质量管理8D报告培训(经典教材)含案例分析

8D报告培训（经典）课堂纪律1.手机请关机或调成静音。 2.请保持课堂安静,请勿交头接耳或大声讲话。 3.如有问请会后交流。目录一.什么是8D 二.为什么要推行8D 三.何时采用8D 四.8D步骤 五.8D改善案例 六.八D报告经典案例 8D的原名叫做8Disciplines，又称团队导向问题解决方法。是由福特公司始创，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为QS9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是做福特的零件，必需采用8D作为品质改善的工具，目前有些企业并非福特的供应商或汽车业的合作伙伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。一.什么是8D此方法以团队运作导向以事实为基础，避免个人主见之介入，使问题之解决能更具条理。面对问题应群策群力，互相帮助、相互提拔、如此才能彻底解决问题。一.什么是8D二.为什么要推行8D重复发生，一直没有解决的问题比较重大的制程品质问题客户要求回复的品质投诉何时采用8D三.何时采用8D问题初步了解建立小组问题描述最有可能的原因是否是根本原因?确定可能原因选择最可能原因确定根本原因预防再发对策效果确认及标准化恭贺小组长期对策12345678临时对策NOYES0四.8D步骤原因分析问题初步了解（立项和准备工作） 鉴定是否有进行8D的必要； 立项和确定主题； 收集资料。此过程尽量获取内部和外部的问题信息、数据、进行初步的分析和策划。四.8D步骤—D0问题初步了解建立一个小组来解决问题和执行纠正，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。 小组的领导：谁来推动？建立小组需要考虑的要素： 小组的资源：谁提供支持？ 小组的成员：合作及分工？ 人员的数量：多少为宜？四.8D步骤—D1建立小组*本页关键：1.团队leader2.团队的成员是否涵盖了真正需要解决本问题的相关人员，供应商，研发，质量等相关部门选择小组成员的准则D1—成立工作团队 按需要调整团队成员 小组成员的人数控制在4到10个之间 选择具有相应技能、知识、资源、权力等的人作为团队成员 各类成员之间职责、任务合理搭配四.8D步骤—D1建立小组PARTICIPANTGUIDEWhendeterminingteammembership:当决定团队成员人数时： Limitmembershiptobetweenfourand10members.Fewerthanfourmemberswillnotproduceenoughinnovation.Teamswithmorethantenmembersmayexperienceinterpersonalproblemsandmayhavetroublereachingagreement Choosememberswiththerightskills,knowledge,resources,authority,etc.,tosolvetheproblemathand.Makesurethecustomer'sviewpointisrepresentedandthatteammembersknowwhythey'vebeenselectedtoparticipate. Choosetherightmixofqualifications.Don’tchooseeveryonefromthesamedepartmentorwiththesamejobfunctions.Peoplewithdifferentexperiencesandtalentswillforceteammatestolookatthesituationfromadifferentperspective. Changeteammembershipasneeded.Atdifferenttimes,youmayneeddifferenttypesofexpertiseorinformation.Allowmemberstorotateonandofftheteamasnecessary. 