绩效管理内容体系

绩效管理的核心内容一、绩效考核与绩效管理二、绩效管理的目的三、绩效管理流程四、绩效管理内容体系五、绩效管理的方法六、绩效管理结果的应用七、讨论：报酬的作用战略、组织结构、流程与绩效管理的关系模型一、绩效指标与绩效指标体系一）绩效指标1、绩效指标含义即绩效考核要素或绩效考核要项，即把能够反映被考核者工作产出或绩效行为的各要素细化为可测量、可评定的考核要素。绩效指标是被考核者绩效的表现形式，只有设定了绩效指标，绩效考核工作才具有可操作性。2、绩效指标的分类1）根据内容分类：工作业绩考核指标、工作能力考核指标、工作态度考核指标2）根据主客观性分类：硬指标、软指标3）根据指标性质分：特征指标关注工作的适应性）、行为指标关注工作的执行）、结果指标关注工作的结果）。3、绩效指标的构成要素1）指标名称：对绩效指标内容做出的总体性概括，直观反映指标的考核内容。2）指标定义：对绩效指标内容的操作性定义，揭示了绩效指标的内在含义和关键可变特征。3）指标标志：绩效指标中用于区分各绩效级别的特征规定就是绩效指标的标志，如绩效结果分为“优秀”“良好”“合格”“不合格”或“A，B，C，D，E”等几个级别。4）指标标度：对指标标志所规定各级别包含绩效范围的限定，或者说反映各级别之间绩效差异的规定。指标标志和指标标度是一一对应的，因此常常把两者统称为绩效评价中的评价尺度。二）绩效指标体系 绩效指标是构成绩效指标体系的基本单位，绩效指标体系是由一系列既独立又相互关联、并能完整表达绩效要求的考核指标组成的绩效评价系统。 绩效指标体系包括纵向和横向两个维度。纵向反映了绩效指标的层次性，体现组织战略目标的层层分解，如企业业绩指标、部门绩效指标、个人绩效指标等；横向反映了绩效指标的不同类型组合，体现了衡量、评价被考核者绩效水平的不同维度，如能力指标、态度指标和业绩指标等。某企业绩效指标系统简表 经营管理岗位 行政后勤岗位 专业技术岗位 核心指标要素 敬业精神、责任心、决策能力、原则性、用人及授权能力 原则性、责任心’政策水平、敬业精神、廉洁自律 责任心、敬业精神、能力、专业知识、创新能力、学习能力 基本指标要素 计划能力、专业知识、协调能力、政策水平、创新能力、廉洁自律、人际关系能力 专业知识、计划能力、人际关系能力、应变能力、决策能力、民主观念、协调能力 政策水平、原则性、工作经验、知识面、决策能力、协调能力 辅助指标要素 知识面、工作经验、学习能力 学习能力、工作经验、知识面 人际关系能力、应变能力、工作效率某企业员工绩效指标体系的部分特质指标、行为指标和结果指标实例 类别 绩效指标 考核要点 特质类 计划能力 制定和提出切实可行的计划与方案；本人所负责的工作紧张、有序、有条理；有计划地调整和使用资源 学习能力 工作中不断学习、更新知识，学习他人先进经验；工作中不断提高工作技能，改进工作方法 协作能力 能以大局为重，不计较个人利益，正确对待他人批评；能与同事紧密合作，有参与意识，能主动提出合理化建议 行为类 纪律性 严格遵守公司各项规章和工作纪律 敬业精神 热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情；主动承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实地做好每一项工作 服务意识 主动地为其他部门、员工提供服务；不断改进工作方法，提高服务质量 结果类 计划完成 按照，圆满完成本期内的工作任务与目标 工作效率 工作效率较上个考核周期显著提高 工作质量 工作质量较上个考核周期有显著提高，工作失误明显减少业绩考核的标准类别 员工特征 员工行为 工作结果 工作知识 完成任务 销售额 力气 服从指令 生产水平 眼手协调能力 报告难题 生产质量 证书 维护设备 浪费 商业知识 维护记录 事故 成就欲 遵守规则 设备修理 社会需要 按时出勤 服务的客户数量 可靠性 提交建议 客户的满意程度 忠诚 不吸烟 诚实 不吸毒 创造性 领导能力 资料来源：GorgT.MilkoichJohnW.Boudrau,HumanRsourcManagmnt,(RichardD.Irwin,1994)第170页。