现代企业管理实务教学课件.

项目一初识企业管理【内容提要】企业是社会经济的主体，也是吸纳就业最重要、最庞大的主力军，当代大学生毕业以后无论是就业还是创业，都不可避免的要参与到企业中去，或者被管理，或者做管理，无论哪一种情况，对企业管理基本知识的了解都成为一种必然需求。本项目旨在介绍企业管理的最基本：企业的类型、管理的内涵以及现代企业管理理论。【学习目标】掌握企业管理的概念、性质和职能了解企业管理理论的发展过程深入了解现代企业组织结构的组成和形式了解公司章程的概念和性质掌握公司章程的记载事项和法律效力任务一认识企业【案例导入】汤面谁来分才均等5个长期被管理问题所困扰的企业家，一天不约而同地向管理学家讨教：如何才能使企业管理科学而有序？管理学家将5个人带到了一个荒岛上，每天给他们送一锅汤面，要求他们用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭分配问题。是公平，不能产生矛盾。5个人决定让每个人轮流值日分配，但值日的人要最后一个领取汤面。令人惊喜的是，在这个制度下，每个人分到的面都是一样多。启示：管理的真谛在建立良好的制度，制度产生公平。管理与企业管理组织是世界经济的重要组成部分，从企业的产生发展到今天，除了社会生产力的不断发展之外，还产生了一些基本的企业管理理论，正是这些理论，在不断的引导着企业的发展。任务一了解企业管理一、企业管理的概念企业管理是指由企业经理人员或经理机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益、实现盈利为目的的活动的总称。二、企业管理的性质1.企业管理的二重性（1）管理的自然属性。（2）管理的社会属性。2.企业管理的科学性3.企业管理的艺术性（一）按企业资产的所有制性质分类1．国有企业2．集体所有制企业3．私营企业4．混合所有制企业二、企业的类型（二）根据企业制度的形态构成分类1．独资企业（又叫单个业主制企业）2．合伙企业（又叫合伙制企业）3．公司制企业任务二了解管理的内涵【案例导入】扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因 ，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 启示：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业经营者均未能体会到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”，结果却于事无补。一、管理与企业管理的定义1．管理的定义管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节，协调人力、物力和财力资源以期高效率地达到组织目标的过程。二、管理的职能管理活动在日常生活中随处可见，例如，政府机关的各层领导管理着城市和农村行政的运行；工厂的管理者管理着企业的生产经营活动；交警队的领导管理着公共交通秩序的维护；学校校长管理着学校的教育工作等。尽管这些组织的目标不同，管理的要求也不同，但是如果抛开这些管理工作的具体形式，可以看到众多管理工作所采取的基本步骤和手段是共同的。这些管理过程中的基本步骤和手段，称为管理职能。许多管理学学者对管理职能的划分说法不一，但一般认为管理有以下五种职能。1．计划职能计划职能是指为适应社会需要，通过对外部环境和内部条件的调研、预测，就组织目标、经营方针和发展战略作出决策，制定短期和长期计划，确定实现计划的措施和方法，并将计划指标层层分解落实到各个部门和各个环节的职能。计划是管理的首要职能，是实现组织、领导、控制职能的前提，它使企业的经营活动具有方向性、目的性和自觉性。2．组织职能组织职能是指为实现组织的目标，把组织活动的各个要素、各个环节和各个方面，从劳动的分工和协作上，从纵横交错的相互关系上，从时间和空间的相互衔接上，合理地组织起来，以形成一个有机整体，从而有效地实现组织目标的职能。组织职能属于执行性职能，它是完成计划目标的手段，是实现计划目标的组织保证，并为领导、控制职能的实施创造条件。3．领导职能又称指挥职能，是指带领和指导组织成员去实现共同目标的各种活动的整个过程。领导职能属于执行性职能，它是实现企业计划和目标的必要条件。作用：（1）传递信息（2）提供动力（3）排除故障4．控制职能控制职能是指检查、监督、确定组织活动的进展情况，纠正偏差，从而确保总的计划及组织目标得以实现的职能。控制职能涉及三个基本问题：确定目标、衡量业绩和纠正偏差。控制职能是管理职能的重要组成部分，属于保障性职能。任务三现代企业管理理论认知【案例导入】木桶原理一只沿口不齐的木桶盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。想要提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下工夫依次补齐最短的木板。此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，或者缝隙很大，同样无法装满水，甚至一滴水都存不下。一个企业要想成为一只结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度，还要结合“紧密”的内容，只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能更有效地体现团队精神，最大程度地发挥团队的作用。启示：短板决定了团队的绩效，只有把短板变长，才能提升团队工作业绩。