EPC总承包特点

1.EPC总承包的特点：Ø总承包商在约定范围内完成详细设计、采购和施工，价格包死；Ø总承包商承担变更的责任（除合同约定可以索赔的除外）；Ø总承包商除接受业主的质量监管外，有足够的自主权；Ø合同风险大、收益高；Ø对业主而言，完成工程的价格提前确定；Ø设计、采购与施工界面间的协调，从传统的外部接口、转变为内部接口，可以加快项目的进度；Ø对总承包商的招标，以功能招标为主；Ø业主只需要少部分高素质人员，即可以完成项目的管理；Ø业主可以将具体事务转移给总承包商，但并不是放任不管；Ø业主主要管：质量的监管与确认；设计条件的认可；采购行为主认可；现场的外部协调；费用的确认与重大变更的签认；提交场地；中交后的接收；生产准备等；Ø业主回避了价格、工程量变化的风险；Ø业主失去对总承包价格内的节余部分的分配权；Ø总承包商在项目执行中处于中心地位。Ø大家熟悉、习惯的合同、招标模式、费用控制、进度控制思路、方法及文本不再完全适用（对施工型的和对EPC总承包型的区别很大）；ØEPC模式下，更多适用于FIDIC条款，而不是建设部颁发的合同文本；Ø我国针对EPC的相关规定不全。2.EPC总承包模式下业主的关注点Ø工程质量是否达到原定的目标要求，需执行的质量标准是否得到遵守，过程是否符合质量要求；Ø进度：是否达到原定的中交或投产目标；Ø费用：能时刻处于控制限额范围以内；Ø安全：是否处于受控状态；ØEPC总承包商的人员，是否符合项目执行的要求；Ø最终目标：合理的投资（有节余），满意的工程（优质、及时）3.在EPC总承包项目中，业主的担心是：Ø以EPC总承包商为中心，业主缺少传统项目管理中的控制权；Ø当EPC总承包商的能力差，或派出的人员执行力差、经验不足时，业主的可干预性差Ø对进度、质量的控制，较传统项目管理模式弱，很多要到既成事实才会发现Ø项目执行过程的信息不对称；EPC总承包商掌握着设计、采购等具体的信息，业主由于介入少，得到的信息不完全；传统的项目管理（E+P+C）中，业主是项目的管理中心，掌握着设计、采购的信息，对整体的判断力强Ø由于采用EPC总承包，业主的派出人员少，对EPC总承包商提出的具体问题反应能力减弱Ø目前国内的有经验的EPC总承包商不多，竞争力较少，价格较高。Ø虽然EPC总承包模式理论上会降低整个项目的造价，但由于信息的不对称，项目投资的节余，大部分进入了EPC总承包商的“口袋”。Ø在合同谈判时，承包商的要价高。Ø在履行过程中，承包商的投入可能比承诺的少。Ø采购和施工管理的结果可能不令业主满意。Ø采购和施工过程中的风险和结果，将传递到最后才能完全体现。Ø项目执行过程的监督、协调和控制。Ø业主对设计的信息了解比传统模式小，“心中无数”。ØEPC总承包商在信息处理上比业主更占主动权（信息不对等）。Ø找到合格的总承包商，并将总承包合同界面与责任在事先划分清楚。Ø担心费用失控EPC总承包商自已做详细设计，自已出项目的概算，导致信息不对称；在合同范围内，费用是完全由EPC总承包商控制的，他如何执行，业主不能控制，很容易出现EPC总承包商为了省钱而降低标准和要求，对业主将要接受的产品产生不良影响。Ø担心对采购质量控制力弱采用了EPC承包模式后，业主可能显得很轻松，但对EPC总承包商的采购过程业主是无法清楚了解的，如果业主根据生产要求，提出对设备的修改意见时，EPC总承包商往往会提出费用的索赔和补偿要求。Ø担心对施工质量和进度控制力弱由于EPC总承包商的利益是与采购、施工的利益紧密相连的，不排除EPC总承包商为了多节余费用，而牺牲施工质量和进度的情况，这对业主的工程是不利的。而业主对总承包商的催促，EPC总承包商可以提出无数的理由来解释。另外，国内的EPC承包商在施工管理方面的人员和经验都比较缺乏。EPC合同的特点及实施2008-11-1311:8　　【大中小】【打印】【我要纠错】　　摘要：EPC合同模式是近年来国际社会较为流行的建设管理模式，本文简要介绍了EPC合同主要特点及其实施控制的要素，并简单介绍了EPC合同模式在我国的发展和应用。　　