中层后备干部培训-高效执行力(实践版)

打造高效执行力讲师是导游学员是旅客*训练方法 讲授 讨论 练习 测验 实战演练*成功=战略+执行战略=做别人不做的+做自己从未做的执行=课堂上学习+工作中练习+360度分享***成功=智商+情商+胆商+德商*智商：认真学习情商：加深关系胆商：积极参与德商：乐于分享如何提高四个商* 如果你想拥有你从未有过的东西 那么你必须去做你从未做过的事情 一个人幸运的前提 是他有改变自己的能力 业绩为什么没有突破？ 团队为什么没有成长？ 我是一切的根源！ 改变从我自己开始！改变从现在开始！*军人成长靠军演，运动员成长靠赛事我们成长靠PK拿出赛跑一样的姿态去做执行、去突破业绩*团队打造训练现场演练*士气展示要领服装、列队、声音、态度视频*团队士气展示流程* 流程 关键点 第一步：进场 整齐、有序、有口号 第二步：展示 1、整队（立整、稍息、向右看齐、报数）2、报告老师，我们是XX队，应到XX人，实到XX人，列队完毕，请您指示！3、开始：开始！注意：动作+口号（自行） 第三步：退场 整齐、有序、有口号纲要一、执行的方向二、执行的标准三、执行的工具*在银行，我们经常面对这样的问题为什么员工每天很忙，但是不知道结果应该给谁？为什么员工自认为在做结果，但实际上做的工作没有价值？为什么价格战没有出路？为什么客户总是流失，我们却束手无策？为什么银行内部推诿责任，互相扯皮？为什么我们内部总是争论不休，而不知道该由谁来评判对错**在企业里面管理问题很多，那我们先看一下问题的核心是什么？……客户价值--让判断工作结果是否有价值有了衡量标准;客户价值--让银行不战而屈人之兵,获取竞争优势;客户价值--让客户对我们忠诚;客户价值--让各个部门相互配合，停止争吵;客户价值--让员工关系开始和谐;问题的根源--客户价值**这些问题在很多发展型的企业都存在，那这些问题的出现，核心问题是什么呢？核心是失去了以客户为中心的经营原则。比如说我们今天部门与部门在相互争论的时候，我们把客户价值放在什么位置啊？当我们在推卸责任的时候，我们自己在规避风险，实际上我们在推卸责任的时候对客户价值有没有意义？（没有）所以问题的根源在于客户价值，客户价值让判断工作结果是否有价值有了衡量标准，也是客户价值让企业不战而屈人之兵。专注外部客户价值打造基业长青的银行*客户的影响力已经左右了银行的战略客户的影响力也已经左右了利润水平产品经济时代客户经济时代供求关系向客户倾斜客户掌握着我们的生死*什么是客户价值？客户价值为什么重要？如何做客户价值？*一、什么是客户价值*菜肴服务价格档次你去饭店，你会关注什么？*品牌客户价值关系/形象物理属性产品价格经济属性客户体验服务**客户体验：可乐在超市和酒吧不同的价格，不是本身有什么变化，而是一种体验。品牌形象：客户掏钱消费只为了一个字，爽！让客户有愉悦感。*银行业间的竞争层次已上升到服务层面**服务竞争实际上是多层次的复合竞争客户群需要的是一个圆，不容许有短板！**——提供服务的公司的85％－95％的收益来自于他们的老顾客。——说服你的现有顾客多购买10％的你的产品或服务要比你试图增加10％的新顾客容易的多。——赢得一个新顾客的成本6倍于保留老顾客的成本。——80％的成功的新产品或服务的点子来自于顾客的建议。服务的重要性不用多解释！数据说话**人员服务究竟有多重要？数据说话服务的主体是“人”，再好的服务都是“人”努力的结果！**调查表明，近五成的市民表示，他们最常去的银行是自己认为服务最好的银行，而仅有三成的市民最常去的银行是自己认为实力最强的银行。银行服务对银行发展意味着什么？数据说话*招商银行：23度体验式服务**23℃—塑造看得见的金融服务品牌不仅仅是“23度”**23℃的品牌服务也是一个“圆”“圆”也意味着：完整性、一致性、团队性、系统性***我们处在一个什么样的服务角色中服务技能*客户价值=钱*二、客户价值为什么重要？*我们的工资是谁发的？顾客能够解雇我们公司的每一个人。他们只需到其它地方去花钱，就可做到这一点。衡量我们成功与否的重要的标准就是看我们让顾客──‘我们的老板’满意的程度。—前世界首富沃尔玛创始人：山姆·沃尔顿**1、老板的钱从哪里来？客户；老板想的是什么，老板是为员工打工的。