一般管理能力指标举例 能力要项 能力指标 能力要项 能力指标 自我管理 成就愿望 沟通交流 倾听理解能力 工作主动性 口头表达能力 学习发展 书面表达能力 处理压力能力 影响和说服能力 分析能力 信息收集能力 公关能力 分析能力 团队管理 团队领导 宏观思考 激励能力 执行能力 计划能力 培养他人 细节能力 领导才能 战略思考能力 执行能力 资源整合 应变能力 制度建设某企业管理人员定性指标绩效标准表标准项目 内容 优 良 合格 差 思想素质 1）理论联系实际；2）深入群众和现场；3）对人对己一分为二 1）能够理论联系实际：2）主动深入：3）严以律己 1）能运用：2）能深入：3）有自知之明：4）能正确待人 1）有差距：2）不主动：3）对人对己有贪 1）轻视理路或实践：2）不深入：3）自以为是 品德素质 1）团结协作；2）谦虚求实；3）如实反映情况 1）主动：2）虚心好学：3）实干主动 1）能够：2）愿学：3）不能实干 1）勉强：2）随大流：3）不够如实 1）不能：2）骄傲自满：3）欺上瞒下 责任心 1）守职尽责；2）干挑重担；3）关心整体 1）非常尽职：2）主动承担：3）主动关心 1）相当尽职：2）承担：3）能关心 1）不大尽职：2）勉强承担：3）不太关心 1）敷衍职责：2）推卸避：3）漠不关心 劳动态度 1）劳动纪律；2）服从调配 1）自觉遵守：2）愉快 1）能：2）遵守 1）偶有违反：2）讨价还价 1）经常违反：2）强制某企业经理人员综合能力考核指标 考核项目 考核内容 考核项目 考核内容 领导能力 率先垂范，受部属信赖 利益感 对利益有敏锐的感觉 计划性 能以长期的展望拟定计划 数字概念 有数字概念 先见性 能预测未来，拟定对策 国际意识 有国际意识、眼光广阔 果断力 能当机立断 自我启发 经常努力地自我启发、革新 执行力 朝着目标断然地执行 人际关系 受部属、同事尊敬、敬爱 交涉力 关注公司内外的交涉 协调性 与其他部门的协调联系密切 责任感情报力 有强烈的责任感，可信赖对情报很敏锐，且有卓越的收集能力 创造力 能将创造力应用于工作某公司员工工作态度考核指标 考核项目 考核要点 纪律性 是否严格遵守工作纪律，很少迟到、早退、缺勤 对待上级、同事、外部人员是否有礼貌，注重礼仪 是否严格遵守工作汇报制度口头、书面），按时完成工作报告 团队协作 工作是否充分考虑他人处境 是否能够主动协助上级、同事和下属的工作 是否努力使工作气氛活跃、协调，充满团队精神 敬业精神 工作是否热情饱满，且能经常提出合理化建议 对分配的任务是否讲条件、主动、积极、尽量多做工作 是否积极学习与业务相关的知识，不断提高业务技能 是否积极参加公司组织的各类培训 是否敢于承担责任，不推卸责任 奉献意识 为公司和组织的目标和利益不计较个人得失 不搞本位主义，坚持全局观点某公司部门周边绩效指标 绩效指标 指标描述 考核维度 工作主动性 是否能主动询问其他部门的工作协作需要 频度 协作及时性 对其他部门∕人员提出合理工作协调要求的相应及时性 数量 解决问题时间 解决问题的时间是否在预期时间范围内 时限 工作反馈 将协助工作完成情况反馈到要求协助部门∕人员的及时性 频度 工作满意度 其他部门对协助工作结果满意度 程度评价体系实例A、特征导向评价方法根据下述特征对员工进行评级1、对公司的忠诚很低低平均高很高2、沟通能力很低低平均高很高3、合作精神很低低平均高很高B、行为导向评价方法根据下述量级，评定员工表现各种行为的频率1=从来没有2=极少3=有时4=经常5=几乎总是）1、以愉悦和友好的方式欢迎顾客。）2、没有能力向顾客解释产品的技术问题。）3、正确填写收费卡片。C、结果导向的评价方法根据生产记录和员工档案，提供员工的下述信息。1、本月生产的产量数目：2、质检部门拒绝通过并销毁的产量数目：3、质检部门拒绝通过并退返修的产量数目：4、本月中员工没有正式医院诊断情况下的缺勤天数：资料来源：CynthiaD.Fishr,LylF.Schonfldt,andJamsB.Shaw,HumanRsourcManagmnt,(HoughtonMifflinCompany,3thdition)第470页。三）绩效标准 1、绩效标准与绩效指标二者是绩效考核体系构建的基本组成部分。其中，绩效指标指明了具体从哪些方面对员工绩效进行衡量或评价，而绩效标准指出了被考核者在各绩效指标上应分别达到什么样的绩效水平。绩效标准的确定，有助于保证绩效考核的公正性。绩效指标解决的是需要评价“什么”的问题，绩效标准解决的是要求被评价者做得“如何”、完成“多少”、达到“何种程度”的问题。绩效标准是指对绩效指标进行考量、评定、分级的尺度。绩效指标与绩效标准 绩效指标 绩效标准 年销售额 年销售额在2025万 税前利润率 税前利润率18%22% 销售额同期增长 销售额比去年同期增长5%8% 费用控制率 实际费用与预算相差5%以内 2、绩效标准的构成要素1）考核要素：是衡量绩效指标的考核要点和考核维度，指明应从哪些方面对绩效指标进行衡量；通过考核要素有利于抓住绩效要点，对绩效指标形成有效的监控和管理。