酬管理模式的独特性体现在以下几个方面1、政府提供的行业工资变动幅度是企业制定工资政策的重要依据。2、“固定工资花红”的工资结构。新加坡是市场经济国家,劳动力可以自由流动。一般就业者的工资都是由劳资双方议定的。自年以后,新加坡政府尽量鼓励商家和企业采用“灵活性工资制度”,就是每个员工的工资分为两个部分,第一部分是固定工资,第二部分是灵活工资或叫“花红”。固定工资大家都差不多,而花红则是由每个人的工作价值来决定的。工作价值大,花红就高,反之则低。在这种工资制度下,工资高低的决定因素不是年龄,而是工作态度、技术水平与个人素质网。3、鼓励员工提高专业技能。新加坡的收入分配注意尽量合理,他们通过对高收入阶层收高调节税、对低收入阶层提供各种补助的办法,使收入差距不至于太大,在他们的工资结构中,不同行业之间的收入差距不大,而在不同职业、不同教育水平之间,尤其是接受过高等教育的专业人士与非熟练积余外,许多企业自己还制定了一些保障措施。4、利用公积金鼓励员工努力工作，并且用一些福利留着员工，保障员工的福利水平。三、欧洲各国企业薪酬管理模式欧洲各国在工资支付的模式和实践上各有不同,但同其他地区相比,其薪酬模式有其共同的特点,主要表现在：1、劳资双方的工资谈判更为规范化和制度化,并由此确定工资制度。2、灵活性工资比重上升。与欧洲各国工资谈判结构分散化趋势相对的是仁资政策向灵活性方向发展,在实践中表现为浮动工资在报酬中比重的上升以及多种其他形式工资、福利措施的应用。浮动工资的采用和劳动力市场是否短缺有着直接的关系。3、实施利润分享制度。欧洲许多国家还采取利润分享制度,根据公司利润情况阶段性地给雇员发奖金。4、建立不同的奖金激励机制。在个人奖金和集体奖金两种机制的选择上,德国和荷兰以个人奖金机制为主,而瑞典以外的斯堪的纳维亚国家和英国则更多地使用集体奖金,且个人奖金机制的使用在呈下降趋势。四、美国企业薪酬管理模式美国的薪酬模式是西方国家现代薪酬制度的典型代表,是我们学习和借鉴西方先进的薪酬管理经验的主要内容之一。美国企业的工资标准由企业的劳资双方代表进行谈判,签订集体加以确定,工资等级和工资标准极不一般。合同的有效期一般为年,详细规定年期间工资分阶段增长的数额,以及有关的福利待遇标准。联邦政府除通过法律规定最低工资和加班工资标准外,对企业的具体事务一般不加干预。我国薪酬的演变第一阶段：计划经济时代高度集中统一的工资制度（1949-1978）1949-1978年间，我国实行的是高度集中的计划经济体制，在收入分配领域，国家对城镇职工的工资分配也采取高度集中管理的模式。这可以从以下几个不同层次和阶段概况和分析。  1.基于职务高低享受相应待遇的干部供给制和工人的原职原薪2.基于技术的工人技术等级工资制和给予职务的职务等级工资制 3.基于绩效的计件工资制和奖励制度： 第二阶段：转型经济时期企业薪酬制度的萌芽与探索（1978-1992年） 1.1979年9月，国务院制定了扩大企业自主权的16条规定以扩大企业自主权为主要内容的工业经济体制改革全面展开。 2.1980年，国家对企业实行利润留成制度，即按职工工资总额的一定比例从留利中提取奖励基金。3.1984年，十二届三中全会拉开了城市经济体制改革的序幕，提出建立有计划的商品经济，并指出要“使企业职工的工资和奖金同企业经济效益的提高更好地挂起钩来。4.1985年初，国务院发出通知，国家在供销挂钩的基础上，把企业的内部工资分配权还给了企业，在国家的宏观调控和政策指导下，企业自主建立符合战略要求和生产特点的企业薪酬制度。（1）结构工资制的问世是根据决定工资的不同因素和工资的不同作用将职工全部工资所得分解为若干个单元，并使各单元按照各自规律运动的一种工资制度，（2）推行以贡献大小，即绩效为基础的“浮动工资制”主要有六种形式：小浮动、半浮动、全浮动、浮动升级、浮动工资标准、集体浮动阶段性总结：在企业启动新的薪酬机制的情况下，原有的八级工资制并未取消，旧的等级工资标准作为职工的档案工资保留，它作为国家唯一承认的工资，在调动工作，计算退休金和其他许多方面继续作为依据使用。