当企业的员工人数越来越多的时候，老板的社会责任感越来越多；表面上风光，内心里累。累的是心，累的是脑，累的是企业现金流短缺的时候怎么办。在多少个不眠之夜，在思考企业往哪里走。2、由总的案例：香港人，人工费很贵，不管做什么工作薪水都还不错。他们对待客户的态度很好。而不会出现不买走开，买就做下。吃人家的嘴软，拿人家的手软。香港人能忍。他们很感谢内地人，对内地人很谦卑。而我们组织里经常出现在家里争、窝里斗，所有的部门都不如你，所有的人都是笨蛋，但如果客户不下订单，你是对的，所有人都是错的，又能怎么样？你赢了吗？有意义吗？所以每个人都要知道谁才是真正的老板。不在客户价值前放弃自我就在客户面前放弃金钱*三鹿奶粉的崩盘*客户凭什么原谅你?银行与客户之间存在一个感情帐户！客户可以原谅你几回?客户是银行生存唯一的起点与归宿**所以这些事件的背后都告诉我们，如果我们懂得对客户价值投入越多，客户给我们的机会就越多，大多数优秀的企业都可能会遇到危机。遇到危机的时候，客户愿不愿意给你机会决定着企业的生死。三、如何做客户价值*汽车设计大赛内容:以最快的速度，画出一辆漂亮的汽车卖给我！我会现场评出最优秀的一幅作品，并会给胜出团队加分； 时间:5分钟； 流程： 1.画汽车:精心设计，精湛绘画 2.销售：设计特点，优点卖点**客户定义的标准和你定义的标准是否一样？有些团队是客户提前了还是自我提前了？在做客户价值的时候，定义客户需求，不要用自己的标准去定义，而是去了解我们的客户，然后提出解决。结论：不了解客户价值，再好的质量、再好的款式也没有用！不要以自我的标准去定义客户价值，而要了解我们的客户，为他们提供解决方案！*满足客户需求 越满足顾客需求，竞争对手越丧失优势 以客户价值的名义超越竞争对手客户是朋友，投入什么，就收获什么！*超越客户期望 售前服务（售中服务、售后服务） 差异化服务客户是衣食父母，是用来感动的，不是用来搞定的！* 关心客户所关心的事！ 关心客户所关心的人！差异化服务*执行上---接触点的精细化如果你是一家火锅店的老板，你会如何来经营、如何来服务你的客户？客户直接感受和体验的价值点事前、事中、事后；产品、交付、服务什么是接触点？*海底捞得名也是缘于其筷子的长度，大家去吃的时可以留意一下，比一般长出1/3左右，当你用这样的筷子在锅中夹取东西时，就像是在海中捞物！海底捞火锅城如何赢得客户？* 下午4点半打电话预定已经没有位子了 下午5点半赶到海底捞，前边已经排了30个号 进门的问候让人感觉宾至如归：“您好！辛苦了！您来了！” 在大厅等待，不同的人均找到自己的爱好：儿童：儿童乐园（玩具）、放《猫和老鼠》动画男士：免费擦皮鞋，报纸，杂志女士：免费美甲、时尚杂志——创造感动：就算你不来吃饭，我们也给您免费美甲美食：免费豆浆、水果和薯条免费，及时补给娱乐：免费扑克，继续享用免费豆浆、水果等 用餐感受：味道正宗川味火锅，非常地道所有菜品可以点半份，而且是半价冰爽饮料2元畅饮极具艺术感的拉面表演饭后赠送口香糖* 其他接触点： 无时无处不在的微笑和问候（感叹海底捞的员工活得很开心，连扫地的阿姨都微笑问候你） 细节体现服务意识（为每个食客准备的围裙、套袖、头筋、手机塑料套） 拉面表演象跳舞 买单时，服务员主动报上总价，82元；主动提醒客人检查单据和金额，并明确开发票需要到大门口的总服务台。 客人离座时，服务员主动提醒客人”请检查一下您的随身物品是否有遗漏“等，并迅速主动帮助检查。 提醒完毕，服务员主动招呼客人“您慢走，欢迎您再次光临”等。 即将走出大门时，大门口的2位服务员主动向客人打招呼“您慢走，欢迎您再次光临”。**美甲公告 …由于时间和我们人数有限，对没有及时美上指甲的顾客，我们表示深深的歉意！ 您可以在周一到周五中午12点到下午3点来免费美甲！ 海底捞欢迎您来，欢迎您再来！****专注内部客户价值打造一流执行型团队*团队执行的秘密在于内部客户价值，相互之间提供结果和价值，应成为全员的做事准则。行长与员工，中层与高层，员工与员工，相互之间都是客户关系。具有内部客户价值的团队，才有可能为外部客户提供价值。创造内部客户价值，打造执行团队**领导者的成长是对员工的回报，员工的成长是对领导者的奖励！