限定成员人数在四到十之间。少于四个成员将不能带来足够的创新。团队成员人数超过十个会产生人际关系问题并且很难达成协议。 选择具有合适技能、知识、才略、威信等的成员解决手边的问题。确保叙述了消费者的观点以及确保团队成员知道他们被选中的原因。 选择合适的成员构成。不要从同一个部门里挑选成员所有的成员或者不要挑选有相同工作职责的成员。成员有着不同的阅历和才能，这使得成员们可以从不同角度来考虑情况。 当需要时改变团队成员人数。在不同的时间你会需要不同的专门技术或信息。当必要时，允许新老成员进入和退出团队。什么是问题？？？期望期望目标现实问题以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人，事，时，地，为何，如何，多少。四.8D步骤—D2问题描述*本页重点：1.问题描述的完整性，清晰性。是否是本8D要解决的问题。2.针对实物的不良，必须加上图片。如流程等可免。（如有必要，可以通过对比OK图片和NG图片，比如尺寸超长，也可用量具测试的方式表示超长，超厚）3.尽量将问题是突发问题还是一直以来就存在的说清楚。4.问题的影响。决定我们采取措施的力度大小，团队成员等。5.如属复杂问题可增加一页，如用表，或博拉图，将问题描述得更清楚6.对于内部产生的问题，顾客可以是受影响的部门，下道工序。7.地点是指问题发生的地点8.对于产品不良，必须包含总数，不良数，不良比例，必要时，需要说明是什么条件下产生或发现的！四.8D步骤—D2问题描述问题描述方法：5W/2H 5W2H 解释 WHO谁 识别那一个客户（内/外部）在抱怨 WHAT什么 问题的症状，无法用文字描述清楚的，借助于数字或图片将问题表达清楚 WHEN何时 记入问题发生的日期 WHERE何地 记入问题发生的场所 WHY为什么 识别已知的解释 HOW怎么样 在什么的模式或状态这问题会发生 HOWMUCH什么程度 问题发生的程度、量需要考虑的问题：1.防止继续产生不良品（减少不良品产生）。2.减小产生的不良和后续可能产生不良对客户的影响。四.8D步骤—D3临时对策定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。*本页重点：1.对于产品不良可以上模板。2.对于故障类，项目不必拘泥以上格式。采取以上措施的两大目的：1.保证已经产生的不良品产生的影响不会再扩大，如不继续流到下道工序或客户，增加更多损失。产品隔离和筛选是常用的措施，对于在客户端的产品，必要时需要召回。2.避免继续产生不良。一般是先停止生产并开发临时措施继续生产，开发的临时措施要保证不产生不良或产生的不良比例在短时间内可以被允许。并且不会流到客户端。并且不能增加其它风险必要时，开发上述的临时措施也要一需定的理由证明是有效的，可另起一页，以使客户放心！！！ 确定并执行应先采取的临时措施，以遏制外界/内部客户问题的扩大。 临时措施的确定应考虑从供应商零件库存---供应商零件在途品--内部零件/材料—生产制程—仓库储存—交付在途品—客户端减少和降低（消除）后果的产生。 临时措施一直要持续实施至后续的永久对策的执行有效后，方可撤消。 临时措施实施中，应及时跟踪和验证其效果。四.8D步骤—D3临时对策*纠正措施（对策）四.8D步骤—D3临时对策为消除已发现的不合格或其它不期望情况的原因所采取的措施。 预防措施（预防再发对策）为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。采取纠正措施是为了防止发生，而采取预防措施是为了防止再发生。预防措施与纠正措施的区别临时措施（对策）四.8D步骤—D3临时对策为了不让问题不再扩大而采取的措施，相当于纠正。常采取的动作如：隔离、全检、换货、报废、降级，员工培训。 长期措施（对策）为了问题不再发生所采取的措施。一般必须进行根本原因分析才可以采取长期措施。常见如：防错、更换原材料、设计变更等。