一、企业管理组织概述（一）企业管理组织的概念为实现既定目标，通过人与人、人与物质资料以及信息的有机结合，所形成的社会系统。企业组织就是指为了有效地向社会提供产品或劳务，将企业的各种资源按照一定的形式结合起来的社会系统。企业组织的两个方面：一是劳动者和生产资料相结合，形成企业的生产劳动组织；二是企业管理组织。（二）企业管理组织的构成及其作用1．企业管理组织的构成（1）管理人员（2）管理的规章制度（3）企业信息2．企业管理组织的作用（1）在确定企业目标、制定决策以及贯彻落实的过程中起着重要作用。（2）合理组织生产力要素，实现企业目标。为实现企业经营目标，管理组织必须运用各种管理方法对企业的人、财、物、信息等做出合理的安排和配置，在时间和空间上保持衔接平衡，以保证企业生产经营活动的顺利进行。（3）协调企业各个部门、各个环节的工作，使组织运行处于良性循环。（4）组织的凝聚作用。（三）企业管理组织设计的内容（1）上层决策组织系统的设计（2）生产经营指挥系统的设计（3）职能或参谋组织系统的设计（4）管理组织实体的设计。设计顺序通常为：①设定该组织实体目标②确定为实现该目标所必须进行的活动项目③确定为完成全部活动项目而必须配备的职务人员④设置管辖这些职务人员的机构⑤明确该组织实体在整个管理组织系统中的地位、作用以及与其他组织实体之间的关系（四）企业管理组织设计的原则建立一个完善的企业管理组织系统，必须遵循的原则。（1）目标一致原则（2）集权与分权原则（3）统一指挥原则（4）管理幅度与管理层次原则（5）权责对等原则（6）专业化原则（7）适应性原则二、现代企业组织结构形式从管理的角度看，组织结构是指企业内的组织机构和机构之间从属、并列配置关系的组织形态。组织结构采取什么形式，其状况如何，对组织功能的发挥和管理目的的实现有着直接的影响。因此，选择适应企业的组织结构形式具有十分重要的意义。现代企业的组织结构有多种形式，各有其优缺点和具体适用范围。这里就主要的几种形式做简单介绍。1．直线制2．职能制3．直线—职能制4．事业部制5．矩阵制6．多维制6.虚拟企业选择合理的组织形式必须从企业的实际出发，考虑企业的生产性质、规模大小、产品种类、生产流程以及市场环境等诸多因素。不同的企业需要不同的组织形式，即使同一企业，在其发展的不同时期，也要依据内外部条件和环境的变化，采用不同的组织形式。任务实战：组建虚拟企业 1.任务名称：组建虚拟企业2.实施步骤：（1）CEO组织本公司全体成员共同讨论，确定公司成立的各项内容（如：企业名称、主营业务、品牌logo、现状、规模、行业地位等）；（2）CEO到台前汇报设计成果；（3）各公司互评打分；（4）教师总结点评。项目二制定企业经营决策【内容提要】企业要在激烈的市场竞争中求生存谋发展，就必须主动地从实际出发，对企业的未来做出总体运筹和谋划，制定并实施企业的长远规划和发展战略。本项目旨在介绍领导者的素质要求在经营决策中的作用、企业战略分析流程和企业经营决策的类型及方法、流程等内容。【学习目标】了解领导者的素质要求理解企业战略管理的方法掌握SWOT分析法掌握企业经营决策制定的过程掌握企业经营决策制定的方法任务一了解企业领导职能【案例导入】李离自刑   春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。启示：   正人先正己，做事先做人。管理者要想管好下属必须以身作则。一、领导职能的含义与作用领导职能是指领导者运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能。它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想政治工作等。领导职能的作用体现在以下三方面：（1）更有效、更协调地实现组织目标；（2）调动人的积极性；（3）个人目标与组织目标相结合。（一）基本素质1．道德伦理素质（1）正确的世界观和价值观（2）高尚的道德情操和修养（3）良好的职业道德和信誉二、管理者应具备的素质2.心理人格素质（1）宽广的胸怀（2）开放的心态（3）坚韧的毅力和意志力（4）个人的自我控制力3.基础知识素质（1）扎实的基础知识（2）完善的知识结构4.除了以上方面外，作为企业管理者应具有健康的体魄。这一点本是最简单明白的一点，却又是容易忽略的一点。（二）专业素质1.对企业管理的专注和热情2.企业管理知识要求3.企业管理技能要求（三）特质性素质1.建立有利的个人优势是企业管理者的必修之课2.优异的管理团队是由不同特质性的管理者的有机结合任务二企业战略【案例导入】“巨人”的倒塌巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。时至今日，虽然巨人的巨变已经过去了20年，但它为商界提供了避免类似个案再次重演的样板，所以仍然具有值得研究和学习的价值。启示：战略是企业发展的航道和指南针，不理智、不科学的战略将引领企业走向“滑铁卢”。一、企业战略与战略管理1.企业战略的含义企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。2.战略管理概念：企业确定其使命，根据外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。性质：1）战略管理是整合性管理理论2）战略管理是最高层次的管理理论3）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能4）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展（三）战略管理的特征1．战略管理具有全局性2．