如何实现内部客户价值 对上级和平级：给提前量；给依据；给方案；给选择题 对下级：给激励；给成长机会；给原则；给方法**1、我发现企业中有一个奇怪的现象，老总快要上飞机了，下属来找签字的就特别多，而且越是着急要出发，来找你签字的就越多。签的文件还都很重要，有，有请款，有采购，有重要的人事变动问题……你说签了吧，没有时间仔细看，仓促之中难免有错，这是个责任问题；如果不签吧，影响下属执行，耽误了大事又是个错，还是个责任问题，这种事情让老总们十分尴尬，两难选择。不可否认，有个别的下属有权谋，故意让老总仓促中决策，好混过这一关，但是大多数人是心中没有客户价值，不知道给别人提前量。做出决策的人，需要时间思考，提供支持的人，需要时间准备，让别人办事，一定要为别人留出余地，这个基本的常识在企业执行中总是做不好。 我们永远要问自己几个问题： 我们的客户是谁？ 上周为这些客户做了哪些工作？ 这些工作的结果是什么？ 本周准备做哪些事感动客户？对客户投入，投入，再投入！你为客户做了工作，但不一定创造了结果。你为客户创造了结果，但不一定让客户感动。我们的目标是：努力，让客户感动！**1、投入战略：男女恋爱经历，投入关怀、时间、金钱；2、满足两样价值：非业务层面的价值，感情账户；业务层面的价值，提供解决方案。3、客户价值和结果思维是孪生体，我们知道了客户价值，但没有提供价值和结果的能力，那就是一纸空文。4、产品是不会让人感动的，只有提供产品的这个人才会让客户感动。 你收获了什么？ 你以后怎么用？分享时间*纲要一、执行的方向二、执行的标准三、执行的工具*周星驰执行版电影精彩片断欣赏视频*看完周星驰执行版电影后,你有何感想?电影精彩片断欣赏感想*一个价值百万的定义执行就是有结果的行动!!!!!!*执行到位，就必须对结果负责在做每一件事情时,都需要有结果思维。只有以结果思维引导和控制行为,才能保证执行到位对结果负责是执行到位的基本前提要保证执行的结果,就必须有结果思维:执行之前,先想要达到什么目的和效果*完成任务VS结果什么是任务？什么是结果？*任务VS结果任务发传真 开会 培训 招聘 做报表结果确认对方及时收到清晰传真 针对问题制订出具体措施或方案 有收获并有行动措施或计划 招聘到公司发展需要的人才 准时提交准确清晰报表*什么不是结果？了解什么是结果之前先了解……*≠任务结果职责结果≠结果观点三个不等式≠态度结果**好我们回顾一下刚才那几个案例得出结论，即结果观点的三个不等式，任务不等于结果，态度不等于结果，职责不等于结果。动机论执行强调的是结果，而不是动机。在执行的时候，不能光强调自己的动机和出发点是好的，而要对具体情况进行分析,否则好心就有可能办坏事。本色论就是只强调自己的“风格”，凭自己的好恶和习惯做事，有话直说，不重大局，不分时间，不顾场合。往往就会将结果抛在脑后，甚至只盯着执行过程中的某个小差错，最终影响了整个结果!过程论在执行中，很多人却容易不知不觉陷于“过程论”中，而忽略了结果。这样一来，就容易陷入忙乱，似乎总有干不完的活，忙不完的事，但真正有结果的，却没有几个。“苦劳”论执行要的是结果，而不是“苦劳”。真正优秀的执行者，永远不会用“没有功劳也有苦劳”为自己找借口，推卸责任。走出四大误区，强化结果导向*什么才是结果？*什么是结果？商业交换银行客户员工薪酬=结果结果=贡献*结果的本质是商业交换*“结果”是什么？结果是用来交换的价值！所有的价值体现在“交换”中。所以，结果是一种“商品”工作的结果：交换来个人的薪酬、福利、机会、个人发展…！生意的结果：交换来银行的利润、销售额、客户尊重、客户忠诚…！睡觉的结果：交换来健康的身体和饱满的精神！学习的结果：交换来渊博的知识和人生阅历…！*对客户没有价值的结果，无论你多么辛苦，你的辛苦都一文不值！！！总结：结果就是？可以满足客户需求的一种价值，就是客户愿意用钱来换的东西。有时间——做结果的底线有价值——可以和客户交换可考核——可量化、可衡量、可检查*银行靠结果生存，利润靠结果获得*如何做结果？*做结果的方法做结果的思维做结果的原则做结果的流程*做结果的原则客户原则：我们是卖产品的，推广世界一流产品，创造客户最大价值是我们的宗旨，客户都不满意，还谈什么结果。