打造真正的执行力团队——执行力4R系统(实战版)

灰太狼微讲堂执行力4R系统--打造真正的执行力团队主讲：廖坚良在中国的近代史上有这么一所学校，它为抗日战争输送了大批军事人才，为争取民族独立的胜利发挥了巨大的作用，这所学校是……为什么80年前真正改变中国命运的人全部来自黄埔，而不是清华北大？黄埔军校凭什么能在短短6个月，将一个农民培养成将军？凭什么？难道有什么秘诀？1、美国200多年历史有44位总统，其中23位是军人出身。2、二战以来，美国西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总裁有5000多名。3、世界500强中，1/3的企业家出身于军人，1/3的企业家出身于清教徒，还有1/3的企业家出身于技术人员。4、截止2004年底，以营业额计，在中国排名前500位的企业中，具有军人背景的总裁、副总裁就有200人之多。中国十大军人出身富豪企业家：1、联想集团创始人柳传志2、慧聪网董事局主席郭凡生3、万科集团董事长王石4、华远集团总裁任志强5、华为技术有限公司总裁任正非6、浙江省湖州市依多金集团董事长盛云龙7、中国杉杉控股有限公司总裁郑永刚8、广汇企业有限责任公司董事长孙广信9、双星集团总裁汪海10、中远置业集团有限公司总裁徐泽宪看到这个我们很容易会想到一个问题：为什么这些牛人都是军人出身，难道军队里面有什么东西可以把人打造成董事长、总裁？如果这样的话，我们每个人都去参军，然后出来就是董事长、总裁，显然这是不可能的。又或者他们都有很高的智商？高智商的人大部分都成了科学家或者技术人才或者恐怖犯罪分子。所以显然不是智商问题。但是我们经常听到一句话：军人以服从命令为天职。不管困难与否，都时刻准备着，坚决执行，并且毫无理由，保证完成任务。他们既没有高智商的头脑，毋庸置疑就是因为他们对命令的高效执行了。接下来，让我们以黄埔军校为切入点，来揭晓让军人成为优秀企业家的执行秘诀。*三、学会自我管理和团队管理课程目的一、掌握执行力4R模式中的4R系统二、掌握自我管理和团队管理的基本模式为什么这些企业能基业长青?为什么这些企业能基业长青？被世人所熟知？*为什么？调查研究表明，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。但是根据数据调查显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。例如红桃K、三株口服液、三鹿奶粉……*现代成功的企业家为什么同样的人生会有不同的结果?为什么同样的人生会有不同的结果?後来举家搬到台北，16岁时在工厂工作时，因碰触高压电线而发生意外，四肢都被烧焦，经医生抢救之後，只救回了一只脚，在全家陷入绝望之时，谢坤山的母亲勇敢的站起来，告诉医生，只要谢坤山还能活著叫她一声妈，就足够了，自此之後，谢坤山决定不向沮丧投降，反而自己发明了许多方法吃饭、喝水、甚至还开始学著用嘴咬笔习画。不幸的是，在他跌跌撞撞重新学习生活的这段期间，因意外碰瞎了一只眼睛。 　　艺术的世界让谢坤山忘记了自己的残疾，产生了相当大的鼓舞，1980年他师事陈惠兰和画家吴炫三、勤劳的耕耘他在绘画上的醒思，并回到学校完成国中、和高中教育。这段时间他与妻子林也真相恋，最後结婚成家，生了两个女儿、并成为台湾知名的职业画家。和志刚是第十四届“中国十大杰出青年”、“全国五一劳动奖章”获得者，云南省丽江市残联肢残人协会主席。2008年奥运火炬手。他在全国、省、市残运会上先后获得田径、游泳体育竞技项目32块金牌，其中在中国第一届残运会上夺得400米、800米、1500米三项冠军。和志刚，和志刚男，纳西族，中国著名口书书法家。11岁时不幸被高压电击失去双臂。他失臂不失志，在逆境中靠顽强拼搏的精神创造着一个生命强者的精彩人生。失去双臂后的和志刚没有向命运屈服，始终保持了自信与坚硬的心态，以超乎常人的顽强毅力以口代手写字，苦练书法，成为国内外著名的口书书法家。*为什么断腿的人要去乞讨，没有双手的人却获得了人们的尊重？为什么无数的人都拥有伟大构想，只有少数人成功？许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素???执行力缺失也是许多人无法成功的主要原因我们为什么没有成功不是方向的问题，而是具体执行的问题！金山科技、小米与雷军的故事。*什么叫做执行？请记住这条价值百万的结论:执行就是有结果的行动!!!!!!!!所谓执行就是能创造结果！如何才能创造结果，首先要成为执行人才？具备执行人才所拥有的特质1*我们如何创造这个有结果的行动？让自己成为执行人才！*执行人才是对自己、对工作高度负责的人，这类人有什么不同的特点？ 信守承诺（责任） 结果导向（动力来源） 永不言败（执着专注）信守承诺：成功者言行一致，说到做到。佛祖影响众生的核心法门就是教会大家承担责任，一句：我不入地狱，谁入地狱。影响了千千万万的人。当店长当着主管的面骂仓管员时，仓储主管立马站出来承担责任。结果导向：唐僧时刻把目标挂在嘴边：贫僧从东土大唐而来，去往西天拜佛求经。锁定目标，不断重复，进而统一思想，影响团队。*掌握4R执行力模式4R是什么？“管执行结果”从“管事”到“管执行”围绕目标管理延伸开来的4R*4R是什么？自我管理责任R1—干什么，怎么干R2—谁来干，干什么R3—发现问题，解决问题R4—优者奖，劣者罚4R讲的是自我管理和团队管理的具体操作方法，其实就是一种方法论以及指导思想。*商业不是道德游戏，而是利益游戏！！！员工与企业之间的关系，本质上是一种买卖关系，企业付给你工资或报酬，你提供相应的结果。