战略管理具有长远性3．战略管理具有纲领性4．战略管理具有抗争性5．战略管理的主体是企业的高层管理人员6．战略管理涉及企业资源的配置问题7．战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8．战略管理具有一定的风险性4.企业战略的层次1）总体战略2）竞争战略3）职能战略二、战略环境分析（一）企业宏观环境因素分析1.政治法律环境因素分析2.经济环境因素分析3.社会文化环境因素分析4.科技环境因素分析（二）行业环境因素分析美国哈佛大学的著名战略学家、研究企业竞争战略理论的专家迈克尔•波特教授，为企业分析竞争书面提供了一条清晰的思路。按照波特教授的观点，一个行业中的竞争，并非仅限于在原有的竞争对手之间进行，而是存在着五种基本竞争力量，即新加入者的威胁、现有企业的竞争、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力和顾客的讨价还价能力，这五种竞争力量之间相互影响、相互制约，形成了行业中的竞争结构。（三）企业内部环境分析（1）有形资产（2）无形资产（3）人力资源三、SWOT战略分析1．增长型战略（SO）2．扭转型战略（WO）3．防御型战略（WT）4．多样化战略（ST）任务三企业经营决策制定【案例导入】苹果公司决策失误的沉痛教训1984年苹果公司开发出一项具有多项优势的新成果—MaC型微型电脑，该机的功能多、价廉、体小方便，具有对水、热等多方面的优异抗性，使其在美国电脑了市场上变得供不应求，即使是十分保守的估计，当年的需求量至少也在数百万台之上，然而，遗憾的是苹果公司本身的生产能力很有限，即使拿出十二万分努力，它也只能提供不到这个数字1/6的水平。这个形势使其他电脑制造商闻风赶来，要求苹果公司给予该型电脑的制作权。一个企业如果获得此项授权，那么，它每生产销售一台该型电脑，则不但自己受益，还要支付苹果公司一笔可观的许可权费用。显然这是对双方都有利的事情，苹果公司当然也清楚这一点。但两个原因使苹果公司对授予其他公司生产制作权的决策迟迟得不到实施。数月后，一家小公司（日后成长为软件帝国的微软）开发一种电脑接口系统“Windows”，该系统接在微电脑上会使电脑性能发生优异的变化，显然，凡是已购买了微电脑的消费者都会去装备这种系统，更何况费用并不高。尽管这种电脑从性能上不如苹果公司的MaC电脑，但是有一点是MaC不能比拟的，那就是较早面世的PC电脑在社会上的保有量已达上千万台，而MaC电脑才生产出不足百万台。有了“Windows”系统配套，PC电脑不但在功能上足以与苹果的MaC电脑相匹配。最可怕的是那些原来想购买MaC电脑的顾客，由于MaC供给不足，终于失去了等待的耐心，转达而成为IBM的PC电脑的俘虏。假如苹果公司能及早落实决策，把制作授予权给予多家电脑厂商从而用迅速扩大的生产能力占领市场，增大MaC电脑的社会保有量，那么“Windows”系统还能选择IBM的PC电脑吗？最后，决策实施时机的迟疑终于让苹果公司付出了惨重的代价。启示：机不可失，时不再来，决策的正确与否，时间、方法的把握对公司而言，都是关乎生死存亡的重要转折点。一、决策的内容、特征与原则1.决策的概念决策：是决策者为达到某种预定目标，运用科学的理论、方法和手段，制定出若干行动方案，对此做出一种具有判断性的选择，予以实施，直到目标实现。简单的定义就是：从两个以上的备选方案中选择一个的过程。2.决策的特征（1）决策是为了达到一个预定的目标。（2）决策是在某种条件下寻求优化目标和优化达到目标的手段。（3）决策是在若干个有价值的方案中选择一个作为行动方案。（4）决策要付诸实施的，准备实施的方案可能出现的几种后果是可以预测或估计的。3.决策的原则（1）满意原则（2）系统原则（3）信息原则（4）预测原则（5）比较优选原则（6）反馈原则二、决策类型1.按决策的层次划分（1）战略性决策（2）管理性决策（3）业务性决策2.按决策涉及的问题划分从决策涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。3.按决策的性质划分（1）确定型决策（2）风险型决策（3）不确定性决策4.按参与决策的人数划分按参与决策的人数多少又可以划分为个人决策和群体决策。三、决策制定过程1.识别机会或诊断问题2.确定目标3.拟定方案4.分析方案5.选择方案6.实施方案7.监督和评估四、决策方法决策方法分为定性决策方法和定量决策方法两种。（一）定性决策方法定性决策方法又包括头脑风暴法、名义小组技术和德尔菲技术。1.头脑风暴法2.名义小组技术3.德尔菲技术（二）定量决策方法1.确定型决策方法（1）直观法（2）比较决策（3）数学规划法2.不确定型决策方法3.风险型决策方法任务实战：制定企业发展战略 1.任务名称：制定企业发展战略规划2.实施步骤：（1）CEO组织本公司全体成员共同讨论，确定公司运营战略规划的各项内容（如：企业战略规划、经营决策等）；（2）COO到台前汇报设计成果；（3）各公司互评打分；（4）教师总结点评。项目三实施人力资源管理【内容提要】人力资源是一种特殊的资源，是最重要的资源。尤其是在经济发展主要依靠科学技术进步的今天，作为科学技术、知识文化载体的人力资源更是日益显示出其在经济发展中的特殊作用。人力资源管理已经成为企业管理的一项重要任务。本项目旨在介绍人力资源管理的基本概念、特征、内容，以及人力资源管理的六大模块经典理论和方法等内容。【学习目标】了解人力资源管理的特征和内容理解人力资源规划的方法和流程理解员工关系管理的内涵和内容掌握人力资源招聘的渠道和流程掌握人力资源培训与开发的方法掌握人力资源绩效考核与薪酬管理的方法任务一人力资源管理认知【案例导入】为人才买公司：企业是人才的竞争福特汽车公司是世界上一家大名鼎鼎的公司，该公司有个显著特点，就是非常器重人才。