交换原则：结果是用来交换的，是互动的，你提供的服务换取客户的满意。检查原则：提供的结果,如果只有你自己知道，没有通过检查，也不算结果，所以结果要量化后，才能方便检查。*做结果的思维标准思维：要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的“对”的标准去做。外包思维：做结果时把自己设想成一家“外包”的“专业公司”，要提供怎样的产品和服务才能让客户付费？底线思维：先保证底线结果，再考虑完美。最基本的做不到，其他一切都没有意义。**1984年，当时英特尔开发80386的作业正如火如茶地进行。 原本386的设计目标是要加入高速存储器，但工程部门在处理上有些困难，由于英特尔高层认为高速存储器是提升处理器性能很重要的因素，高层对这样的结果很不满意，因此坚持这一小组无论如何要找出解决的方法。 然而有几位工程师有些不同意高层的见解，于是找到高层讨论高速存储器的优劣得失，并提出了自己具有说服力的观点。“由于摩托罗拉现在已经领先推出32位元的产品，我们应该尽所有可能赶快让386上市，以免丧失商机。”如果我们坚持要加入高速存储器，会延误推出的时间，386芯片的体积也会更大。更糟糕的是，由于过去从没有将高速存储器放人微处理器的先例，我们得花更多的时间去说服客户采纳。如此一来，等于是提供竞争对手更充裕的时间，去取得市场占有率。 在听完所有的意见后，英特尔决策层很快同意工程师的建议，并决定将386的高速存储器拿掉。后来事实证明这是明智的决定，386较原先计划更早上市，而英特尔也因此在32位元微处理器竞赛中，让摩托罗拉瞠乎其后。 由于这几位工程师勇于表达他们的不同见解，清楚地陈述他们的理由，将最终目标谨记在心，公司终于能作出最正确的决定，如果当时他们不敢提出不同于上司的见解，那我们可能延误商机，这段与摩托罗拉较劲的历史可能就要改写。做结果的方法承诺法：接到上级的指令后，重复一下明确的结果，承诺完成的时间和要承担的后果。分解法：我们在年度计划时，把大计划分解到月计划，再把计划分解到每一个人身上，预防一个小结果完不成，影响到大结果的完成。重点法：按照轻重缓急的原则，完成重点工作，防止紧急工作产生。*做结果的流程（一）做任何执行之前，先想清楚要达到什么样的目标和效果，必要的话，逐条将它们列出来。（二）如果要达到这些目的和效果，需要具备什么样的条件，应该采取怎样的方法，也逐条列出来。（三）哪些条件是具备的，哪些条件是缺乏的，对于缺乏的条件，应该怎样弥补。(四）不管遇到多大的困难和阻力，都要穷尽一切可能，想尽一切办法，确保做出结果完成任务。* 你收获了什么？ 你以后怎么用？分享时间*纲要一、执行的方向二、执行的标准三、执行的工具***S1：执行前结果定义与一对一责任S2：执行中检查跟踪S3：执行后即时激励银行做事最最基本的管理体系：3S执行力系统◆对银行，3S是战略实施工具： 帮助银行获得战略结果的管理方式； 把领导脑子里的战略变成员工的行动； 让所有员工“心往一处想，劲往一块使”； 建立不依赖于任何人的制度运营系统。◆对个人，3S是一套做事方式： 帮助个人获得结果的基本做事方式； 知道自己要什么，找到怎么实现的办法； 让员工形成“承诺－结果－奖惩”的自我提高机制。*执行前执行中执行后一个流程事前、事中、事后全部控制死了，所以银行3S本质上是一套管理系统S1S2S3*执行是一条线，要想获得好的结果，过程必须做对。3S执行的“五个凡是” 凡是工作，必有计划 凡是计划，必有结果 凡是结果，必有责任 凡是责任，必有检查 凡是检查，必有奖罚*在银行有两种人一种是踢球的人，一种是进球的人优秀的银行，多的是进球的人，差劲的银行，多的是踢球的人我们一天进几个球？很多员工一个月踢几百次球，一个没踢进，工资照领，奖金照拿。这种荒唐的事，在很多银行却一次次地发生。任务结果踢球是任务，进球是结果*挖坑了，就得给钱，没有水，别怪我。开玩笑吧，孙老师说了，要做结果，不要做任务，没挖出水来，我一分钱都不给你结果定义不一致导致管理问题的产生—怎么办？