临时措施消除问题及后果只能治标(可能再发)长期措施消除问题原因可以治本(不会再发)四.8D步骤—D3临时对策临时措施与长期措施的区别*四.8D步骤—D4原因分析用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，再分别针对每一可能原因予以测试,最终确定产生问题的根本原因。需要考虑的问题：1.列可能原因时要周全。2.原因和结果要有论证，说得通。3.原因一定是根本原因，而非表面原因。*本页重点：1.对于产品不良可以上模板。2.对于故障类，项目不必拘泥以上格式。采取以上措施的两大目的：1.保证已经产生的不良品产生的影响不会再扩大，如不继续流到下道工序或客户，增加更多损失。产品隔离和筛选是常用的措施，对于在客户端的产品，必要时需要召回。2.避免继续产生不良。一般是先停止生产并开发临时措施继续生产，开发的临时措施要保证不产生不良或产生的不良比例在短时间内可以被允许。并且不会流到客户端。并且不能增加其它风险必要时，开发上述的临时措施也要一需定的理由证明是有效的，可另起一页，以使客户放心！！！从流程分析（流程图）各个可疑原因排查对现场人机料环法测进行观察测量，有历史数据的对数据进行初步分析质量问题5M1E分析（鱼翅图分析）进一步明确问题（不良解析）关键原因确认统计分析DOE验证机理分析团队协作：列出所有可能的疑点深入明确问题疑点验证关键原因-是否为根本原因5-WHY分析四.8D步骤—D4原因分析*对产品不良适用此页重点：1.此页是问题描述的继续，为的是把直接看得到的问题，逐渐向更细更深的原因方面进行推进。a.包括不良发生的现象进一步分析！（如崩缺大小是否有规律，崩缺现象规律等等）b.多个不良品的层别，不良分哪几类。（哪几类是重点？）c.不良品在SHEET上的位置规律不良品与产品的其它相关方面的的东西是同时出现的，比如切割不良的都被发现了边框偏宽，不显示的都为某处有断裂。等等不良现象在PANEL上位置分布是否规律？鱼骨图分析四.8D步骤—D4原因分析标准执行力差复押半成品表面粒点输送链台车漆渣太厚杜邦油漆性能不良员工品质意识淡薄素材表面要打磨人员变动大喷涂房环境差车顶饰条附着力不良未对半成品进行检验手工喷涂*本页重点：1.对于产品质量问题，一般都可以用鱼骨图分析。因为质量问题的产生原因就不外乎以上几个方面。通过以上的几个方面，就能使所有可疑原因无处遁形。重要原因的标注方法同流程图中的标注。目的，通过一般的不良产生的6各要素的角度来撒张大网，宁可错杀一千，不可漏网一人，列出所有“嫌疑犯”常用方法1.对操作员现场询问2.现场观察3.模拟试验5M1E分析 机--设备维修保养记录， 法--工艺更改记录，生产原始记录， 人--人员相关信息是否有变更5.异常记录 料--物料更改记录（主料、辅料） 环--温湿度记录 测--检测条件方法人员4.DOE试验四.8D步骤—D4原因分析*对所有疑点进行排查，排除疑点或确认疑点WHY问题WHY中间原因WHY中间原因WHY中间原因WHY根本原因TOYOTA5-Why?1W2W3W4W5W四.8D步骤—D4原因分析当一个原因被发现时，不停地问为什么、为什么、为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去。5-Why分析*5-WHY分析案例1四.8D步骤—D4原因分析四.8D步骤—D4原因分析5-WHY分析案例2选取最佳的的长期对策来解决根本原因。同时也选取最佳的长期对策来控制根本原因的影响。四.8D步骤—D5长期对策需要考虑的问题：3.措施尽量具体化。2.必要时对已经明确的措施进行验证。1.一定是针对根本原因来制定措施，一个原因可能有几条措施。*对所有疑点进行排查，排除疑点或确认疑点计划和执行选取的预防再发对策。去除临时行动。四.8D步骤—D6预防再发对策需要考虑的问题：3.验证预防再发对策有效后，可以停止临时措施。2.待步入生产阶段，应即监视纠正措施之长期效果，并于必要时采行补救措施。1.确定并执行预防再发对策，并应注意持续实施监控，以确定根因已经消除。*本页重点：1.必须要写明最后实施的措施，可能在5D时定的措施要粗略一些，此处必须细化，不能用比较笼统的说法。2.措施已经被实施的证据。（相关扫描件或图片）什么时候完成的实施，谁实施的。3.措施实施效果及的证据。（相关扫描件图片）。