在职工的全部薪酬中，进入档案的工资比较低，工资结构和收入结构开始出现扭曲，不论职工付出多少劳动，工资都变成了必保的工资。“上班拿工资，干活拿奖金”的现象普遍存在。改革初期，奖金、津贴和补贴名目繁多，也大都是平均分配，工资项目逐步失去了激励功能，出现了福利化的倾向。第三阶段：市场经济推进过程中的薪酬管理（1992年至今）1.市场经济进程中的薪酬管理实践（1）岗位技能工资制和“模糊奖金”岗位技能工资制，是以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件四大劳动要素的评价和计量为基础，以岗位技能工资由岗位工资和技能工资两大部分构成。“模糊”多半属于经验管理的范畴，在薪酬管理实践中表现为没有具体的制度、规定和业绩考核办法，由具体的负责人根据一般原则和自己的主观印象决定员工的奖金额度。（2）以职位为基础的薪酬制度是依据员工所从事工作的内容，即根据员工承担的责任、工人任务、在企业中所从事的工作对企业战略目标实现的重要性和潜在贡献，以及胜任该工作要求认知人员所必须具备的知识、经验和能力，确定职位的价值，并依此向员工支付报酬。（3）市场化的薪酬制度的兴起劳动和社会保障部在1999年发布通知，要求各地劳动保障部门积极推进劳动力市场工资指导价位制度的建立，形成各类职业（工种）的工资价位，并向社会发布，以充分发挥市场机制在薪酬实践中的作用，利用劳动力市场价格信号指导企业进行薪酬管理，为开展工资谈判和集体协商提供重要依据。第五章薪酬管理的发展趋势自世纪末以来,悄然兴起的新经济逐渐对现代企业人力资源管理包括薪酬管理提出了更高的要求。经济全球化在增加适应性、创新和竞争力方面,对人才管理施加了可怕的压力。专门知识的价值被确认,并融入组织和日常管理以应付上述压力智力资本作为独特的生产要素,取代人力资本并排在产业资本、金融资本之首。所有这些都给企业的薪酬管理带来或将带来根本性的变革,这主要体现在以下几个方面。一、企业人力成本将逐步上升在全球经济一体化、知识经济的趋势下,人力资源已成为组织取得和维系竞争优势的关键要素。因此人才一的竞争将在全球范围内更为激烈的展开,人力资源领域内所带来的最直接的竞争后果,就是薪酬的剧烈动荡。所有竞争对手竟相支付高于市场平均价格的薪金,导致人力资源的价格滚动攀升。与此相呼应,利润的分配格局也会产生巨大的变革,知识智有所值、人才劳有所得的呼声会越来越强烈,收益将被更广泛地分享而不是过分集中。组织必须对人力资源采取更严肃而慷慨的态度,对人力资本付出更大的投资力度。二、薪酬制度的依据将更多地反映市场而不是工作本身的价值传统的工作价值论将逐渐向市场价值论过渡,依靠工作分析计算工作价值的传统做法将向更高层次发展,薪酬将更多地反映知识市场化的要求,薪酬管理将形成动态的分析机制,以适应市场变化的需求。三、薪酬福利设计更富弹性并走向多轨化薪酬福利设计方面,弹性设计和多轨制将更加流行,其中蕴含的规则将更加复杂,“分化”现象将更加普遍。在薪酬管理中,人文化设计色彩将更加浓厚,心理学原理而不是经济学原理将起更重要的作用。在主要基于脑力劳动的知识经济时代,薪酬不是纯粹经济学的计算问题。而更主要是人的心理学问题。薪酬的含义将更加注重人的价值而不是工作的经济价值。四、薪酬分配形式由货币主导型向资本主导型过渡以股票期权为主要形式的资本分配在未来人们薪酬中的比重会不断扩大,并成为主导性分式。近来甚至有人提出以自然资本包括环境、生态等非货币化方式作为奖励的手段。五、薪酬支付方式将呈现多样化网上考核和网上支付模式将被一部分企业所推崇。随着互联网、宽频、无线通讯技术的发展,人们的工作模式、员工的概念和企业的运作模式将发生很大的变化。工作家庭化、弹性工作制和虚拟企业将成为一种新潮,被一部分企业所追随,网上考核和网上支付将被很多企业广泛采用。第六章宽带薪酬管理近年来，薪酬管理设计不断更新发展，出现一种新型的薪酬管理设计模式，宽带薪酬，它是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。很多企业认为只要采用宽带薪酬，就可以提升薪酬管理、人力资源管理水平。