*建立结果平台－－结果报表之日结果建立结果平台－－结果报表之日结果 时　间 工作地点 活动安排 工作成果 执行/配合 完成情况汇报 惩罚情况 2007.03.12 营业部办公室 有关发达订单的专题会议　（重要且紧急） 确定后续订单的改善方案 陈婷/赵总监 完成 无 三楼会议室 目录编排的研讨（重要但不紧急） 最终定案 陈婷 完成 无 营业部办公室 客户邮件和部门内部日常事务的处理　（重要但不紧急） 基本满足内外部客户需要 陈婷/小邵 完成 无 2007.03.13 培训室 部门周质询会议（重要但不紧急） 了解业务进展,做好本周工作的安排. 陈婷/小符 　 10圆 三楼会议室 接待韩国客人和工程师（重要但不紧急） 明确客户下单意向 陈婷 　 10圆 营业部办公室 联系PVC塑胶垫工厂（重要但不紧急） 了解全套产品信息(包括尺寸,图案,报价等) 陈婷/小邵 　 10圆 每日总结:客户的认可是我们前进的动力,加油!!!建立结果平台－－结果报表之周计划 （2008年3月5日－2008年3月10日）本周主题:开发新客户 本周重点工作 工作类别 工作内容 底线结果（数量、质量） 客户 阶段性结果及完成时间 自我奖惩承诺 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日 新客户开发 利用网络平台信息辅以病毒式营销模式 10个潜在新客户,最少1个新客户 陈婷 / ／ 群发邮件 / 塞选意向客人 / ／ 水果基金１０圆 计划 销售额计划 为达成本月计划１５０万销售额，本周计划完成４０万 陈婷 / ／ 完成30万 / / 完成10万 ／ 水果基金１０圆 老客户维护 及时传递新产品信息,了解市场需求及客户需求,推荐合适的产品给客人 每周至少重点跟进一个老客户 陈婷 ／ ／ 收集信息 / 推荐产品 ／ ／ 水果基金10圆 备注:如有调整提前通知建立结果平台－－结果报表之周结果   周结果报告 （2008年2月26日——2008年3月3日） 工作类别 工作内容  上周计划的底线结果（时间、数量、质量） 客户 本周实际结果 奖惩情况 不足及改进措施 计划 销售额计划 为达成本月计划１５０万销售额，本周计划完成４０万 陈婷 完成43万 无 无 统计 销售额统计 ２月份销售金额统计 陈婷 完成 无 无 客户开发 利用网络平台信息辅以病毒式营销模式 10个潜在新客户,最少2个新客户 陈婷 完成,已成交3个新客人 无 无 本周工作总结：既定了一个结果,就得围绕结果想尽办法实现它.建立结果平台－－结果报表之月度计划 目标（清晰、量化） 关键行动措施（必须具体、可操作、可衡量，每项一般不超过三条关键行动措施） 所需资源 目标完成时间 奖罚承诺 经营目标 管理目标完成未完成未完成完成完成未完成完成未完成完成完成建立结果平台－－结果报表之月度业绩报表 工作内容 目标 完成状态 完成情况说明（达成率；差距／不足） 改进措施 经营目标　 完成月产值650万 完成407.6万元,达成率62%,差距38%。 1、投放新业务员跑业务，制定提高积极性的措施；2、控制成本，接近市场要求，增加市场份额 企业发展项目可行性分析立项 1、已确定新型铝型不锈钢型材项目,现开始做市场调查；2、另一个新项目在跟汤博士密切洽谈合作开发。 新项目前景好，每周要跟汤博士沟通一次，争取拿到项目。 工艺改进 技术部没有出一份全面操作方案,车间自行制定工艺改进,没有检查依据,效果不佳 要求技术部重新制定可操作、可检查、有效果的操作方案 管理目标 完善 完成 无 4R项目按计划进行 完成 无 当月工作小结 没有按月度计划的相关行动措施监督好相关部门的人员，导致8月份的工作结果不理想。建立结果平台－业绩排行榜视频承诺大会 一个实验者模拟癫痫病发作，当只有一个人看到时，能得到帮助的概率是８５％，当５个人在场时，概率降为３１％。 同样，在一次实验中，一个建筑物起火，如果只有一个人看到，７５％会报警，如果三个人同时看到起火，概率降为３８％。 * 人越多的情况下，人越感到这事与我无关。 人越多的情况下，人越感到事件发生过程越难控制。在形势不明时，大部分人的反应是看看别人怎么做，才决定自己怎么做。 那么我们在企业中，现实情况又是怎样的呢？责任稀释定律：人越多，责任越少！　