关键词：EPC；工程总承包；项目管理　　一、EPC合同模式及其特点　　EPC交钥匙施工合同是近年来国际上较为流行的项目管理模式，所谓EPC合同，即：设计－采购－施工（Engineering，ProcurementandConstruct）合同，是一种包括设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。　　EPC合同的合同价格往往高于传统合同模式的合同价格，它最早出现在西方国家的私人业主的工业和民用项目，特别是大型项目之中。一方面由于技术更新周期的缩短和市场竞争的压力，业主对项目关注重点的排序由传统的C（成本）、P（质量、性能、功能和美感等）、T（时间、工期）转变为T、P、C；另一方面由于绝大多数的项目业主投资某一项目是为了获得经济效益，其投资该项目的前提是基于项目的一个固定投资金额和项目开始投产的确定时间，只要在预计的投资金额和投产时间的范围内，业主就会盈利，因此业主希望承包商投标价格是固定不变的包干总价，并将工程施工过程中的绝大部分风险让承包商来承担。这样，在实践中逐渐出现了EPC总承包合同模式。　　EPC合同模式有以下的特点：　　1.EPC合同模式是一种快速跟进方式（阶段发包方式）的管理模式EPC合同模式与过去那种等设计图纸全部完成之后再进行招标的传统的连续建设模式不同，在主体设计确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程组织招标，进行施工。　　快速跟进模式的最大优点就是可以大大缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早地取得收益。一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。EPC合同模式下承包商对设计、采购和施工进行总承包，在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。　　2.项目实施过程中的绝大部分风险由承包商承担建设工程承包合同中一般都将工程的风险划分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险（亦称为“特殊风险”），有时是明示的规定，有时是隐含在合同条款中。一般来说，在传统合同模式下，业主的风险大致包括：政治风险（如战争、军事政变等）；社会风险（如罢工，内乱等）；经济风险（如物价上涨，汇率波动等）；法律风险（如立法的变更）；外界（包括自然）风险等，其余风险由承包商承担，另外，出现不可抗力风险时，业主一般负担承包商的直接损失。但在EPC合同下，上述传统合同模式中的外界（包括自然）风险，经济风险一般都要求承包商来承担，这样，项目的风险大部分转嫁给了承包商。对承包商来说，承担EPC项目无疑是对自己管理水平的一项挑战，充满了高风险，也带来高收益的机遇。如果一个承包商善于控制和处理这些风险，就能最大限度地将投标报价中的风险费转化为利润，在工程承包的大市场上发展和壮大。　　3.EPC合同的管理方式不同于传统的管理方式EPC合同的管理方式与传统的采用独立的“工程师”管理项目不同，业主对承包商的工作只应进行有限的控制，一般不进行干预，给予承包商按他选择的方式进行工作的自由。如果业主有管理项目的能力，它一般自己来管理合同的实施，自己派出管理项目的授权代表。即使业主雇佣一项目管理公司来代表业主管理项目，这一公司也被看作是业主代表，代表业主的利益来管理工程。在这种合同模式下，与传统合同模式下的“工程师”的权利相比，业主代表被授予的权力一般较小，有关延期和追加费用方面的问题一般由业主来决定。项目管理公司主要处理工程进度与质量方面的问题，有时也授权其决定工期和费用的权利，但往往还要求得到业主的最终审查和批准。在此类项目管理公司给出决定时，也不象要求“工程师”那样，在合同中明文规定要“公正无偏”。　　在实践中，对EPC合同的作法还不完全一样，业主根据自己的实际情况，在一些大的原则的基础上来决定工程的具体实施方式，有的实行只对建设过程进行总体控制，只派出很少管理人员，但要求承包商提供高额的履约担保以及进行严格的竣工检验和在维修期内的竣工后检验；有的业主则采用类似传统下细致的施工监理方式，在现场派遣足够的业主管理和技术人员来监督和管理项目的执行。　　