执行就是有结果的行为，为什么要有结果？因为商业不是道德游戏，而是利益游戏！永远*现代商业逻辑：4R是结果导向思维，是一套业务管理系统产生利益、客户价值、公平交换、公平竞争、规则至上……R1－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！ 门店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务和对流程的坚守。 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！*如何做好结果定义？一个前提、三个要素定义结果就是定义客户所谓定义客户，就是把结果放在客户身上，以客户满意为最终目标。前提：满足客户需求，力争客户满意。*什么是结果？ 结果体现为一种价值 没有价值的东西就不是结果，仅仅是表象。越是巨大越是浪费。·可检查·可跟踪·可衡量·管理就是交换结果，不交换过程。·工作结果：薪酬、福利、机会和个人发展等·生意结果：利润、销售额、客户尊重·学习结果：技能提升、知识丰富、思维改变可量化有价值可交换客户决定&定义结果公司为什么给你付薪酬？因为你成给公司创造效益。管理就是交换结果，不交换过程。*陈总让小王去买书，小王先到A书店，书店老板说：“刚卖完”。之后又去了B书店，营业人员说已经去进货了要隔几天才有，小王又去了C书店，这书店根本没有。快到中午了，小王只好回公司，见到陈总后，小王说：“跑了三家书店，快累死了，都没有。”陈总看到满头大汗的小王，欲言又止……如果一开始就抱着一定要买到陈总想要的书的想法，那么做出的结果肯定会让陈总满意！陈总第二天叫小李去买书，小李听了《执行力4R》课程之后，知道要给陈总结果，所以想尽一切办法，直奔结果。最后，陈总满意的笑……小品：种树记者C是中央广播电台的新闻播音员，眼看就要到晚上6点新闻联播的时间了，由于缺乏新闻素材，他的新闻稿还没有整理好，于是就赶紧外出寻求新闻素材。记者走了一大段路，一无所获，突然发现两个人在拿着挖坑、培土的工具在路边，一个在挖坑，一个在培土，感到很奇怪。于是就有了他们之间的对话C：喂，你们在干嘛？A：挖坑B：培土A：挖坑B：培土C：哎呀，我是问你们挖坑、培土干什么？A：我的任务是挖坑B：我的任务是培土C:哎呀，你们为什么要挖坑、培土啊？A：挖坑，种树B：培土，种树C：那树苗呢？A：种树苗的人生病了，没有来，所以我们就挖坑B:培土A:挖坑B:培土C:种树苗的人都没来，你们挖什么坑，培什么土，真是脑残了。（记者说完受不了打击，晕倒在地）——完八大本校*任务不等于结果结论◆任务是一个执行假象，绝大多数的人在实际工作中，其实是在完成任务。而不是执行，因为没结果。世界杯赛场踢球是任务，进球是结果执行是要做出结果，而不是完成任务例如:拣货只是仓管员的任务，而以最快的速度、最短的时间准确的检出货品，给到顾客，让顾客满意，才是仓管员的结果！相反速度慢、时间长、顾客投诉只是完成了任务，却没有做出想要的结果。*态度认真不等于结果①辛苦工作埋头苦干②不是结果老板/客户不要③只好返工重新来过？A对职责负责；（A去拣货） C对职责负责；（B去拣货） 职责与结果没人对结果负责！（没人拣出货）*职责是对工作范围和边界的抽象概括。没有结果意识，职责就是一纸空文。结论职责不等于结果*生活中的案例－－莫教授 国大战略教授莫老师，有一次上课时和学生商量：内容太多，讲不完，希望在周日加一次课（由于是自愿而非学校要求，这样的加课是没有课时费的）。　有些同学提出异议：星期天没饭吃（国大周日全部休息，包括食堂）　教授说：这很简单，他请客。　大家没有办法，同意了。 周日教授从上午9点一直讲到下午6点，非常辛苦，中午只休息了60分钟。 有学生问他：为什么要这样认真地给我们讲课？　他说：既然做了这份工作，就要全力做好，这是职业。　学生说：那讲课就行了，用不着贴钱请大家吃饭。　他说：既然要对得起这份工作，即使个人受点损失也是小事，不必在乎。 莫老师现在是清华EMBA的战略客座教授，清华EMBA每门课的讲师原则上是要轮换的，但他一直没有换，每次那些大老板学生给他的课程评定都是最好的，课程结束后都是学生列队欢送老师。生活中的案例－－莫教授1、信守承诺：既然做了这份工作，就要全　　　　　　　　　力做好，这是职业。3、永不言败：个人受点损失也是小事，不　　　　　　　　　必在乎。2、结果导向：内容太多，讲不完，希望在　　　　　　　　　周日加一次课，倾囊相授。态度≠结果职责≠结果任务≠结果明确职责与端正态度，分清结果与任务，朝着结果做事，你会成功得更快！什么是结果？什么是任务？ 睡觉是任务 休息好是结果 吃饭是任务 吃饱是结果 考试是任务 通过是结果 苦劳是任务 功劳是结果 上班是任务 创造价值是结果 招聘是任务 招到合适的人才是结果 开会是任务 解决问题是结果 培训是任务 提高执行力才是结果观看短片：如果我是一个演员？没有做出结果，编出一堆理由，是我们经常会做的事情。——这是为什么我们很少成功的原因。现实中大量存在的现象……√我已经按照您说的做了√我已经尽最大努力了√我该做的都做了理由！借口！——看似事情做了，就是没有结果！√完成任务是对程序、过程负责√收获结果是对价值、目的负责常见的一些现象－－任务与结果 任务与结果：小和尚南山打柴 任务：上南山打柴－－有洪水，完不成（看起来很合理） 结果：打柴是为了做饭，填肚子－－有洪水，去东山打，采路边的野果（这才是创造性完成责任）。 