* 重要事情=大家做 大家做=人人做 大家做=别人做 别人做=我不做领导逻辑员工逻辑责任稀释定律*把所有人扮成“当事人”/“参与者”，人人对自己的结果负责炒菜管理逻辑—”评论者”与“参与者”请问：是酒楼的顾客满意度高，还是火锅店的满意度高，为什么？*麦当劳体系中的三种检查制度:1、常规性月度考核;2、总部检查;3、抽查(在选定的分店每年进行一次)全世界一模一样的汉堡是检查出来的严格的检查监督制度使麦当劳的各加盟店都能达到令消费者满意的服务与标准化!*结果是检查出来的，如厕所，有一张检查表，检查人，责任人，每隔１５分钟一检查，全世界好的结果都是检查出来的，如果没有一个好的结果，是因为我们没有过程中的检查在没有检查的情况下不要相信任何承诺“或许我所见过的在执行方面犯下的最大的错误，就是把希望和检查混为一谈。太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，不会去做你希望的事情”IBM前CEO郭士纳人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的*请每一个管理都记住这句话，人不是神，一半是天使一半是魔鬼，不要依赖人性，要依赖制度和流程对内：做管理做事情之前，假定他完不成，假定人是恶的，对外：假定人是善良的检查就等于说：我不相信你！先小人，后君子，大家都是君子！检查的逻辑：先小人，后君子法制系统：针对的是“事”，是“岗位”，无论谁来做这件事，无论谁来做这个岗位，一切都在阳光之下。我即便相信你，也要假定你有问题，万一做不到怎么办？那我就要检查你，并制定一个防止你做不到的制度，形成制度控制。管理透明化，消除潜规则*你越信任谁，你就越检查谁; 你越检查谁，你就越信任谁!越亲近的人越危险：监督多大，授权多少*1.公开系统:2.公正系统:3.实效系统 事实数据报表系统 KPI 根本原因 ~~~~ ~~~~ ~~~~ 对事不对人质询系统 以事实为依据，以结果为导向； 对事不对人 改进：每天进步一小步 质询会报告，改进措施承诺； 日结果反馈汇报三大系统打造检查平台*公开系统－报表*哦，不让讲理由？。。。1、结果；2、奖惩；3、改进措施；4、新承诺；公正系统－－质询会*改进系统－日结果反馈*毛主席说：人做一件好事不难，难的是一辈子都做好事！ 现代管理说：人做一件好事不难，做一辈子好事也不难！－－关键是搭建一个让人一辈子做好事的机制。什么是人性？什么是制度？*即时激励从人性出发建立一个人一辈子都做好事的机制行为遭受挫折行为强化产生新的需求行为抑制，甚至消亡！驱动力内在需求/外在诱因即时激励得到鼓励对的行为错的行为*奉献打工偷懒评价：使奉献者不吃亏报酬：使奉献者多拿打工者向奉献者看齐使偷懒者变成打工者或逃离公司逃离好的奖惩制度对三种人的转变*海豚如何赢得喝彩？*一个价值百万的结论执行力基本与薪酬无关，薪酬与公平感有关执行力与即时激励有关、跟成就感有关*激励是一种对行为产生的结果的反馈！即时激励是一种对行为产生的结果的及时的反馈！*在你心中谁最美？有了“自我”，就没有了“别人”当你看不到团队的优秀时，他们怎么能够看到你的优秀？为什么很多领导不习惯正向即时激励呢？*零成本说谢谢在其他员工面前赞扬一名员工写感谢信给全家写感谢信在公告板上张贴肯定的评论信通过电话或电子邮件发送口头表扬赞扬员工的努力说鼓励的话低成本为员工支付午餐给予一定的现金举行球类比赛给予礼券购买鲜花给予奖品颁发证书颁发领章一句赞美的话，影响力可长远到一辈子！常见即时激励方式*如果你把员工的利益放在前面，团队就有血浓于水的企业文化！关心提供结果的人*李云龙：战士对他的回报案例：大雁如果一只大雁受伤了，那一定会有两只大雁留下来陪着它，直到恢复一起走，或是等他死亡后再飞走。西点军官领导力：“善待士兵如同尊敬伟人”IBM汤姆.华森的领导力：把员工照顾好，员工才会把客户照顾好！李嘉诚的领导力：记住，是员工养活了公司！如果狼受伤了，他的伙伴陪着他。我相信很多人都看过《亮剑》这部影片，当时李云龙把他老婆炸死的时候，正是因为有这样的行为，才形成了团队——血浓于水的文化，所以就告诉我们，当一个领导者为团队做出了牺牲之后，团队的成员会怎么想？团队的成员会想，我们的利益比领导者的利益更重要，所以下一次，团队成员的利益在跟团队的利益发生冲突的时候，他们会怎么想？