针对****原因：改善对策实施情况将***从***改为****。责任人实际完成日期措施完成证据。（扫描件，照片）如为员工教育，可以将教育的培训签到表附上。如为模具的更改，可以将模具更改后的图纸附上，将改后的样品照片附上。完成的效果证据，需要有一定时期的数据。可画出走势图。改善对策实施效果走势图or柱状图，改善前后，如可能，最好把从数据库中抓出的原始数据作为附件附上。此页内容一定要和5D中的计划措施对应，并进行细化说明。四.8D步骤-D7效果确认及标准化验证预防再发对策并监控长期的效果。水平展开，以防同一问题及类似问题再度发生。将相关对策形成书面文件（#管理制度#、程序文件、作业指导书、表单、技术文件、工程图纸等）。*本页重点：1.必须要写明最后实施的措施，可能在5D时定的措施要粗略一些，此处必须细化，不能用比较笼统的说法。2.措施已经被实施的证据。（相关扫描件或图片）什么时候完成的实施，谁实施的。3.措施实施效果及的证据。（相关扫描件图片）。针对****原因：改善对策实施情况将***从***改为****。责任人实际完成日期措施完成证据。（扫描件，照片）如为员工教育，可以将教育的培训签到表附上。如为模具的更改，可以将模具更改后的图纸附上，将改后的样品照片附上。完成的效果证据，需要有一定时期的数据。可画出走势图。改善对策实施效果走势图or柱状图，改善前后，如可能，最好把从数据库中抓出的原始数据作为附件附上。此页内容一定要和5D中的计划措施对应，并进行细化说明。数据点多按日期来建议走势图，数据点少可用上面的柱状图数据来源：时间：效果确认四.8D步骤-D7效果确认及标准化实事求是，以事实和数据为依据，对数据用统计工具处理后得出相应的结论，不应未做对比分析即判定效果。*本页重点：1.必须要写明最后实施的措施，可能在5D时定的措施要粗略一些，此处必须细化，不能用比较笼统的说法。2.措施已经被实施的证据。（相关扫描件或图片）什么时候完成的实施，谁实施的。3.措施实施效果及的证据。（相关扫描件图片）。针对****原因：改善对策实施情况将***从***改为****。责任人实际完成日期措施完成证据。（扫描件，照片）如为员工教育，可以将教育的培训签到表附上。如为模具的更改，可以将模具更改后的图纸附上，将改后的样品照片附上。完成的效果证据，需要有一定时期的数据。可画出走势图。改善对策实施效果走势图or柱状图，改善前后，如可能，最好把从数据库中抓出的原始数据作为附件附上。此页内容一定要和5D中的计划措施对应，并进行细化说明。标准化标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行。四.8D步骤-D7效果确认及标准化标准化的目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。*本页重点1.措施要具体，需要责任人，完成时间。这里针对的是让以后类似的事情不再发生：如：1.如某款产品设计本身失误，将本款设计图纸的更改为长期措施但对类似产品的设计规范的更改就是标准化简而言之，只有通过某件事发生了才能对本次事故起根本改善的是长期措施。如能扩展到别的还未发生故障的类似对象上的，为标准化。四.8D步骤-D8恭贺小组（结案）恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定。*本页重点不要少考虑了增加的成本，对于重要数据的来源需要进行说明。如可能的订单增加，可能是来自市场部***提供的预测。注意事项上述各项步骤，不一定必须完全依序进行，各步骤之顺序可因个别问题而异。