一次，公司有一台马达坏了，公司所有的工程技术人员都未能修好，只好另请高明，这个人叫思坦因曼思，原是德国的工程技术人员，流落到美国后，一家小工厂的老板看重他的才能雇用了他。福特公司把他请来，他在电机旁听了听，之后要了一架梯子，一会儿爬上去，一会儿爬下来，最后在马达的一个部位用粉笔划了一道线，写上几个字：“这儿的线圈多了16圈”。果然，把这16圈线圈一去掉，电机马上运转正常。亨利·福特因此对这个人非常欣赏，一定要他到福特公司来。思坦因曼思却说：“我所在的公司对我很好，我不能见利忘义，跳槽到福特公司来。”福特马上说：“我把你供职的公司买过来，你就可以来工作了。”福特为了得到一个人才，竟不惜买下一个公司。启示：可谓“千军易得，一将难求”，福特求才若渴的举动让人不难理解，因为市场竞争归根结底就是人才竞争，设备需要人才去操作，产品需要人才去开发，市场需要人才去开拓，人才意味着高效率、高效益，意味着企业的兴旺发达。一、人力资源的内涵人力资源是指在一定期限内，一个国家或地区具有或将具有为社会创造物质和文化财富的、从事体力劳动和智力劳动的人们的总称。人力资源有广义和狭义之分。广义的人力资源是指以人的生命为载体的社会资源，凡是智力正常的人都是人力资源。狭义的人力资源则是有智力和体力劳动能力的人的总称，包括数量和质量两个指标，也可以理解成为社会创造物质文化的人。二、人力资源管理内容1．人力资源管理的内容（1）工作分析。（2）人力资源规划。（3）员工招聘与选拔。（4）培训与开发。（5）业绩考核。（6）薪酬管理。（7）员工激励。（8）职业生涯管理。（9）人力资源会计。（10）劳动关系管理。2．人力资源管理的功能（1）获取。（2）整合。（3）保持。（4）评价。 （5）发展。三、人力资源管理方法国外经济学家认为，西方工业化是“三分靠技术，七分靠管理”，尤其是人力资源管理，更是企业发展的巨大动力。1.“抽屉式”管理2.“危机式”管理3.“一分钟”管理4.“和拢式”管理5.“走动式”管理任务二人力资源管理的六大模块【案例导入】用人之道去过庙里的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 启示：其实在用人大师的眼里，没有废人，正如武功高手，不需名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人，关键看如何运用。一、人力资源规划（一）人力资源规划的内容1.总体规划总体规划是指根据企业总体战略确定在规划的时间内人力资源管理的总目标、配套政策、实施步骤及总预算支出的安排。2.业务规划业务规划主要包括：人员编制规划；人员补充规划；人员使用规划；人员培训开发规划；员工职业发展规划；薪酬福利规划；劳动关系规划；人力资源费用预算等内容。（二）人力资源规划制定的影响因素1．外部环境因素（1）经济因素（2）政府影响因素（3）地理环境和竞争因素（4）人口统计趋势2．内部环境因素（1）技术与设备条件（2）企业规模（3）企业经营方向（4）企业文化（三）人力资源规划的程序（1）组织目标与战略分析（2）收集和整理人力资源相关信息（3）人力资源预测（4）制定人力资源规划（5）执行与控制人力资源规划（6）人力资源规划的评价与反馈二、招聘（一）人员招聘的依据1.职位的要求2.人员的素质和能力（二）人员招聘的途径1.外部招聘2.内部提升3.其他渠道（三）人员招聘的程序和方法1.制定并落实招聘计划2.对应聘者进行初选3.对初选合格者进行知识与能力的考核（1）智力测试（2）能力测试（3）人格测试（4）职业性向测试（5）竞聘演讲与答辩（6）情景模拟4．选定录用员工三、培训（一）培训的作用1．培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。2．培训能促进企业与员工、管理层与员工层的双向沟通，增强企业向心力和凝聚力，塑造优秀的企业文化。3．培训能提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立企业良好形象，增强企业盈利能力。4．适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业永继经营的生命力。5．提高工作绩效。（二）培训的内容1.知识培训2.技能培训3.态度培训（三）培训的方式1.岗前培训2.在职培训3.脱产培训四、绩效考核（一）绩效考核的内容绩效考核包括两大部分：1．KPI业绩考核2．日常工作考核除关键工作外的其他考核，如工作能力、态度、业绩等。（二）绩效考核的程序1.制定绩效考核标准2.评定绩效3.绩效考核反馈4.考核结果的运用（二）绩效考核的方法1.排序法2.小组评价法3.等级评价法4.目标考核法五、薪酬管理（一）薪酬内容1.工资（1）基本工资（2）激励工资（3）成就工资2.奖金3.津贴与补贴4.股权5.福利6.社会保险（二）影响企业薪酬的因素1.内部因素（1）企业规模、实力与经营状况（2）工作状况（3）员工特征2.外部因素（1）国家法规（2）区域经济发展水平（3）市场人力资源供求状况六、员工关系1.员工关系管理的内涵从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。2.员工管理管理内容从管理职责来看，员工关系管理主要有九个方面：（1）劳动关系管理（2）员工纪律管理（3）员工人际关系管理（4）沟通管理（5）员工绩效管理（6）员工情况管理（7）企业文化建设（8）服务与支持（9）员工关系管理培训任务实战：制定人力资源管理方案1.