2）评价等级：是对绩效指标完成情况进行等级划分，是衡量绩效差异的依据，使绩效考核结果更具有意义和实用性。3）标准主体又称标体）：是规范化行为或结果，是对各绩效等级绩效特征的描述，是绩效标准的主要部分。3、绩效标准的维度 1）数量：一般用个数、时数、次数、人数、项数、额度等来表示； 2）质量：一般用比率、考核结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等来表示； 3）成本：一般用费用额、预算控制等来表示； 4）时间：一般用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等来表示。 4、基本标准与卓越标准1）基本标准指被考核者期望或保证达到的绩效水平，是每个被考核者经过努力都能够达到的水平。如将绩效标准分为“A、B、C、D”四级，则C级可能是基本标准。因此，制定绩效标准时，首先应确定基本标准，它主要用于判断被考核者的绩效是否能够满足基本要求。2）卓越标准指对被考核者未做要求和期望、但可以达到的绩效水平。卓越标准并非每个被考核者都能达到，只有一小部分可以达到，所以卓越标准可以识别角色榜样。通常，多数不是全部）绩效指标应设置卓越标准，以激励员工不断自我超越，持续提升绩效水平。5、绩效标准的制定原则1）基于工作原则绩效标准应根据工作本身的要求制定且每项工作的考核标准是唯一的，而非针对每个任职者各自制定。2）公开原则绩效标准对所有人公开。3）共同参与原则绩效标准应是绩效考核双方共同协商确定的。4）简明原则应简明、具体，避免产生歧义。5）压力适度原则绩效标准传递一种绩效压力，必须是多数人经过努力可以达到的，压力适度即以提高劳动生产率为限。6）稳定性原则绩效标准是员工绩效考核的权威性依据，在考核周期内需要有相当的稳定度。但是绩效标准要随着企业的发展和战略目标、工作重点的转移，应保持同步变化，以充分反映企业的绩效要求。二、绩效指标权重的确定一）绩效指标权重绩效指标权重指各项绩效指标在评估体系中的重要性反映，或各项绩效指标在绩效考核标准分中所占的比重。指标权重越大，说明对整个组织或员工的意义越大。它有两种表现形式：比例法和分值法。二者本质上是一致的，可以相互转化，即比例系数与标准绩效分之积即为分值。制定绩效指标权重，能够有效提高绩效指标的准确性，同时也让被考核者明确了解工作重点和绩效改进重点。二）绩效指标权重确定的原则1、坚持以战略目标和经营重点为导向的原则，突出绩效指标的战略导向作用；2、坚持整体优化原则，以实现企业整体目标最大化；3、坚持指标权重差异化原则，以突出工作重点和绩效重点，避免平均主义；4、坚持现实贡献与未来发展并重的原则，以建立绩效持续改进、提升的良性循环机制；5、坚持主观判断与客观事实相结合的原则，以确保绩效考核结果的全面性、准确性和公正性。三）绩效指标权重的确定方法1、主观判断法：由专家根据专家的经验以及专业知识所作出的主观判断，从而确定指标权重。如：经验法、德尔菲法。2、定量分析法：通过各种定量的方法将指标的相对重要程度量化为具体的权重值。如：对偶加权法、倍数加权法、权值因子判断表法、三因素比较法(IUR法)即重要I、紧急U、可实现R）、层次分析法AHP）。绩效指标权重确定方法比较分析 方法 成本 精确性 操作性 公开性 使用范围 经验法 低 低 强 弱 员工绩效指标权重确定 德尔菲法 高 较低 一般 强 企业、员工绩效指标权重确定 对偶加权法 一般 一般 一般 较强 部门、员工绩效指标权重确定 倍数加权法 一般 较高 一般 较强 部门绩效指标权重确定 权值因子判断表发 一般 较高 较弱 较强 企业、部门绩效指标权重确定 三因素比较法 一般 较高 较弱 一般 企业绩效指标权重确定 层次分析法 一般 高 弱 一般 企业绩效指标权重确定3、绩效考核中权重确定相关问题绩效考核中，权重的确定不仅涉及单个绩效指标，而且还涉及其他问题：1、各类指标之间权重的确定。即能力指标、态度指标和业绩指标在绩效考核成绩中所占的比重。2、不同评价主体考核分数的权重。指不同考核者对同一考核对象绩效考核成绩在其绩效考核成绩中所占的比重。各类指标之间的权重和评价主体考核分数的权重确定时，应重点考虑管理需要、绩效结果的应用、与考核对象绩效水平的相关程度等因素。