四.8D步骤*五.8D改善案例D0：发生时间线（Time-Line）过程持续10min12/088:22动力运行值班室2664接到安环监控中心5119报电梯故障12/088:25动力运行金晓栋从5#动力栋赶至2#1F现场12/088:32金晓栋与曹健东手动开启电梯轿厢门，14名被困人员解困12/088:35关闭电梯层门等待维修单位12/0810:18电梯修复12/088:50签约单位维修人员赶至现场过程持续2小时12/088:26动力运行金晓栋确认轿厢位置在2#1F12/088:31动力运行金晓栋至屋顶机房复位后返回1F现场D1:调查小组（DefineTeam）调查总负责人沈俊EHS王欢蒂森电梯龚震D2：问题描述（5W1H） When：2008年12月8日上午8:22 What：电梯故障 Where：综合楼北消防电梯 Who：胡晓明等14人 Why：电梯运行感应器无法收到信号D3：应急措施（InterimContainmentAction） 临时对策1：解救被困人员 临时对策2：关闭该电梯,等待维修单位D4:鱼刺图原因剖析（5M1E）ManMachineMethodEnvironmentMeasureMaterial 报警按钮未启动三方通话联系到监控中心：NG 事后报警按钮测试（第一次正常，第二次不正常，拆开后检查发现触点接触不良）：NG 警铃不响电梯只有三方通话功能（国标无强制要求需警铃鸣响功能）：OK 话筒铃声及功能正常（事后测试）：OK电梯轿厢受到冲击 轿厢受外力晃动，比如扔水桶：NG（送水公司） 轿厢受力不均匀，比如货物集中堆放：NG（各部门）5119接报及时通知2664：OK2664接报及时赶赴现场调查：OK2664现场处置：OK5119三方通话安抚：NG(流程未规定) 电梯刹车保护启用：OK（电梯三重机房马达刹车、轿顶钢丝绳、轿底安全钳） 运行异常启动限位后停车运行保护：OK1.线路问题（无）：OK2.感应器问题（未提供运行方向信号）：NG3.主机问题（参数重新灌入，运行正常）：OK电梯故障应急预案中无5119安抚要求：NG 光电感应器位置偏离导致无信号输出：NG 电梯安装公司按规定实施季/月维修保养：OK 梯按周期维保：OK 按要求实施,每次有维保记录：OK 感应器位置调整有优化余地（维保人员经验有关）电梯轿厢受到冲击，引起光电感应器信号故障：NG电气元件使用寿命：未指定，损坏后更换维保人员按维保要求进行维保：OK对应人员按应急预案流程处置：OK电梯保护功能启用：OK警铃未鸣响：NG电梯周期性保养：OK电梯故障应急预案：NG故障码（电梯无运行方向）：NG电梯运行信号：NG 感应器损坏后更换：OK 按钮功能不良更换：NG(保洁人员使用碧丽珠擦拭电梯控制面板引起按钮接触不良）D5：选择并确认永久性措施（PermanentCorrectiveAction） 设备方面:对策1：电梯轿厢光电感应器位置调整，轿厢略微的晃动不易影响其正常工作；对策2：增加警铃鸣响功能；对策3：09年1月安排全面检修 管理方面:对策1：鉴于电梯已经运行超过10年，经与电梯公司讨论，对方同意轿厢光电感应器点检频率由原来1季度点检改为1个月点检；对策2：鉴于电梯已经运行超过10年，经与电梯公司讨论，对方同意警铃和三方通话设备的点检频率由1个月点检改为半月点检；对策3：修改应急预案,增加服务功能：一旦发生电梯关人,监控中心值班人员必须利用电梯三方通话功能与被困人员保持联络直至被困人员获救;对策4：轿厢内张贴电梯乘用提示语。D6：永久对策的实施及跟踪（Implementation&ValidationofPCA） No. 永久对策 责任人 纳期 实施状况 1 与维保召开故障分析会 沈俊 12月8日 完成 2 光电感应器位置调整 沈俊 12月8日 完成 3 增加警铃鸣响功能 沈俊 12月8日 完成 4 增加光电感应器点检频率(季检改为月检） 沈俊 12月10日 完成 5 增加警铃和三方通话功能点检频率(月检改为半月检) 沈俊 12月10日 完成 6 修改应急预案,增加服务功能　 沈俊 12月31日 完成 7 张贴电梯乘用提示语 沈俊 1月5日 完成D7：再发防止对策（PreventionofRecurrence） 对策1：轿厢光电感应器点检频率由原来1季度点检改为1个月点检，并水平展开至Fab1其它电梯； 对策2：警铃和三方通话设备的点检频率由1个月点检改为半月点检，并水平展开至Fab1其他电梯； 对策3：监控中心值班人员必须利用电梯三方通话功能与被困人员保持联络直至被困人员获救; 对策4：轿厢内张贴电梯乘用提示语，水平展开至厂区内所有电梯。D8:感谢团队协作（RecognitionofTeam&IndividualContributions）感谢各部门给予的大力支持！！！