任务名称：制定企业人力资源管理方案2.实施步骤：（1）CEO组织本公司全体成员共同讨论，确定公司人力资源管理方案（人力资源规划、招聘计划、培训计划、考核指标等）；（2）CHO到台前汇报设计成果；（3）各公司互评打分；（4）教师总结点评。项目四实施市场营销管理【内容提要】21世纪各行各业的竞争都日趋激烈，企业要想在激烈的市场竞争中生存并站稳脚跟，要有质量精良的产品，但这还远远不够，现在再也不是“酒香不怕巷子深”的时代了，营销的重要性日益凸显，企业对营销工作的需求也更加迫切。本项目旨在介绍市场营销的内涵、观念变迁、市场调研方法、市场开拓策略、产品策略、品牌策略、促销策略等内容。【学习目标】了解市场营销的概念和营销观念理解市场调研的内容、方法和步骤掌握市场细分、目标市场选择及市场定位掌握市场营销组合及产品组合策略掌握品牌策略的制定方法掌握促销策略的制定方法任务一市场营销认知【案例导入】宝洁公司的营销策略宝洁是全球500强企业，在中国日化行业占据了半壁江山，其产品线非常宽泛，包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。宝洁公司作为全球最大的日化用品公司，其营销和品牌战略都被写入了各种教科书，究其成功之处，主要表现在如下方面：一、培育和引导消费二、科学命名与品牌形象三、知识营销四、利益诉求与情感诉求五、品牌经理六、企业公民启示：营销不再仅仅是买卖双方的活动，因此不能只关注买方卖方的利益。成功的营销通常都是消费者、生产者、社会公众全面参与的结果。多角度、多部门、多种形式的营销组合策略实施起来往往更有效。一、市场营销观念的改变市场营销理念是开展市场营销的指导思想，是进行市场营销运作的经营哲学。纵观市场营销的发展历程，主要有一下市场营销理念。（一）卖方导向理念——传统营销观念1.生产观念2.产品观念3.推销观念（二）买方导向理念————市场营销观念（三）社会导向理念———社会营销观念二、市场营销方法1.整合营销2.数据库营销3.网络营销4.直复营销5.关系营销6.绿色营销7.社会营销8.病毒性营销任务二制定市场营销策略市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据市场调研结果和以往经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。一、市场调研方案（一）市场调研的内容1.市场需求调研（1）现有市场对某种产品的需求量和销售量；（2）市场潜在需求量有多大；（3）不同的市场对某种产品的需求情况，以及各个市场的饱和点及潜在的能力；（4）本企业的产品在整个市场的占有率，以及不同市场的占有率；（5）分析研究市场的进入策略和时间策略，从中选择和掌握最有利的市场机会；（6）分析研究国内外市场的变化动态及未来的发展趋势，便于企业制订长期规划等。2.用户及消费者购买行为调研（1）用户的家庭、地区、经济等基本情况，以及他们变动情况和发展趋势；（2）社会的政治、经济、文化教育等发展情况；（3）不同地区民族的用户，他们的生活习惯和生活方式有何不同，有哪些不同需要；（4）了解消费者购买动机，包括理智动机、感情动机和偏爱动机；（5）研究用户对特定的商标或特定的商店产生偏爱的原因；（6）具体分析谁是购买商品的决定者，使用者和具体执行者；（7）了解消费者喜欢在何时、何地购买，他们购买的习惯和方式；（8）了解用户对某种产品的使用次数，每次购买的单位数量；（9）调查某新产品进入市场，哪些用户最先购买，其原因和反应；（10）对潜在的用户的调查和发现等。3.营销因素调研（1）产品调研：产品生命周期的哪个阶段；产品的设计和包装；产品应采用的原料，和制造技巧以及产品的保养和售后服务等。（2）价格调研：有哪些因素会影响产品价格；企业产品的价格策略是否合理；产品的价格是否为广大消费者所接受，价格弹性系数如何等。（3）分销渠道调研：现有的销售渠道是否合理，如何正确地选择和扩大销售渠道，减少中间环节，以利于扩大销售。（4）广告策略调研：选择广告媒介；制定广告预算；确定今后的广告策略等。（5）促销策略调研：如何正确地运用促销手段，以达到刺激消费，创造需求，吸引用户竟相购买。4．市场营销环境调研（1）宏观市场环境调研，包括人口、经济、自然地理、科学技术、政治、法律、社会文化等因素。（2）微观市场环境调研，包括企业、供应商、营销中介、顾客、竞争者和公众。5．竞争对手调研（1）市场上的主要竞争对手及其市场占有率情况；（2）竞争对手在经营、产品技术等方面的特点；（3）竞争对手的产品、新产品水平及其发展情况；（4）竞争者的分销渠道、产品的价格策略、广告策略、销售推销策略；（5）竞争者的服务水平等。（二）市场调研的方法市场调研方法分为直接调查法和间接调查法。1．直接调查法：是通过实地调查收集一手资料的调研方法。（1）访问法（2）观察法（3）实验法2.间接调查法：这是从各种文献资料中收集信息资料的方法，因此也称文案调查。（三）市场调研的步骤1.调研前的准备阶段主要包括：市场调研的内容、方法、步骤、问卷设计，调查计划的可行性、经费预算、调查时间等等。2.正式调研阶段市场调研方法分为直接调查法和间接调查法。3.综合分析整理资料阶段4.撰写调研报告阶段二、市场策略（一）市场细分通常把市场细分的标准归为以下四类：1.按地理因素细分市场地理细分是将市场划分为不同的地理单位，如南方和北方、城市和农村等。2.按人口因素细分市场这是按人口统计变量，如年龄、性别、家庭生命周期、收入、职业、教育、宗教等因素划分不同群体，从而对市场进行细分。3.按心理因素细分市场常用的心理细分因素包括社会阶层、生活方式、人格特征和对促销因素的灵敏度。4.