我们应该牺牲自己个人利益来保证整体利益，这就是血浓于水的文化的形成，这就是告诉我们，如果我们甘愿为团队做出牺牲，每一个团队都可以是强大的团队，当我们每一个人都愿意为团队做出牺牲的时候，也就是每一个人都可以做头雁，每一个人都可以做头狼的时候，我们建设出来一个伟大的组织，而不是伟大的个人， 客户价值——（创造、损害） 公司业绩——（改善、降低） 企业文化——（弘扬、损害）应该鼓励什么？反对什么？*要有事实数据，而且要真实；要公开、透明；要对事不对人，保持前后一致。即时激励的三大原则视频：公开表彰* S1:个人系统、自我管理系统 S2-3：公司系统、组织管理** 你收获了什么？ 你以后怎么用？分享时间：*学习成果PK* 客户价值提升方案 团队执行力提升方案 1﹒2﹒3﹒4﹒5﹒6﹒7﹒8﹒ 1﹒2﹒3﹒4﹒5﹒6﹒7﹒8﹒一、填空题（满分20分，每题4分，本题共得分：）1、专注外部客户价值，打造基业长青的银行2、关心客户所关心的事3、关心客户所关心的人4、专注内部客户价值，打造一流执行型团队5、具有内部客户价值的团队，才有可能为外部客户提供价值参考答案二、判断对错（满分30分，每题3分，本题共得分：）1、客户的影响力已经左右了银行的战略（√）2、客户的影响力也已经左右了利润水平（√）3、掌握着我们的生死（√）4、客户价值=钱（√）5、客户是用来搞定的，不是用来感动的（×）6、团队执行的秘密在于内部客户价值，相互之间提供结果和价值，应成为全员的做事准则（√）7、行长与员工，中层与高层，员工与员工，相互之间都是客户关系（√）8、执行的方向是结果思维（×）9、执行的标准是客户价值（×）10、执行力与即时激励有关、跟成就感有关（√）三、简答题（满分50分，每题5分，本题共得分：）1、客户价值包括哪些要素？服务、品牌、价格、产品2、如何实现内部客户价值对上级和平级：给提前量；给依据；给方案；给选择题对下级：给激励；给成长机会；给原则；给方法3、什么是执行？执行就是有结果的行动4、什么是结果？结果就是可以满足客户需求的一种价值，就是客户愿意用钱来换的东西。5、如何做结果原则+思维+方法+流程6、什么是3S执行力系统？执行前：结果定义与一对一责任；执行中：检查跟踪；执行后：即时激励7、检查平台包括哪三大系统公开系统+公正系统+实效系统8、什么是激励？激励是一种对行为产生的结果的反馈！9、什么是即时激励？即时激励是一种对行为产生的结果的及时的反馈10、即时激励的三大原则是什么要有事实数据，而且要真实；要公开、透明；要对事不对人，保持前后一致*在企业里面管理问题很多，那我们先看一下问题的核心是什么？……*这些问题在很多发展型的企业都存在，那这些问题的出现，核心问题是什么呢？核心是失去了以客户为中心的经营原则。比如说我们今天部门与部门在相互争论的时候，我们把客户价值放在什么位置啊？当我们在推卸责任的时候，我们自己在规避风险，实际上我们在推卸责任的时候对客户价值有没有意义？（没有）所以问题的根源在于客户价值，客户价值让判断工作结果是否有价值有了衡量标准，也是客户价值让企业不战而屈人之兵。*客户体验：可乐在超市和酒吧不同的价格，不是本身有什么变化，而是一种体验。品牌形象：客户掏钱消费只为了一个字，爽！让客户有愉悦感。*1、老板的钱从哪里来？客户；老板想的是什么，老板是为员工打工的。当企业的员工人数越来越多的时候，老板的社会责任感越来越多；表面上风光，内心里累。累的是心，累的是脑，累的是企业现金流短缺的时候怎么办。在多少个不眠之夜，在思考企业往哪里走。2、由总的案例：香港人，人工费很贵，不管做什么工作薪水都还不错。他们对待客户的态度很好。而不会出现不买走开，买就做下。吃人家的嘴软，拿人家的手软。香港人能忍。他们很感谢内地人，对内地人很谦卑。而我们组织里经常出现在家里争、窝里斗，所有的部门都不如你，所有的人都是笨蛋，但如果客户不下订单，你是对的，所有人都是错的，又能怎么样？你赢了吗？有意义吗？所以每个人都要知道谁才是真正的老板。*所以这些事件的背后都告诉我们，如果我们懂得对客户价值投入越多，客户给我们的机会就越多，大多数优秀的企业都可能会遇到危机。遇到危机的时候，客户愿不愿意给你机会决定着企业的生死。*客户定义的标准和你定义的标准是否一样？