Appreciationforeverymember’seffort!!！D0.了解问题 1999年11月4日客户“浙江精密机械厂”投诉，在其包装车间对“ALT-5检测器”进行包装时,使用公司的MHT机用膜时一拉就断裂,并发现使用的机用膜端口破裂。造成ALT-5检测器包装工作进度延误，顾客要求派人处理。六.8D改善案例D1.成立小组 按问题涉及范围确定小组成员： 责属单位：生管课、销售课、库管课、品保课 责属人员：贾正羽、庄卫年、赵晓明、许丽六.8D改善案例*D2.问题描述 何时：1999年11月4日； 何人：浙江精密机械厂—品保部； 何地：浙江精密机械厂—包装车间； 何事：包装ALT-5检测器； 如何：使用的20μMHT机用膜一拉就断； 为何：机用膜卷端口破损； 多少：20卷中目前发现6卷有问题。六.8D改善案例*D3.临时措施 销售课立即派员到浙江精密机械厂挑选全部20μMHT机用膜，对其它规格的薄膜进行检查。(许丽完成日期99/11/05) 对挑选出的破损20μMHT机用膜运回公司，按数补给浙江精密机械厂。(许丽完成日期99/11/05) 对现有生产、贮存、出货的20μMHT机用膜进行全数检验。(许丽完成日期99/11/05) 经确认后，没有不良品再流出的可能，不会再扩大损失。六.8D改善案例*D4.原因分析 识别可能原因（因果图） 选择最有可能的原因（矩阵图） 确定是否是根本原因 识别可能方案六.8D改善案例*4.1因果分析六.8D改善案例*4.2确定选择最有可能的原因不良情况统计表六.8D改善案例 项目 端口破损数（卷） 频率（%） 累计频率（%） A。产品堆放高度过高 12 52.17 52.17 B。包装方式不合理 4 17.39 69.56 C。操作粗心 2 8.69 78.25 D。库房湿度大 1 4.34 82.59 E。速度设定多快 1 4.34 86.93 F。贮存架间隙小 1 4.34 91.27 G。PE强度不稳定 1 4.34 95.61 H。对操作工艺不熟 1 4.34 100 总计 23 100*4.2确定选择最有可能的原因六.8D改善案例*4.3确定根本原因并识别可能的方案 通过小组因果分析，验证统计确定产品堆放高度过高、包装方式不合理是导致产品端口受损根本原因。 识别可能的解决方案。 修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。 改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。 ……。六.8D改善案例*D5.长期对策5.1决定采用长期对策 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。 2.改变包装方法,每卷产品用托盘运装。 3.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。六.8D改善案例*5.2验证长期对策(小批量验证)小组采用同一规格20μMHT机用膜产品按照三项措施各100卷进行小批量验证六.8D改善案例 措施 投入成本 端口破损数(卷) 改变搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层. 合理利用空间 0 改变包装作业方法,每卷产品用托盘运装 每卷多投入10元托盘费用 1 包装箱内部增加泡沫 每卷多投入1元泡沫费用 0*D6.预防再发对策 通过小批量验证,小组一致决定采用以下措施进行永久整改: 1.修改搬运、贮存作业方法，将原来搬运和堆放高度3层改为2层，减少重力。 2.包装箱内部增加泡沫，以减少碰撞冲力。六.8D改善案例*D7:效果确认及标准化 经长期30天的追踪是否有改善，累计执行了10000卷，其中只有一卷有压伤，所以不良率自10%降为0.01%，所以是有效的永久措施。六.8D改善案例 为巩固所采用的各项纠正措施能得以防止同类形问题再度发生，小组将各项措施进行标准化与宣贯: 1.文件标准化，修改搬运、贮存作业标准书. 2.对库管课员工进行标准的培训宣贯.*D8.恭贺小组 成效计算:以每卷成本50元计,改善前自99年5-1月统计破损200卷,损失金额10,000元;改善后虽成本投入增加1元,同样可减少损失9,800元. 