任务：转告小王就算任务完成了－－小王通不通知店长与我无关（不负责任） 结果：转告小王，到2：00再询问现实情况－－小王没通知店长，我就自己通知，反正要让店长按时到会议室开会（这才是真正的执行，负责任）。 任务与结果：领导要我转告小王2：30通知店长到会议室开会 外包只看结果，不看过程； 只有提供令发包人满意的结果，对方才会付费； 做事过程中无论多辛苦、多艰难，没有结果就是零。理解结果最重要的思维转换——外包！做结果时把自己设想成一家外包的“专业公司”，要提供怎样的产品和服务才能让客户付费？*台积电外包思维经营HR部门“人力资源部门可以把自己定位成一家虚拟的‘专业服务公司’，这个公司是靠提供服务来获取报酬、维系营运。‘公司’提供的服务对客户有用，‘公司’才具附加价值。当‘公司’所提供的服务价值愈高，其重要性则愈不容易被取代。反之，如果市场上的替代性服务比这个‘公司’的服务更好、更快、更便宜，那‘公司’就丧失了存在的价值。”台积电人力资源副总经理李瑞华如是说。“HR要设计、开发、制造HR的各种产品，然后还要去做这些产品的营销工作。”　　1998年8月，台积电人力资源由传统的行政人事向战略HR转型，HR部门就开始把自己定位成一个“虚拟的专业服务公司”。HR主管们是这个“虚拟公司”的投资者及经营者，台积电是他们惟一的客户，并且他们之间签订服务合约，规定若“客户”不满意，只要六个月前预先通知，即可终止服务合约。李瑞华说：“如果我们是一个独立的公司的话，我们到底提供什么价值？人家到底要不要用我？这样做的目的是，让大家有危机意识、客户意识、竞争意识。”　台积电董事长张忠谋*怎样做结果？*？做事之前，给自己5秒钟的时间去思考：“这件事情的结果是什么？”做好结果的前提是具备结果思维*如果你是一名秘书，总经理要通知大家开会，你会怎么做？不同的结果定义，不同的收获*普通的秘书优秀的秘书领导型秘书结果意识强化 1段 2段 3段 4段 5段 6段 7段 8段 9段 发通知用电子邮件发出通知,并准备会议用品,然后等待开会时间。 抓落实发通知之后，再打一通电话给参会的人确认，确保每个人被及时通知到。 重检查发通知，落实到人后，第二天在会前３０分钟提醒与会者参会，确定有没有变动，对临时有急事不能参加会议的人，汇报给总经理，保证总经理在会前知悉缺席情况，也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。 勤准备发通知，落实到人，会前通知后，去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常，并在会议室门上贴上小条：此会议室明天几点到几点有会议。 细准备发通知，落实到人，会前通知，也测试了设备，还先了解这个会议的性质是什么？总裁的议题是什么？然后给与会者发去过去与这议题相关的资料，供他们参考（领导通常都是很健忘的呀，否则就不会对经常对过去一些决定了的事，或者记不清的事争吵） 做记录发通知，落实到人，会前通知，测试了设备，也提供了相关会议资料，还在会议过程中详细做好会议记录（在得到允许的情况下，做一个录音备份） 发纪录会后整理好会议记录（录音）给总经理，然后总经理是否发给参加会议的人员，或者其他人员。 定责任将会议上确定的各项任务，一对一地落实到相关责任人，然后经当事人确认后，形成书面备忘录，交给总经理与当事人一人一份，并定期跟踪各项任务的完成情况，并及时汇报总经理 做流程把上述过程做成标准化的“会议”流程，让任何一个秘书都可以根据这个流程，把会议服务的结果做到九段，形成不依赖于任何能人的会议服务体系,通过建立一个培养九段秘书的机制来让复制和超越自己!现在大家想必明白了为什么有的秘书来辞职，老板挥挥手就让他走！有的秘书却能让老板放心把一个企业都交给他！真正具备结果思维的员工怎么做事情？买车票的故事*买火车票的故事今年五一节，XX医疗设备公司要派10个人去青岛参加一个展会。每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游旺地更是如此。4月27号（预售的第一天）一大早，公司老板就派小刘去火车站买车票。过了很久，小刘满头大汗的回来了，说：“售票处人太多了，我挤了半天，排了3个小时才轮到我，但是窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、硬座都卖完了，没办法，我只好回来了。”老板听了欲言又止，最后还是忍不住将小刘训了一顿。小刘感到很是委屈，心想，我辛苦了一早上，的确是没票了，为什么还要怨我？1、老板为什么会批评小刘？2、如果你是小刘，老板派你去火车站去买票，请问你会怎么做？*小张怎么做的？老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请老板决策: 买高价票，每张要多花100元，现有15张 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上没地方休息 可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX；济南去青岛有X趟，出发时间：XX；到达时间：XX； 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是... 如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每天有X次，时间分别是...，票价XX元*小刘买票–老板要的结果是什么?