目标制定的FEW原则集中重点的FocusdTargts）一定周期内工作目标不要订的太多，太多目标就意味没有重点，一般制订35个工作目标即可。有授权等级的Empowrmnt）对于目标行动方案必须界定员工在完成目标中所得到的授权等级。如：有的工作员工完全做主，有的则需在主管批准之后才可以做，有的则只是听从主管的指示完成。这样做的好处是帮助员工辨清自己的职权范围。另外在考核时，如员工未完成目标，分清是否是员工的责任。有权重要求的WightdGrad）在设订目标时，要把100%的权数依重要性不同分配给不同的目标。这样员工可以分清工作的轻重缓急，在评估中也有不同的重要性的体现。通常权数在1030%之间。 结果目标 增加市场占有率 相应的行为目标(Comptncy) 客户服务 超前创新 灵活机动 团队合作行为目标支撑结果目标自上而下组织不同层面的绩效管理特征高层管理人员中层管理技术人员基层管理技术人员基层执行和操作人员企业的目标支持职责选择指标要区分两种类型的工作常规性工作：工作内容不会随着时间的变化而变化。这类的工作关键结果是其所在职位的主要应负责任，年复一年的保持不变。同样，绩效考核指标也不会随着时间的变化和所处组织的不同而变化。这类工作的考核指标就是针对职位的主要应负责任。例如：出纳的现金收支工作、秘书的接打电话工作等。开创性工作：工作围绕着目标、任务来展开，随着目标、任务的转移而变化。这类工作的考核指标就是针对具体的目标、任务。例如：项目经理的项目管理工作、研发人员的开发工作、销售人员的销售工作等。职能部门的关键业绩指标设计以主要工作的完成情况为基础1、关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？2、因工作性质不同，职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也要结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算费用的控制3、对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应。举例：对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化衡量方向对定性指标的考核远超期望超过期望达到期望低于期望1.主导财务流程的建立与推广提前、高质量地全面推广，运作非常顺利完全按时地进行全面推广，没有严重问题基本按计划进行全面推广，但有较少的问题无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决2.预算计划程序效用与效率完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高及时完成预算计划，精确度较高基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大3.财务报表的准确性及及时性一直提前提交报表，非常精确按时提交数据无差错按时提交，偶尔个别数据有问题经常不能按时提交，数据质量差案例：指标制订中的失误在降雪地区，剧烈的天地变化常常使路面形成壶坑。壶坑影响驾驶，并会对车辆造成损害。城市道路局的监查长认为这是维修速度不够快造成的。因此，他决定发起“达标”项目，以提高修路队的绩效。经过几次计时，了解到修一个壶坑需要多长时间后，他设定了目标：每天维修数比目前维修数提高20%。每个修路队员的目标都是一样的，修路员记下每次维修壶坑的方位，队长抽查。为鼓励良性竞争，队里每周公布统计结果，并奖励维修数量最多的队员。开始，项目进行得不错，每周维修的数目不断增加。但壶坑损坏车辆的投诉却没有减少。调查发现，一些维修质量最差的路段却是新近修补的。经进一步了解，发现许多队员并没有严格按照建议的步骤实施维修。为追求修补速度，他们忽略了其中一些环节，因而降低了修补路面的寿命。目标举例 负责货款收工作。 提高交货准时率。 在6月30日前，全面完成对华东区的货款收工作(货款收率100％)。 2009年第三季度交货准时率比第二季度提高2％。 在2009年，把货款收周期从2008年的平均100天降低到平均60天。