领导承认工作成绩 鼓励与表扬六.8D改善案例*结束语**本页关键：1.团队leader2.团队的成员是否涵盖了真正需要解决本问题的相关人员，供应商，研发，质量等相关部门PARTICIPANTGUIDEWhendeterminingteammembership:当决定团队成员人数时： Limitmembershiptobetweenfourand10members.Fewerthanfourmemberswillnotproduceenoughinnovation.Teamswithmorethantenmembersmayexperienceinterpersonalproblemsandmayhavetroublereachingagreement Choosememberswiththerightskills,knowledge,resources,authority,etc.,tosolvetheproblemathand.Makesurethecustomer'sviewpointisrepresentedandthatteammembersknowwhythey'vebeenselectedtoparticipate. Choosetherightmixofqualifications.Don’tchooseeveryonefromthesamedepartmentorwiththesamejobfunctions.Peoplewithdifferentexperiencesandtalentswillforceteammatestolookatthesituationfromadifferentperspective. Changeteammembershipasneeded.Atdifferenttimes,youmayneeddifferenttypesofexpertiseorinformation.Allowmemberstorotateonandofftheteamasnecessary. 限定成员人数在四到十之间。少于四个成员将不能带来足够的创新。团队成员人数超过十个会产生人际关系问题并且很难达成协议。 选择具有合适技能、知识、才略、威信等的成员解决手边的问题。确保叙述了消费者的观点以及确保团队成员知道他们被选中的原因。 选择合适的成员构成。不要从同一个部门里挑选成员所有的成员或者不要挑选有相同工作职责的成员。成员有着不同的阅历和才能，这使得成员们可以从不同角度来考虑情况。 当需要时改变团队成员人数。在不同的时间你会需要不同的专门技术或信息。当必要时，允许新老成员进入和退出团队。*本页重点：1.问题描述的完整性，清晰性。是否是本8D要解决的问题。2.针对实物的不良，必须加上图片。如流程等可免。（如有必要，可以通过对比OK图片和NG图片，比如尺寸超长，也可用量具测试的方式表示超长，超厚）3.尽量将问题是突发问题还是一直以来就存在的说清楚。4.问题的影响。决定我们采取措施的力度大小，团队成员等。5.如属复杂问题可增加一页，如用表，或博拉图，将问题描述得更清楚6.对于内部产生的问题，顾客可以是受影响的部门，下道工序。7.地点是指问题发生的地点8.对于产品不良，必须包含总数，不良数，不良比例，必要时，需要说明是什么条件下产生或发现的！*本页重点：1.对于产品不良可以上模板。2.对于故障类，项目不必拘泥以上格式。采取以上措施的两大目的：1.保证已经产生的不良品产生的影响不会再扩大，如不继续流到下道工序或客户，增加更多损失。产品隔离和筛选是常用的措施，对于在客户端的产品，必要时需要召回。2.避免继续产生不良。一般是先停止生产并开发临时措施继续生产，开发的临时措施要保证不产生不良或产生的不良比例在短时间内可以被允许。并且不会流到客户端。并且不能增加其它风险必要时，开发上述的临时措施也要一需定的理由证明是有效的，可另起一页，以使客户放心！！！***本页重点：1.对于产品不良可以上模板。2.对于故障类，项目不必拘泥以上格式。采取以上措施的两大目的：1.保证已经产生的不良品产生的影响不会再扩大，如不继续流到下道工序或客户，增加更多损失。