买车票是“任务”提供到青岛的可行方案是“结果”*做任务是陷阱，做结果是馅饼 公司 员工做任务，形成不公平交换，公司在这名员工身上形成负债； 当多数人都在做任务时，公司就会衰退甚至倒闭。 个人 不被认可、丧失斗志、意志消沉：郁闷任务*人结果越多，越有成就感，越爱做，结果证明了我们的能力，给我们信心，本身激励你继续前行．而没有结果，就缺少成就感。当我们做一件事，没结果时间越长，我们越有可能放弃。越没结果，越觉得没意思，于是每次天就例行公司，应付了事，开始做任务。形成一个恶性循环。我们就像沙丁鱼一样，在放进鲶鱼后才能生存，但别忘了，鲶鱼是沙丁鱼的天敌，是以牺牲为代价的。等别人或者天真给你危机时，就晚了，你就会可能成为被吃掉的人，就必须保持做结果的状态，才能保证做结果的能力。青蛙想不死，只有一条路，不停的跳出来。做任务而不被发现，工资不受影响）市场经济，本质上结果交换的关系。你提供的东西不是客户要的，没有价值，无法交换，就只能被淘汰。温水里的青蛙 青蛙如何做才能生存下来？ 温水是偶然，沸水是必然。 结论：不做结果，就会丧失了做结果的能力 员工需要成长，不做温水中的青蛙 无论你是狮子还是羚羊，都必须奔跑*做任务，讲借口，这是一个陷井，不仅是工资的陷井，也是员工的陷井。是公司的陷井，好理解，对吧，付钱给你，却没得到结果，公司迟早一天会倒闭。对员工呢，你就会成为温水里的青蛙，成为不学无术的南郭先生，不仅是被这家企业淘汰，而是被社会，因为市场经济，本质上都是交换关系，都是结果的交换。你将被社会淘汰。·R1是思维方式和做事方式·R1是结果,是客户认可的目标，可以量化和交换改变原有的思维观念，直奔结果按原来的方法做事，只能得到原来的结果！这一单元你收获了什么？你将如何在工作中运用？R2责任R4即时激励RewardR1结果定义ResultR2一对一责任ResponsibilityR3检查跟进Review目标管理承诺如果做不到怎么办，这叫责任。责任——结果承诺如果你承诺做不到，承担一个什么处罚，你就进入了一个责任状态。责任是执行力中的一个极其重要的问题，没有责任就没有执行，也就没有结果。对顾客生命负责：厨师当着你的面，先吃河豚鱼毒素是一种非蛋白神经毒素,0.5毫克可致人死亡。把事情变成“我的责任”！美国空军和降落伞制造商之间的真实故事：99.9%一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！·只要有任何一个人不能完成工作。·赛车手随时都会失去争夺冠军的机会！街头求救歹徒闹市区入店抢劫售货员呼救众人冷漠旁观本报安康讯（记者刘宁）昨天上午，安康市区发生一起入店抢劫案，女售货员大声求援时，众人则冷漠旁观。男店主告诉记者，上午11点左右，一高一矮两名男子进到店里，表示要买小电器、女售货员发现较矮的一人神色异常，鬼鬼祟祟在货架上乱翻，便上前阻止，不料高个男子猛力按住售货员的手，矮个子趁机拿起一捆电线，随即，两人便夺门而去逃，向培新街方向撒腿狂奔。女售货员赶到门外大声叫嚷，请求行人帮助抓贼和报警，但遗憾的是，现场没有一个人肯帮她，直到店主闻讯赶来后，才向当地派出所报了案。唯一的方法就是抓住身边任何一个人，然后对他说：你帮我！如果有人在后面追杀你，怎么样才会有人救你？一对一责任千斤重担众人挑，人人头上有指标。无论事情多么重要，如果不是一对一的责任，我们就没有责任，这就是为什么众目睽睽之下有人会被杀死，因为只有一对一的情况之下才有责任。责任稀释责任稀释：如果是单个个体被要求单独完成任务，责任感就会很强，会做出积极的反应。但如果是要求一个群体共同完成任务，群体中的每个个体的责任感就会很弱，面对困难或遇到责任往往会退缩。85%Vs.31%（癫痫病人）75%Vs.38%（门底着火）心理学家曾经做过一个研究：如果让一个人在大街上，模拟癫痫病发作，如果只有一个旁观者在场时，病人得到帮助的概率是85%，而有五个旁观者时，他得到帮助的概率却会降低到31%。在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%的概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。在另外一次实验中，他们让一座建筑屋的门底冒烟，如果只有一个人的时候，这个人会有75%的概率报警。然而同样的冒烟事件中，如果看见冒烟的人是三个人，报警的概率就会降到38%。责任稀释定律责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样，会被稀释，人越多，个人责任感就越淡薄。责任稀释定律：·重要事情=大家做·大家做=人人做·大家做=别人做·别人做=我不做课堂实验：大家帮忙把地板上的垃圾捡了，结果没几个人捡；换一个说法，请各位把自己桌子周围的垃圾捡了，待会我们来检查一下谁没有动手。领导认为，重要的事=大家做，大家做=人人做；员工往往解读成，大家做=别人做，别人做=我不做；这就是责任稀释定律——责任在人多的环境中，就会像化学溶剂一样被稀释，人越多，个人责任感就会越淡薄.....*小品俄罗斯火山爆发没有借口的前提是一对一责任。一对多的情况下没有责任，愿意承担责任在于没有借口。借口的潜台词是责任转移推卸责任是普通人的毛病对自己负责,对结果负责建立自我管理责任*责任产生结果结果铸就辉煌这一单元你收获了什么？你将如何在工作中运用？4R即时激励Reward结果定义Result一对一责任Responsibility检查跟进Review目标管理人们只会做你检查的事情，而不会去做你希望的事情。检查是管理者最重要的工作。如果我们希望公司的员工做什么，那么，我们就要在企业里面建立检查这一行为的系统。