1、无效目标举例2、有效目标举例市场经验 越是高层管理的指标数目越少，结果性越强，量化性越高 越是基层管理的指标数目越多，过程性越强，数量与质量性偕有 下属的指标应和上司的指标有因果关系 每个人的指标不多于10个 10个指标的比重之和为100%，应有主次之分，最少的权重不少于10% 指标是与当年营业计划相关的重要成功因素而不是流水帐 指标是每年水涨船高，反映了企业发展的脚步 高层领导共同分享与承担总业绩的成败 指标一年定一次，一般不中途修改绩效文化的形成需要“软硬兼施”“公私兼顾”“软”：定性的指标“硬”：定量的指标“公”：企业的战略“私”：个人的发展软硬兼施公私兼顾绩效文化绩效改进体系潜能评价体系绩效管理循环体系职业化行为评价体系绩效考核体系以绩效为核心价值评价系统绩效合同是公司对各级实施管控的有力工具 绩效合同的定义业务部门同董事会总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责 绩效合同的价值 在全公司创造业绩至上的企业文化 高层管理集中精力解决战略议题和绩效管理，而不是制定经营决策 保证在全公司制定明确的目标绩效合同三要素–KPI，绩效标准和权重KPI 是企业平衡计分卡在各职能部门的进一步展开 由KPI执行者与其上级共同协商而定绩效标准 在一段时间内不断衡量以跟踪绩效的表现趋势 保证绩效的提高是与既定目标值相比较的 用于衡量成功或失败的程度，因为绩效标准通常来自于 与本企业历史相比 与竞争企业或行业数据比较 与市场优秀运作模式相比权重 反映核心责任和绩效 举例–销售总监的绩效合同 权重 绩效评估 KPI 目标 100% 总和 10% 8月前完成–3分 6月前完成–4分 在年底之前完成所有销售员销售技巧实地评估 4.培养员工 30% 40%3分 45%4分 50%5分 市场占有率 3.市场扩展 10% 300万–3分 280万–4分 运作成本 2.控制成本 50% 4.2亿–3分 4.6亿–4分 5.2亿–5分 销售额 1.销售绩效管理方法的内容和特点比较 绩效管理方法 主要内容 特点及适用性 目标管理MBO） “目标管理”乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级共同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，然后由各部门和全体员工根据总目标确定各自的分目标，并把这些目标作为组织考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。 有利于员工个人目标和组织目标达成一致；有明确的目标导向；有利于上下级的沟通；适用于战略和目标明确、管理规范的成熟型企业。 平衡计分卡BSC） 以企业战略为基础，将战略目标制定、战略实施和绩效管理融合在一起，除了传统的财务指标外，引入了顾客角度、内部流程、学习和成长等业务指标。强调长期与短期、财务与非财务、前置与滞后、内部与外部、结果和驱动因素、客观性测量和主观性测量等各指标之间保持平衡。 既是绩效管理工具，也是战略管理工具；适用于对企业战略落地过程中的绩效管理；适用于较大型的、综合性的、规范的企业。 关键业绩指标KPI） KPI的要点在于明确企业的战略目标和业务重点，找出关键业务领域的KPI，依据企业级KPI建立部门级KPI和各职位员工的KPI，并确定相关的要素指标，分析绩效驱动因数，确定评价指标体系。 不仅是一种绩效管理和激励约束的手段，更成为战略实施的工具。 关键事件法CRM） 通过即时性观察和书面记录员工有关工作成败的关键性事实进行绩效考核的一种方法。 重点突出、有理有据；管理成本较低；适用于业务关系明晰的部门和员工。 行为观察量表法BOS） 通过包含特定工作绩效所要求的一系列合乎期望的行为表单对员工进行考核的方法。要求对员工职责和行为事先有明确的规范，并能及时加以观察。 可以有效监控和指导员工的行为；管理成本较大；仅适合于对个别重点岗位的管理。 行为定位等级评价法BARS） 通过行为定位等级评价表格来量化各种水平的绩效，并以具体工作行为的事例描述其特征。其核心在于获取关键事件及其关键要素，建立绩效评价等级。 等级标准具体明确；有利于对员工行为的反馈与指导；管理成本较大；仅适合于对某些员工的考核。 雇员比较系统 包括排序法、平行比较法、强制分布法等考评方法。排序法即把部门或员工按照绩效优劣排列名次；平行比较法就是把员工和员工进行平行比较；强制分布法则是强制把部门或员工的绩效考核结果从优到差按照一定的比例加以分布。 管理成本较低，简单易行；避免宽厚性误差，易于决策；适用于管理变革决心大、组织文化良好的企业。 尺度评价表法RSM） 事先确定考评内容和评价尺度，根据员工的行为表现，对照比较员工的每个考评点所在的尺度位置。 实用快捷；管理成本较低；适用于大规模的考评。