但是每一种薪酬管理模式都有其优点和不足，宽带薪酬也不例外。由于我国企业的现实情况等因素，也制约了宽带薪酬的实施。那么究竟宽带薪酬在企业中究竟存在哪些制约因素，只有明确了这些制约因素，我们才能采取有力的措施尽量避免其局限性，让宽带薪酬真正成为激励员工的利器。由此可见，总结分析宽带薪酬在企业中的制约因素是必不可少的。1、宽带薪酬管理的概念所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。二、宽带薪酬的优势1、打破等级观念打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念。减少了工作之间的等级差别，有助于企业组织结构向扁平化发展，同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，从而提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。重视个人在传统等级薪酬结构中，员工即使能力达到了较高的水平，但是若企业没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬；而在宽带薪酬体系下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围增大，员工只要注意培养企业所需要的技术和能力，并在本职岗位上不断提高绩效也可以获得较高的报酬。利于职位轮换培育员工在组织中跨职能成长的能力。2、注重市场水平宽带薪酬的工资水平是以市场调查的数据以及企业的工资定位来确定的，因此，薪酬水平得定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；同时，也能相应地做好员工成本的控制工作。3、利于管理实行宽带型薪酬结构设计，即使是在同一薪酬宽带当中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少有100%，因此，对于员工薪酬水平的界定留有很大空间。在这种情况下，部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。4、推动工作绩效宽带型薪酬结构尽管存在对员工的晋升激励下降的问题，但是它却通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来更为灵活地对员工进行激励。在宽带型薪酬结构中，上级对有稳定突出业绩表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力，而不像在传统的薪酬体制下，直线管理人员即使知道哪些员工的能力强，业绩好，也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。三、宽带薪酬的劣势1、晋升困难实施宽带薪酬，会使员工晋升较以往更加困难。传统薪酬制度下的职位级别多，员工比较容易得到晋升，然而宽带薪酬制度下的职位级别少，员工很可能始终在一个职级里面移动，长时间内员工只有薪酬的变化而没有职位的晋升。而在中国，职位晋升对员工来说也是一种相当重要的激励手段，尤其对于知识员工或薪酬达到一定水平的员工来说更是如此，晋升机会减少可能导致员工士气低落而失去进取热情。2、成本增加在宽带薪酬模式下，经理在决定员工工资时有更大的自由，因而使人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构下要快得多。3、适用性不广另外，不是所有组织都适用。仅在技术类、创新型企业中有良好的应用，不太适用于密集型劳动力企业。4、入门层次较高宽带薪酬不像360或KPI甚至平衡计分卡那样在具备一定管理基础的企业就可有效实施，宽带薪酬相对有较高的入门门槛，要做好宽带薪酬，必须具备以下四个基本条件：1、企业发展战略必须明确。2、良好的组织结构形式与公司发展的匹配性。3、公司治理结构相对完善。4、技术上企业具备良好的条件。