R3检查跟进（Review）如果不考试，我们还学习吗？绩效考核就是检查的延伸。*什么是检查？——结果跟踪检查是对结果进行跟踪，往客户价值、目标结果引导！·检查是一种反馈，纠偏结果是检查出来的！·控制节点，控制过程，保证结果通过检查确保目标结果，我们假定无论R1和R2做的多么好，他们都是事前的系统。事前的系统，人性里有惰性。R3的前提是“我不相信”节点控制的作用·管理预期，清晰目标；·把行为分成节点，及时纠偏！·自觉自愿的接受管理，自我管控 解决问题，实现结果如何运用节点控制？围绕最终结果 细分目标,细化任务 设计阶段性结果，节点承诺 按节点汇报、及时纠偏检查跟进——节点管理的实例 节点控制是管理预期最重要的工具 节点是结果目标的分解 节点是在执行环节中建立一个信息反馈系统，每个人都要根据节点发出的信息来行动 节点清楚，目标就清楚；节点不清楚，目标就不清楚*导航仪会时刻告诉你：距离目的地还有多远？应该往哪里走？有无超速？有无红灯拍照？……如果没有导航或者路牌，很多人会迷路？或多走冤枉路。*检查是有成本的，最好的检查就是自查。自查的前提是公司层面的监督与检查，甚至严厉的处罚。R3检查跟进（Review）处罚不是管理者检查的目的，不让错误发生才是管理者真正的目的！！！R3检查跟进（Review）全世界一模一样的汉堡是检查出来的！强大的复制能力来源于：严格的检查监督麦当劳体系中四种检查制度：1、常规性月度考核；2、总部检查；3、抽查（在选定的分店每年进行一次）4、神秘顾客制度麦当劳奇迹：三十年，一亿倍——在120多个国家拥有33000家店检查意味着不信任？R3检查跟进（Review）用人不疑，疑人不用不利检查的诟病：越亲近的人越危险 监督多大，授权多少，不监督，不授权容易疏忽错误自古以来，上到君王，下到百姓，害你最深的人永远都是离你最亲近的人，其他人根本没机会。检查的潜台词：我不相信，你做给我看。* 越信任，越检查；越检查，越信任。 第三方：通过开发透明建立节点控制体系 关键点检查:保证执行不拐弯凡事要先讲规则，定好规则再做事，先小人，后君子。检查体系针对的是“事”，针对的是“岗位”，无论谁来做这件事，无论谁来做这个岗位，都要进行检查，一切都在阳光之下。这就是能人系统和法治系统的最大区别。检查的好处在于信息清晰化，被检查人有足够的话语权。关键点检查，保证不拐弯，不走岔路*三大系统打造检查平台 检查的四大特征：公开性、公正性、实效性、周期性三大系统：实效系统：行动改进与实时反馈系统公正系统：对事不对人的质询系统公开系统：以事实和数据为基础的报表系统公正系统：对事不对人的质询系统。质询有两大原则，第一，以事实为依据，以结果为导向；第二，对事不对人，以解决问题为目的。质询会的要点是：通过报表的检查，发现差距，找出原因，并做出改进方案，用黑红榜的形式体现出来。*R3－结果跟踪：通过检查，把问题点曝光 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事实，只关心正在发生的事实和数据。 发现问题，及时纠正！探照灯系统红绿灯系统 红绿灯的价值在于行人可以获得免费的安全一样。也就是说在结果没发生之前就可以帮助你解决！反过来，你不设红绿灯，这个帮助就没了！*通过检查，把问题点曝光。探照灯系统通过照射，把问题点曝光。定期的业绩跟踪与检查这一单元你收获了什么？你将如何在工作中运用？4R即时激励Reward结果定义Result一对一责任Responsibility检查跟进Review目标管理R4即时激励（Reward）尼采说：人一辈子都在寻找成就感！！2、人为什么而活着——成就感。3、执行力与收入基本无关，与成就感有关。1、好报才有好人。工资收入给员工以公平感，收入影响一个人的公平感，不给足够的钱，他不会来。但他来了之后，决定他是否投入的最重要因素，却是成就感。影响执行最重要的因素是重要感与成就感，懂执行的领导总是通过即时激励，迅速给员工以成就感。R4即时激励（Reward）即时激励给员工以成就感。即时激励不是工资，也不是绩效考核，不需要从市场交换的角度讲究公平感。即时激励要考虑的因素主要有两个：1、对当事人的激励；2、通过激励进行行为导向，放大关键行为。一旦发现员工的“闪光点”，即时发现，即时激励。R4即时激励（Reward）你想得到什么就激励什么！* 提升个人成长空间；即时激励有什么用？ 保证R1-R2-R3持续有效； 满足成就感； 刺激后进，获得危机感；R4：建立即时激励文化·当工作结果或工作行为符合要求时——得到激励——重复该行为——再次激励——形成习惯，工作效率得到提高，执行力加强。·当员工的行为与公司倡导的价值观念完全不符合时，就要当头捧喝，给予警示，促使其改正，杜绝其他的人再犯此类错误。·通过树立榜样，宣扬什么是对的，什么是错的，形成集体性的记忆，从而使大家的行为向公司鼓励的方面趋同。有效的即时激励能够形成集体记忆，促使团队成员养成良好的行为习惯！进而提高工作效率。激励什么，就会得到什么！1、即时激励的关键在于立即，形式多种多样，而不完全是奖励。管理者不会激励，是对员工的犯罪。2、激励拖的时间越长，激励效果就越可能打折扣。3、凡有结果，哪怕是阶段性结果，必给激励。激励不在多，而在于继续。张瑞敏“砸冰箱”：是非鲜明的即时激励！◆1985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题，张瑞敏感突击检查了仓库，发现有76台冰箱不合格。当时有两种意见：一是作为福利处理给本厂有贡献的员工；二是作为公关武器，处理给经常来检查的工商、税务、电力或自来水公司的人，让他们能够少难为他们一点。