产品隔离和筛选是常用的措施，对于在客户端的产品，必要时需要召回。2.避免继续产生不良。一般是先停止生产并开发临时措施继续生产，开发的临时措施要保证不产生不良或产生的不良比例在短时间内可以被允许。并且不会流到客户端。并且不能增加其它风险必要时，开发上述的临时措施也要一需定的理由证明是有效的，可另起一页，以使客户放心！！！*对产品不良适用此页重点：1.此页是问题描述的继续，为的是把直接看得到的问题，逐渐向更细更深的原因方面进行推进。a.包括不良发生的现象进一步分析！（如崩缺大小是否有规律，崩缺现象规律等等）b.多个不良品的层别，不良分哪几类。（哪几类是重点？）c.不良品在SHEET上的位置规律不良品与产品的其它相关方面的的东西是同时出现的，比如切割不良的都被发现了边框偏宽，不显示的都为某处有断裂。等等不良现象在PANEL上位置分布是否规律？*本页重点：1.对于产品质量问题，一般都可以用鱼骨图分析。因为质量问题的产生原因就不外乎以上几个方面。通过以上的几个方面，就能使所有可疑原因无处遁形。重要原因的标注方法同流程图中的标注。目的，通过一般的不良产生的6各要素的角度来撒张大网，宁可错杀一千，不可漏网一人，列出所有“嫌疑犯”*对所有疑点进行排查，排除疑点或确认疑点**对所有疑点进行排查，排除疑点或确认疑点*本页重点：1.必须要写明最后实施的措施，可能在5D时定的措施要粗略一些，此处必须细化，不能用比较笼统的说法。2.措施已经被实施的证据。（相关扫描件或图片）什么时候完成的实施，谁实施的。3.措施实施效果及的证据。（相关扫描件图片）。针对****原因：改善对策实施情况将***从***改为****。责任人实际完成日期措施完成证据。（扫描件，照片）如为员工教育，可以将教育的培训签到表附上。如为模具的更改，可以将模具更改后的图纸附上，将改后的样品照片附上。完成的效果证据，需要有一定时期的数据。可画出走势图。改善对策实施效果走势图or柱状图，改善前后，如可能，最好把从数据库中抓出的原始数据作为附件附上。此页内容一定要和5D中的计划措施对应，并进行细化说明。*本页重点：1.必须要写明最后实施的措施，可能在5D时定的措施要粗略一些，此处必须细化，不能用比较笼统的说法。2.措施已经被实施的证据。（相关扫描件或图片）什么时候完成的实施，谁实施的。3.措施实施效果及的证据。（相关扫描件图片）。针对****原因：改善对策实施情况将***从***改为****。责任人实际完成日期措施完成证据。（扫描件，照片）如为员工教育，可以将教育的培训签到表附上。如为模具的更改，可以将模具更改后的图纸附上，将改后的样品照片附上。完成的效果证据，需要有一定时期的数据。可画出走势图。改善对策实施效果走势图or柱状图，改善前后，如可能，最好把从数据库中抓出的原始数据作为附件附上。此页内容一定要和5D中的计划措施对应，并进行细化说明。*本页重点：1.必须要写明最后实施的措施，可能在5D时定的措施要粗略一些，此处必须细化，不能用比较笼统的说法。2.措施已经被实施的证据。（相关扫描件或图片）什么时候完成的实施，谁实施的。3.措施实施效果及的证据。（相关扫描件图片）。针对****原因：改善对策实施情况将***从***改为****。责任人实际完成日期措施完成证据。（扫描件，照片）如为员工教育，可以将教育的培训签到表附上。如为模具的更改，可以将模具更改后的图纸附上，将改后的样品照片附上。完成的效果证据，需要有一定时期的数据。可画出走势图。改善对策实施效果走势图or柱状图，改善前后，如可能，最好把从数据库中抓出的原始数据作为附件附上。此页内容一定要和5D中的计划措施对应，并进行细化说明。*本页重点1.措施要具体，需要责任人，完成时间。这里针对的是让以后类似的事情不再发生：如：1.如某款产品设计本身失误，将本款设计图纸的更改为长期措施但对类似产品的设计规范的更改就是标准化简而言之，只有通过某件事发生了才能对本次事故起根本改善的是长期措施。如能扩展到别的还未发生故障的类似对象上的，为标准化。*本页重点不要少考虑了增加的成本，对于重要数据的来源需要进行说明。如可能的订单增加，可能是来自市场部***提供的预测。**************