按消费者行为因素细分市场这是指根据消费者不同的购买行为，如追求的利益、购买时机、使用频率和品牌忠诚程度等细分变量进行细分。（二）目标市场营销策略1.目标市场选择通过前期的市场细分后，整个大市场已经被划分为无数个小市场，企业可以从中选择一个或几个作为目标市场。目标市场选择的策略，通常有以下五种模式：（1）市场集中化（2）产品专门化（3）市场专门化（4）选择专门化（5）完全覆盖化2.目标市场营销策略在选定的不同目标市场中，可以实施相同或不同的营销策略。（1）无差异市场营销策略（2）差异性市场营销策略（3）集中性市场营销策略（三）市场定位企业要在市场中树立特有的形象和地位，最重要的工作就是寻求独特卖点和突出自身的差异化。（1）产品差异化（2）品牌差异化（3）服务差异化（4）人员差异化（5）形象差异化三、产品策略（一）产品内涵一般来说营销领域的产品包括以下5个层次：1．核心产品2．形式产品3．期望产品4．延伸产品5．潜在产品（二）产品组合策略企业在营销中往往都是以多种产品组合的形式参与市场竞争。1.产品组合的长度、宽度、深度和关联度（1）产品组合的宽度（2）产品组合的长度（3）产品组合的深度（4）产品组合的关联度2.产品组合策略（1）扩大产品组合策略（2）缩减产品组合策略（3）产品延伸策略①向下延伸②向上延伸③双向延伸（三）品牌策略1.品牌命名的方法（1）企业命名（2）效用命名（3）人物命名（4）动物命名（5）植物命名（6）地名命名（7）数字命名（8）字母命名（9）情感命名（10）谐音命名2.品牌策略（1）统一品牌策略统一品牌策略，是指企业生产的所有产品都使用同一种品牌进入市场。（2）分散品牌策略分散品牌策略，是企业按产品的品种、用途和质量，分别采用不同的品牌。（3）品牌结合策略结合前两种策略的优点，也有的企业采用了折中的策略，即企业名称与个别品牌并行制策略，不同的产品上使用不同的品牌,但每一品牌之前冠以企业的品牌。四、价格策略（一）新产品定价策略1.高价“撇脂”策略这是指新产品价格定的较高，以便在短期内取得丰厚的利润，尽快回收投资。2.低价“渗透”策略这是指企业为了将新产品尽快投入和占领市场，将产品的价格定得比较低，以求获得长期利益。（二）老产品价格调整策略产品的销售价格很难保持长期不变，必须及时地进行调整。价格调整包括两种可能情况：一种是根据市场条件的变化主动进行调整，称为主动变价；另一种是针对竞争对手的价格变动进行调价，称为应对变价。（三）心理定价策略这是指企业根据消费者的心理特点而采用的灵活定价策略。1.声望定价策略2.尾数定价3.招徕定价4.折扣定价策略五、渠道策略（一）销售渠道的选择1.确定渠道长度渠道长度有直销、一级渠道、二级渠道、三级渠道等不同模式。与渠道长度有关的一个主要问题是渠道控制与资源运用的关系。长渠道要求企业只支付有限的财务资源就可以，但在销售过程中，对渠道的控制能力却非常低；短渠道虽然耗费企业更多的资源，但却实现了对渠道的高度控制。2.确定渠道宽度（1）密集式销售（2）选择性销售（3）独家销售（二）销售渠道的管理1.激励渠道成员（1）做必要的让步（2）提供优质产品（3）给予各种权利（4）进行广告宣传2.评估渠道成员六、促销策略（一）促销方式企业将合适的产品，在适当的地点、以适当的价格销售的信息传递到目标市场，一般是通过人员推销、广告、公共关系、销售促进等方式。1.人员推销2.广告3.公共关系4.销售促进（二）促销组合策略通常，企业为了达到某种营销目标，会将各种促销方式有机组合起来加以有效运用，称之为促销组合策略。影响促销组合策略的几大要素如下：1.企业目标因素2.战略因素3.产品生命周期因素4.产品类别因素5.市场因素任务实战：制定企业市场营销策略1.任务名称：制定企业市场营销策略2.实施步骤：（1）CEO组织本公司全体成员共同讨论，确定公司市场营销策略（市场调查问卷、市场策略、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略等）；（2）CMOⅠ到台前汇报设计成果；（3）各公司互评打分；（4）教师总结点评。项目五实施生产运作管理【内容提要】任何一个企业，要想做大做强，必须从产品设计、生产计划、生产控制各方面进行全方位的管控，在生产运作管理上采用新的理论和技术方法，并不断创新。企业要想在激烈的市场竞争中生存和发展，必须不断研究和使用新产品、新技术、新服务方式，加强生产运作管理。本项目旨在介绍生产运作管理的起源、内涵、管理方法、生产计划的编制、生产控制的内容、生产现场管理方法等内容。【学习目标】了解生产运作管理的内涵和体系掌握先进的生产管理方法掌握生产计划的编制过程掌握生产控制的内容掌握现场管理的方法任务一生产运作管理认知【案例导入】丰田公司的生产决策分析日本丰田公司创立于1937年，汽车是其主要产品，2014年1月23日，丰田公布了其2013全年销量，丰田在2013年全球销量达到998万辆，稳居世界第一宝座。 自70年代起，汽车企业的市场环境发生了很大的变化。首先是原料价格不断上涨，爆发石油危机以后，与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化。但是，由于汽油涨价，汽车市场的厂家规模收缩，汽车的售价不能因原料的价格上扬而调高，企业的盈利水平降低了。其次，市场向产品种类多、小批量的需求模式转化，更多的消费者愿意追求个人偏好的满足，大批量单品种的汽车生产开始向多品种化发展，为消费者提供更多的选择。同时销售商为了减少存货，订货批量变小。小批量短期交货订单对汽车企业的生产现场管理提出了更高的要求。再次，随着时代的进步，消费者对于产品质量的要求日益提高，安全性、社会性、产品责任等与质量相关的要求，使生产中返修工作量增加。