张瑞敏找来所有部门主管，让他们亲自动手抢起铁锤砸烂这76台冰箱。他说：“如果今天我允许你们低价处理这些冰箱，就是允许您们明天生产出同样的760台，7600台同样的冰箱。”◆张瑞敏所说：“能够不断重复一件平凡的事，就是一件不平凡的事！”即时激励体验·爱的鼓励·短信激励内容：**！你最近的表现很不错，感谢你为**工作做出了贡献，因为你和团队成员的努力付出，我们的部门获得了第一名，老板特意公开点名表扬你，继续加油！ 放大关键行为；形成集体记忆。怎么激励更有效？ 奖励要公开；注重仪式； 明确的奖惩制度，不吝啬赞美之词，第一时间公开奖惩 对优秀事件做总结，做成案例；这一单元你收获了什么？你将如何在工作中运用？发放空白纸3张和白板笔*4R的本质是什么？ 对个人，4R是一套做事方式： 帮助个人获得结果的基本做事方式 知道自己要什么，找到怎么实现的办法 让公司员工形成“承诺－结果－奖惩”的自我提高机制 对公司，4R是战略实施工具： 帮助企业获得战略结果的管理方式 把老板脑子里的战略变成员工的行动； 让所有员工“心往一处想，劲往一块使” 建立不依赖于任何人的制度运营系统事前—事中—事后*执行才能不是靠思考出来的，执行才能主要是从执行过程中培养出来的以执行带动执行——观念、文化、制度和流程只有转化成人的行为，才有真正的执行！ 执行不能通过思考获得，执行只能通过行动来获得！ 制度运营的本质是自适应的运营体系 但前提是，每个人的是以制度为行为习惯的 人没问题了，4R会自然运转，达成自适应体系 4R导入是以个人执行力为切入点，以执行带动执行！*所以，4R主角一定不是顾问，而是我们爱德自己！沟通职责和结果沟通什么：职责与结果第一步：一起讨论你工作的内容第二步：一起明确你工作的结果第三步：你来制定书面（周计划、月计划等）管理需要有效沟通、执行！执行基因植入结果训练 个人成长点 个人成功训练 成长故事会与领导激励 个人优秀品质的推崇1234承诺执行4R的“三点一线”和进程安排概览信息发布：4R墙个人执行力训练检查执行奖惩执行点1一线5 客户价值点 客户价值训练客户价值分享会与培训客户价值推崇。 结果点 结果训练 结果与任务检讨会与培训 结果导向推崇 执行线 制度执行力训练，4R模式导入与训练结果清晰，检查跟上互相承诺，防止扯皮一套奖惩，管住全体R1+R2+R3+R4简单实用的管理方法6点3点2*4R能够给成长型企业带来的6个价值聚焦业务结果塑造领导力打造执行型人才执行文化一对一责任通过月度计划和质询会帮助企业统一思想、统一策略、统一步调，将公司所有部门的行动聚焦到业务的持续健康增长上来帮助公司高层领导跳出日常事务管理，把精力集中到与战略和业务有关的工作重点上，逐步学会关键点式业务管理方法通过建立紧密的联合项目小组，培训老师将与公司的骨干结成一对一小组，在项目过程中不断传授专业技能，帮助公司的骨干学会一套有效的执行方法通过灌输客户价值和结果导向意识，创造良好氛围，培养员工结果思维和习惯，推动公司建立“人人谈客户，处处要结果”的执行文化以高层责任为核心，通过周结果承诺和周质询会进行密集的结果检查，同时通过即时激励和奖惩，推动公司建立“人人对结果负责”的一对一责任指向23456个人战略支点通过从高层入手，挖掘个人成长过程中的闪光点，帮助梳理个人战略规划，把员工个人成长和公司成长结合起来，把个人战略和公司战略结合起来，让员工愿意与公司“走下去”1*致力于建立简单而高效的制度执行系统—锡恩4R业务管理系统　4R让高层关注结果，让中层信守承诺，让基层完成行动指标。*4R业务管理方案的解决之道——R1-计划/预算：没有一套制定计划的流程和模板，“计划”成了“假计划”。正确地将战略规划变成可执行的计划并层层分解，落实到部门与关键行动措施上。做到“用脑子打仗”。R2－岗位职责：岗位职责不明确，就会效率低下，就会相互推诿责任，真计划没法执行。通过职务书、量化的财务指标与组织指标、员工的业绩标准。做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”。R3－业绩跟踪：如果没有业绩跟踪系统，年初的真计划也会变成“假”计划。以事实和数据为基础，定期质询业绩，改进方案，才会保证计划的实现。做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”。R4－绩效考核：按劳取酬，能者上，劣者汰。所有员工也就按真计划真的高效地去做。依靠“制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。*北京锡恩企业管理顾问公司R1经营预算/计划R2关键职责R3业绩跟踪R4业绩评估目标主要活动/工作工具/方法关键成果 将战略规划变成未来几年可执行的计划并落实到部门与行动上 确定目标 进行目标层层分解 制定经营计划 制定财务预算 经营计划 经营目标 关键行动措施 资源要求与风险分析 财务预算进行角色定位，确定关键岗位职责确定与战略规划一致的关键业绩指标 明确部门关键职责 明确部门关键岗位职责 选择关键业绩指标 部门关键职责 部门关键岗位职责 关键业绩指标体系 通过定期的进程汇报及指导会促进战略目标的实现及优化管理 加快改进速度，使企业获得持续成功 建立业绩报告体系 建议业绩质询会议平台 建立行动改进体系 业绩报表 质询会议 行动改进计划 建立 严格科学的绩效评估方法和激励机制 将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性 