有些团队是客户提前了还是自我提前了？在做客户价值的时候，定义客户需求，不要用自己的标准去定义，而是去了解我们的客户，然后提出解决方案。*领导者的成长是对员工的回报，员工的成长是对领导者的奖励！*1、我发现企业中有一个奇怪的现象，老总快要上飞机了，下属来找签字的就特别多，而且越是着急要出发，来找你签字的就越多。签的文件还都很重要，有合同，有请款，有采购计划，有重要的人事变动问题……你说签了吧，没有时间仔细看，仓促之中难免有错，这是个责任问题；如果不签吧，影响下属执行，耽误了大事又是个错，还是个责任问题，这种事情让老总们十分尴尬，两难选择。不可否认，有个别的下属有权谋，故意让老总仓促中决策，好混过这一关，但是大多数人是心中没有客户价值，不知道给别人提前量。做出决策的人，需要时间思考，提供支持的人，需要时间准备，让别人办事，一定要为别人留出余地，这个基本的常识在企业执行中总是做不好。*1、投入战略：男女恋爱经历，投入关怀、时间、金钱；2、满足两样价值：非业务层面的价值，感情账户；业务层面的价值，提供解决方案。3、客户价值和结果思维是孪生体，我们知道了客户价值，但没有提供价值和结果的能力，那就是一纸空文。4、产品是不会让人感动的，只有提供产品的这个人才会让客户感动。*好我们回顾一下刚才那几个案例得出结论，即结果观点的三个不等式，任务不等于结果，态度不等于结果，职责不等于结果。*1984年，当时英特尔开发80386的作业正如火如茶地进行。 原本386的设计目标是要加入高速存储器，但工程部门在处理上有些困难，由于英特尔高层认为高速存储器是提升处理器性能很重要的因素，高层对这样的结果很不满意，因此坚持这一小组无论如何要找出解决的方法。 然而有几位工程师有些不同意高层的见解，于是找到高层讨论高速存储器的优劣得失，并提出了自己具有说服力的观点。“由于摩托罗拉现在已经领先推出32位元的产品，我们应该尽所有可能赶快让386上市，以免丧失商机。”如果我们坚持要加入高速存储器，会延误推出的时间，386芯片的体积也会更大。更糟糕的是，由于过去从没有将高速存储器放人微处理器的先例，我们得花更多的时间去说服客户采纳。如此一来，等于是提供竞争对手更充裕的时间，去取得市场占有率。 在听完所有的意见后，英特尔决策层很快同意工程师的建议，并决定将386的高速存储器拿掉。后来事实证明这是明智的决定，386较原先计划更早上市，而英特尔也因此在32位元微处理器竞赛中，让摩托罗拉瞠乎其后。 由于这几位工程师勇于表达他们的不同见解，清楚地陈述他们的理由，将最终目标谨记在心，公司终于能作出最正确的决定，如果当时他们不敢提出不同于上司的见解，那我们可能延误商机，这段与摩托罗拉较劲的历史可能就要改写。执行是一条线，要想获得好的结果，过程必须做对。结果是检查出来的，如厕所，有一张检查表，检查人，责任人，每隔１５分钟一检查，全世界好的结果都是检查出来的，如果没有一个好的结果，是因为我们没有过程中的检查请每一个管理都记住这句话，人不是神，一半是天使一半是魔鬼，不要依赖人性，要依赖制度和流程对内：做管理做事情之前，假定他完不成，假定人是恶的，对外：假定人是善良的李云龙：战士对他的回报案例：大雁如果一只大雁受伤了，那一定会有两只大雁留下来陪着它，直到恢复一起走，或是等他死亡后再飞走。西点军官领导力：“善待士兵如同尊敬伟人”IBM汤姆.华森的领导力：把员工照顾好，员工才会把客户照顾好！李嘉诚的领导力：记住，是员工养活了公司！如果狼受伤了，他的伙伴陪着他。我相信很多人都看过《亮剑》这部影片，当时李云龙把他老婆炸死的时候，正是因为有这样的行为，才形成了团队——血浓于水的文化，所以就告诉我们，当一个领导者为团队做出了牺牲之后，团队的成员会怎么想？团队的成员会想，我们的利益比领导者的利益更重要，所以下一次，团队成员的利益在跟团队的利益发生冲突的时候，他们会怎么想？我们应该牺牲自己个人利益来保证整体利益，这就是血浓于水的文化的形成，这就是告诉我们，如果我们甘愿为团队做出牺牲，每一个团队都可以是强大的团队，当我们每一个人都愿意为团队做出牺牲的时候，也就是每一个人都可以做头雁，每一个人都可以做头狼的时候，我们建设出来一个伟大的组织，而不是伟大的个人，