石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制。有的订货合同取消了，不能取消的合同就尽量延后。在这种情况下，丰田公司积极调整生产，推行合理化生产方式，形成了独树一帜的生产管理模式。以前，丰田公司的工厂内实行专用生产线制度，即“皇冠”有“皇冠”的生产线，“花冠”有“花冠”的生产线，有多少品种就有多少生产线。市场向多品种需求转化后，汽车的品种增加了，各品种的生产批量大小不同，为了既满足品种需求又满足经济批量的要求，丰田公司实行“生产线多用化”，各品种汽车生产线更换使用或者串起来，使各生产线的品种和数量平均化。启示：随着经济发展和技术进步，消费者的需求越来越多样化，如何以尽可能低的成本、尽可能短的时间、尽可能快的反应速度满足消费者需求，成为企业生存发展的当务之急。一、生产运作管理的基本概念1．生产运作的概念生产运作是指“输入——转换——输出”的过程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给社会的过程，是一个社会组织通过获取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。2．生产运作的过程二、生产运作管理1．生产运作管理的概念生产运作管理，是指为了实现公司经营目标，提高公司经济效益，对生产运作活动进行计划、组织和控制等一系列管理工作的总称。2．生产运作管理的目标高效、低耗、灵活、准时地生产合格产品和（或）提供满意服务。3．生产运作管理的内容（1）战略（2）设计（3）运行（4）维护和改进三、生产运作的类型根据生产输出的不同划分：（一）制造型生产和服务型生产1．产品物质形态不同2．顾客参与程度不同3．对顾客需求的响应时间不同4．生产运作场所的集中性和规模不同5．在质量标准及度量方面不同（二）大量生产、单件生产和成批生产生产类型制造性产品服务单件小批生产模具，电站锅炉，大型船舶，长江大桥，三峡工程研究项目，计算机软件，博士生，咨询报告，包机服务，保健，理发，特快专递邮件，出租车服务，零售大量大批生产汽车，轴承，紧固件，电视机，洗衣机，电冰箱，灯泡公共交通，快餐服务，普通邮件，批发，体检流程式生产化工，炼油，面粉，造纸（三）大量生产、单件生产和成批生产1．大量生产大量生产亦称量产，是指产品数量很大，大多数工作地点长期按照一定的生产节拍(在流水线生产中，相继完成两件制品之间的时间间隔)进行某一个零件的某一道工序的加工。大量生产品种单一，产量大，生产重复程度高。2．单件生产产品对象基本上是一次性需求的专用产品，一般不重复生产。因此生产中品种繁多，生产对象不断在变化，而通常生产设备和工艺装备采用通用性的，且工作地的专业化程度很低。3．成批生产成批生产是指一年中分批轮流地制造几种不同的产品，每种产品均有一定的数量，工作地点的加工对象周期性地重复。例如，机床、机车、电动机和纺织机的制造属于成批生产。任务二生产过程设计【案例导入】福特的生产流水线在20世纪初的美国是“大王”频出的时代。铁路大王斯坦福、银行大王摩根、石油大王洛克菲勒、钢铁大王卡耐基，当然，还有汽车大王福特。在纪录片《大国崛起》中有这样一段解说：“1913年8月一个炎热的早晨，当工人们第一次把零件安装在缓缓移动的汽车车身上时，标准化、流水线和科学管理融为一体的现代大规模生产就此开始了。犹如第一次工业革命时期诞生了现代意义的工厂，福特的这一创造成为人类生产方式变革进程中的又一个里程碑。每一天，都有大量的煤、铁、砂子和橡胶从流水线的一头运进去，有2500辆T型车从另一头运出来。在这座大工厂里，有多达8万人在这里工作。1924年，第1000万辆T型汽车正式下线，售价从最初的800美元降到了290美元。汽车开始进入美国的千家万户。”流水线彻底改变了汽车的生产方式，同时也成为现代工业的基本生产方式。时间过去了将100年，流水线仍然是小到儿童玩具大到重型卡车的基本生产方式。福特让汽车真正进入了美国家庭，比这个贡献更伟大的是流水线所带来的工业生产方式和管理方式的真正革命。启示：流水线生产使产品质量和产量大幅度提高,极大促进了生产工艺过程和产品的标准化。汽车生产流水线以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的方式适应了美国当时的国情，汽车工业迅速成为美国的一大支柱产业。 但是当社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。一、生产过程含义生产过程是指从投料开始，经过一系列的加工，直至成品生产出来的全部过程。换就话说，为完成商品生产所必需的，按一定客观要求组织起来的劳动过程和自然过程的总和。在生产过程中，主要是劳动者运用劳动工具，直接或间接地作用于劳动对象，使之按人们预定目的变成产品或服务。其中，劳动过程指劳动者直接或间接借助于劳动手段地作用于劳动对象，使其发生变化的过程。即劳动者凭体力和智力改变劳动对象的过程。自然过程是指借助与自然力作用于劳动对象，使其发生变化的过程。生产过程的特性1．生产过程的连续性2．生产过程的比例性3．生产过程的节奏性4．生产过程的适应性二、生产过程的空间组织（一）工艺专业化形式按照工艺特征建立生产单位，将完成相同工艺的设备和工人放到一个厂房或一个区域内，这样构成诸如铸造厂、锻造厂、热处理厂、铸造车间、锻造车间、机械加工车间、热处理车间、车工工段、铣刨工段等生产单位。（二）对象专业化形式对象专业化原则是指按照产品（或零件、部件）建立生产单位，将加工某种产品（零部件）所需的设备、工艺装备和工人放到一个厂房或一个区域内，这样构成诸如汽车制造厂、发动机分厂（车间）、电机车间、齿轮工段、曲轴工段等生产单位。