建立业绩与薪酬挂钩模式 确定适当的激励组合 建立严格的淘汰机制 业绩与薪酬挂钩模式 激励组合 业绩矩阵锡恩4R业务管理系统行动改进计划业绩报告质询会议收入组合业绩矩阵关键岗位职责部门关键职责KPIKPIKPIKPISheet1 改进行动措施 关键控制点 负责人Sheet2 Sheet3 Sheet1 改进行动措施 关键控制点 负责人Sheet2 Sheet3 Page1 职位 PositionClarification IDENTITY Organization Unit 部门 Date 日期 02/12/13 PositionTitle 职位名称 副总经理 Incumbent 任职者 Approval 接受 Supervisor 主管 副总裁 Supervisor'sName 主管名称 Approval 批准 目的(职位存在的理由，限度和目标) PURPOSE(Whythepositionexists,withinwhatlimitsandwithwhatobjectives) 依据公司发展规划战略及总裁室的要求领导本部员工，领导操作管理总部团队，协调全国资源为客户提供服务，提高服务质量，提高客户满意度，降低服务成本。 直属员工人事权限PersonelAuthorization 下属总人数 22 无/建议/决定 Totalno.ofsubordinates:  分配工作Allocatework √ 薪酬/业绩评估Salary/Performance √ Kinds类别: 升/降级Promotion/Demotion √ 管理者 专业人员 * 其他 Managers Specialists Other 互相影响的网络 NETWORKOFINTERACTION 内部 Internal VP(孙涛) 外部 外部 External External 客户 分供方 政府 下属 市场营销 信息系统 财务 对你的工作成果影响最大的内外部职位/机构（3-4） 为了实现工作结果，必须得到内外部哪些岗位的支持（3-4） 最低要求 MinimumRequirement Education 教育程度 大学毕业 Experience 三年物流经验两年管理经验 Specialknowledge 特别知识 人力资源管理财务知识信息系统研发基础知识国国际贸易惯例供应链管理 Skill 技能 英文演讲技巧策划能力协调能力执行能力沟通能力分析问题能力&C&9第&P页√Page2 PositionClarification INCUMBENT POSITIONTITLE DATE 刘玉洪 操作管理总部总经理 02/12/13 衡量标准 AREAOFRESPONSIBILITIES IMPACT MEASUREMENT CRITERIA Cost,Time,Humanreaction 成本，时间，反应 1 全部 1、部门计划完成情况2、成本降低(每公斤、每票成本)3、服务能力(网点数、24/48小时票数比例)4、服务质量 2 全部 1、响应速度2、内部满意度 3 全部 1、预算完成情况2、员工满意度3、员工离职率4、人均培训时间 4 全部 1、准时递送率2、投诉索赔率3、索赔额 5 全部 质量成本指标 6 全部 1、定期访问主客户及政府部门2、主客户满意度 7 全部 分供方评估结果 8 部分&C&9第&P页计划完成效果主管的判断绩效评估-日常表现纪录目标完成情况外界评价各部门的反馈主管的判断网民投诉公司客户投诉其他部门反馈考核文档100%完成为了确保公司产品优势,制定、审核、完成产品发展计划为完成公司产品目标，对公司成熟产品实行跨部门横向控制、管理，协调产品的整体发展，保持其商业目标的实现和在行业内的优势为了保证公司产品与商业广告的完整性，通过部门经理的监控，提供良好的客户支持服务、UI与技术服务服务为完成公司产品目标，对公司地方站产品运营提供协助、指导，协助地方站的销售工作为了确保公司产品优势,制定、审核、完成产品发展计划为了确保公司产品优势,制定、审核、完成产品发展计划为完成公司产品目标，对公司成熟产品实行跨部门横向控制、管理，协调产品的整体发展，保持其商业目标的实现和在行业内的优势为了保证公司产品与商业广告的完整性，通过部门经理的监控，提供良好的客户支持服务、UI与技术服务服务为完成公司产品目标，对公司地方站产品运营提供协助、指导，协助地方站的销售工作为了确保公司产品优势,制定、审核、完成产品发展计划计划完成效果主管的判断绩效评估-日常表现纪录目标完成情况外界评价各部门的反馈主管的判断网民投诉公司客户投诉其他部门反馈考核文档100%完成4R执行的“五个凡是”·凡是工作，必有计划·凡是计划，必有结果·凡是结果，必有责任·凡是责任，必有检查·凡是检查，必有奖罚整合资源加强沟通超越目标赢在执行*目标与执行力* 为什么是我在这里？ 我凭什么可能继续跟随/带领这支团队前进？ 我终究会被晋升到一个不胜任的岗位？ 我是主动出击还是被动反应？* 我要去哪里？ 哪3个词可以概括我的人生？ 离开人世时，我还会有什么样的遗憾？ 我的悼词或墓志铭拟好了没？*今天的路走成这样，是自己过去走过来的……未来的路走成什么样，是自己今天走过去的…… 合理的需求是锻炼 不合理的需求是磨炼 没有需求自行修炼**我是谁？我有什么？我要去哪里？……*只有你真正知道你的目标时，目标管理才有效。但常常十有八九，你并不知道。--彼德.德鲁克（管理学大师）我的经营理论是要每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。--JackWelch（前GE总裁）凡是无法衡量，就无法控制。--BillHewlett（前HP总裁）*请写下你2011年或工作，或生活，或学习的最重要的一个目标。*Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的完整的目标说明方式SMART* 团队目标高于个人目标 充分理解任务及目标，DoubleCheck Ownership精神公司目标部门目标个人目标正确对待目标**请用3分钟时间，写出你心目中高绩效人员不少于5条的行为特点。* 目标导向 积极主动 责任心强 没有借口 注重细节……高绩效员工的特点*你同意吗？ 听了=懂了？ 做了=做好？ 执行力=马上做？ 盲目坚持=好执行力？……*什么是执行力——案例陈洁把经理两周前安排的工作做完后，亲自交给经理，经理看了几页报告，马上发现这根本不是他要的报告。立刻告诉陈洁，这报告做的不对，要她一天内重做好。陈洁傻眼了，花了这么多的时间，还以为会得到老板的认可，怎么会这样呢？如果你是陈洁，到底问题出在哪里？*什么是执行力* 责任心强 没有借口 积极主动 目标、结果导向 PDCA 关注细节 专业知识 通用知识 向前人学习A—态度attitudeS—技能skillK—知识knowledge提升个人执行力模型：ASK*ASK态度-责任心不太有责任感的人往往会为行为承担责任，而那些更负责的人，往往是对结果负责。完成任务≠结果提升责任感方法：1.找对人；2.主管正面的表率作用;3.职责清楚;4.养成强的时间观念;5.末位淘汰制度；6.不接受借口;7.时常评估工作成功指失败的结果，改进地方;8.管理层同心合作…*ASK态度-没有借口 如果山不过来，我们就过去 没有条件创造条件 没有条件也要上风向是不能改变的，风帆却是可以调整的带着绝望的泥土，竟成了它希望的来源！*ASK态度-积极主动 主动发现问题 主动思考问题 主动解决问题 主动反馈 举一反三*①解读目标②分解目标及任务④会Sell目标③选合适的人⑤制定KPI⑥带领团队落地计划⑦跟踪检查计划执行⑧复盘总结ASK技能-目标结果导向*ASK技能-PDCA 提升、改善 S P C A S D D A A C C DP-planD-doC-checkA-actionS-standard日常管理项目表日常管理项目表方案/项目管理表*ASK技能-细节在细节中的公式是：100–1=0在细节上注意的人不会随便Assume假设/我以为*海轮沉船巴西海顺远洋运输公司的环大西洋号海轮沉船事故—1985.3.23一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一台灯，想给妻子写信时照明用。二副瑟曼：我看见里查德拿着台灯回到船上，告诉他，这是违规。看起来这个台灯底座轻，船摇晃时别让它倒下来，但没有干涉制止。三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。二管轮安特尔：我检查消防设施时，发现消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换吧。船长麦可姆：启航时，工作繁忙，没有查看甲板和轮机部的安全检查报告。*海轮沉船 大机匠丹尼尔：23日上午里查德和苏勒房间的消防探头连续报警，我和瓦尔特进去，并未发现火苗，判定是探头误报警，扯掉探头交给惠特曼，要求换新的。 管轮惠特曼：太忙，把探头放在锅炉室，完全忘记了。 服务生斯科尼：23日13点到理查德房间找他，他不在，顺便打开了他的台灯。 大副克姆普：23日14点，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没进到里查德和苏勒房间，对苏勒说你们的房间，自己进去看看。 一水苏勒：我笑了笑，也没进房间，跟在克姆普后面。 机电长科恩：23日15点，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，将闸合上，没有查明原因。*海轮沉船 三管轮马辛：闻到空气焦味，先打电话到厨房证明没有问题后，就让机舱打开通风阀。 大厨史若：我接到马辛电话时，开玩笑说，我们这没问题，你还不来帮我们做饭。 机匠努波：我接到马辛电话后，就打开通风阀。 最后船长的话：19点发现火灾时，理查德和苏勒的房间已经烧穿了，一切糟糕透了，我们无法控制火情，而且越来越大，救生船被铁丝绑紧了，无法打开。我们每一个人都犯了一点错误，而造成了船毁人亡的大错。后记：救生人员看到了这张15个不同笔迹的纸张卷在一个玻璃瓶里。由于第一个人在质量的定义上都只错了一点点。船上一共65人全部丧生。*ASK知识 专业知识 通用知识 向他人学习教是最好的学*培养高执行力的Tips 愿意承担艰巨的任务 不要为自己找借口 始终表现出你对公司及产品的兴趣和热情 据实而报（不要只报喜不报忧） 延长工作时间*如何提高团队执行力 找对人 真实、积极、有梦想 积极主动、高资质高潜力、目标结果导向 知人善任 知己知人 己所欲，施于人 目标结果导向*Whatwesee?*沟而不通心理程式心理程式 过去经验产生的价值观、情感、 态度、沟通风格、工作风格……积极主动的人 主动发现问题 主动思考问题 主动解决问题 主动反馈 举一反三、触类旁通……*优秀的人当别人还没想到，你已经想到了当别人已经想到，你已经在做了当别人开始做时，你已经做得不错了当别人做得不错时，你已经做到最好当别人做得跟你一样好时，你已经换跑道在做了*卓越的人 在变化的环境中把事情依然做好 把同一件事情不断做