三、生产过程的时间组织（一）顺序移动方式设一批零件在各工艺之间无停放等待时间，工序间的运输时间忽略不计，则该批零件的生产周期等于该批零件在全部工序上作业时间的总和，用表示如下：m——序数；ti——第i道工序上的单件工时；n——零件批量；T顺——顺序移动方式下一批零件的生产周期例5-1：某公司生产产品的批量n=4件，经过4道工序加工，其单件工时为t1=10分，t2=5分，t3=12分，t4=7分，试求该批产品的生产周期。解：该批产品按顺序移动方式组织生产如图5-2所示。顺序移动方式加工时间较长，但设备利用较好，与工艺专业化车间相对应，可以在批量较小时采用。适用范围：工艺专业化的生产单位或批量较小的情况。（二）平行移动方式平行移动方式是指每个零件在前道工序加工完后，立即转移到下道工序进行加工的方式，用公式表示如下：式中：tL——最长工序单件时间；其余符号含义同前。tL=12分，则，=(10+5+12+7)+3×12=70（分）（三）平行顺序移动方式任务三生产计划与控制【案例导入】波音：精益生产重塑飞机制造流程多年来，波音一直在世界民机市场上占据霸主地位，这无疑与它具有国际一流的生产制造与管理技术密切相关。自从上世纪40年代起就大力推行工业工程技术，努力实现生产过程的规范化和标准化，积极应用计算机信息与自动化技术，仅自行开发的应用软件就达800多项。如此庞大复杂的飞机，从接到客户订单起，在12～16个月内交付，其管理组织效率令人瞩目。 面对激烈的市场竞争，尤其面对欧洲空中客车后起直追的形势，波音公司也深感竞争的压力。在上世纪90年代初，波音就已认识到，只有在三五年内把飞机的价格再下降25%，交货周期再缩短50%，故障率再降低50%，逐步做到使客户100%满意，才能完全立于不败之地。波音从实际存在的问题入手，对生产过程与管理做了全面细致的分析，归纳出对内影响有效组织生产、对外影响灵活迅速等问题。另外，存在着一些突出性的问题：缺乏对多种生产类型混合生产的有效管理办法；多场地、多供应商、国际性器材物资供应管理的矛盾日益突出；生产过程的众多环节有待大大简化和优化；计算机系统平台环境繁杂，自行开发的应用软件数据管理不统一，维护日益困难，费用日趋昂贵。 为从根本上寻找解决这些问题方法，波音认为，必须从总体上对产品构型定义与制造资源管理进行彻底的反思，只有从生产流程再造（BPR）的总体思路出发，按照精益生产原理重新构造生产流程，实现以简化、优化为目标的全面技术改造，才能使生产面貌得到根本改变，从而实现公司总的经营奋斗目标。 因此，民用客机在完成工程设计工作后，按照不同的客户要求，还要进行产品构型定义工作。在新的管理模式改造中，首先将构型定义工作从设计部门分离出来；划归制造工程部门，让产品构型与工艺过程定义、工装设计、数控编程、工艺文档工作组成一个大的定义工作阶段：一是简化构型管理（SCM）：改变按产品图纸进行有效性管理的办法，而通过飞机制造顺序号和零件号来控制飞机构型，从而简化了构型更改管理。 二是重新分类与合理组织特定生产流程（TBS）：将复杂繁多的飞机生产从大的方面分成三种生产类型：基本的、稳定的零组件备货生产流程（TBS1）；按客户订单、但选件为现成品的装配生产流程（TBS2）；按客户订单、但选件需重新组织设计的加工生产流程（TBS3）。所有生产活动都要区别类型，并要统一有效地组织。 三是全面改进与组织特定物料管理（TMM）：采用一种新方法、新工作方式来统一协调地组织满足三种生产流程类型的物料需求，满足多场地、多供应商的资源管理，适应准时制生产模式（JIT）应用要求。四是组织统一的生产信息数据库（SSPD）：按照以上三方面新的管理模式，统一管理生产过程的数据，保证信息内容的唯一性、完整性、协调性、有效性和无冗余。启示：面对新的市场形势和竞争对手的步步紧逼，波音不断革新企业管理模式，采用新的生产管理方法，降低成本、提高效率，适应市场变化，应对同行挑战，使自己一直保持领先优势。一、生产计划体系（一）生产计划的体系1．长期生产计划长期生产计划是整个企业的生产指导计划，其计划长度一般为3～5年，或更长的时间2．中期生产计划中期生产计划，又称为综合生产计划或生产计划大纲，其计划期一般为1年3．短期生产计划短期生产计划，又称为生产作业计划，它的计划期在半年以下，一般为月或跨月计划（二）生产计划的主要指标生产计划是企业经营管理计划的组成部分，是企业在经营计划期内完成生产目标的行动纲领，是企业生产管理的依据，也是企业编制物资供应、财务、劳动等其他计划的主要依据。1．品种指标2．质量指标3．产量指标4．产值指标（1）商品产值（2）总产值（3）净产值二、生产作业计划生产作业计划是生产计划的具体执行计划，属于生产计划体系中的短期生产计划，它把生产计划中规定的月度生产任务具体地分配到各车间、工段、班组以至每个工作地和个人，规定他们在月、旬、周、日以至轮班和小时内的具体生产任务，并按日历顺序安排生产进度，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的生产任务。生产作业计划是建立企业正常生产秩序和管理秩序的主要手段，是企业计划管理的重要环节。（一）作业计划标准作业计划标准又称期量标准，是指为制造对象（产品、部件、零件等）在生产期限和生产数量方面所规定的标准数据1．批量和生产间隔期批量=生产间隔期×平均日产量生产间隔期=批量/平均产量2．生产周期3．生产提前期某车间投入提前期=本车间出产提前期+本车间生产周期某车间生产提前期=本车间投入提前期+保险期4．在制品定额车间在制品定额=平均每日出产量×车间生产周期+保险储备量库存半成品定额=车间平均每日需用量&tim