二、EPC承包商对工程项目的控制与管理　　EPC合同对承包商来讲，无疑是对其管理水平的巨大挑战。为了保障项目的顺利实施，提高投资效益，必须采用现代项目控制与管理技术，对项目建设的质量、进度、费用、安全、合同和信息等进行全面控制与管理。　　1.EPC公司的组织一般来讲，EPC公司都是建立以项目为中心的矩阵管理模式，其常设机构有下列部门：经营部、技术管理部、质量保证部、项目管理部、采购部、施工管理部、设计部及其所属设计室，以及财务部、计算中心、人力资源部等。所有这些部门，都以项目为中心，进行有序运作和工作。作为矩阵式的管理模式，EPC公司还设有若干项目经理部，下设项目控制组、设计组、采购组、施工管理组、质量保证组，实行项目经理负责制。　　2.EPC公司实施项目控制的必要条件EPC工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全过程，可变因素多，风险大，必须采用科学的管理方法，进行全方位的管理和控制。要有效的控制项目，就必须要有精细的。项目管理的过程就是制定计划，然后按计划工作。在项目的进程中，必须要重视计划的制定。建立一个现实、可行的基准计划是项目进行控制的依据和必要条件。　　项目计划一定要深入细致，做到每一项工作都有明确的目标，什么时候开始，什么时候结束，由谁负责，需要哪些资源，完成的标准以及在什么阶段应该怎样完成。　　项目计划首先要对项目进行工作结构分解（WBS），并建立WBS编码。WBS是为了项目管理的需要，以一个有组织有系统的方法将项目范围的工作分割成更小更易管理的层次，它是项目管理的精髓和基础。它的作用是界定项目范围内的全部工作；提高费用估算、资源分配、时间进度安排精确度；建立项目进度控制和费用控制的共同框架，项目实施中所有的分析、跟踪和汇总都将以这个框架为基础；同时，满足提供各种费用报告、进度报告的需要。　　WBS并没有一种统一不变的模式，根据项目大小、技术成熟与否、有无类似经验，可以有不同的分解层次。一般由项目大项工作分解结构和EPC公司标准工作分解结构两部分组成。公司性质不同，其标准工作分解结构也不同。最后分解的层次是到工作包，工作包应当含有以下要素：　　①编码（或作业代号），使得以后的控制、跟踪和汇总有统一的并且是唯一的代码；　　②某件工作的具体名称和内容；　　③相应的责任人；　　④相应的资源、费用、工程量及进度；　　⑤有考核和验收的标准。WBS的分解一定要细，花点时间建立一个好的框架是值得的。　　有了WBS分解结构，就可分若干层次，建立进度计划。细化的工作包进度计划，是对组成工作包的每个活动进行界定，将每个活动所需的时间、资源等进行分配，它是进度控制的基础。EPC公司应将细化的工作包作业计划有序交叉，合理搭接，组成进度控制系统。应当指出的是，EPC总承包项目的计划要求设计、采购、施工适当搭接。设计向采购、施工延伸，可实现设计、采购、施工的深度交叉，不仅有利于设计提前接触采购资料，加快设计进度，而且可以发挥设计人员熟悉设备材料特性的技术优势，为进一步优化选材方案，降低投资创造条件，同时还可促使设计人员及时提出设备材料请购单并直接参与采购的技术评审，以加快供货速度，保证供货质量。　　建立WBS的同时，每个项目还应建立项目组织分解结构编码（OBS），建立项目参加人员的成员编号，建立可靠的测量标志和进度体系等。每个项目，应使用物资编码系统，表示出所有的设备和材料的规格、品种和数量。并且每个项目，还应建立合格的分包方编码系统以表示分包方的设备、材料消耗。　　当EPC公司建立起WBS、OBS、物资编码等系统后，必须将项目资源分解，并分配到每个WBS工作包，建立相应的费用结构分解（ABS）。　　一个WBS工作包，是一个单项工程的基本单元。如码头工程的桩基工作包。这个工作包的第一负责人应是水工结构的施工工程师。这个工作包设计时，需要地质条件、上部荷载、工艺要求等资料，设计图纸多少张，谁是设计、校核、审查，什么时间完成；工作包需要什么材料，其规格、品种及数量；预制桩的模板、机具，什么时间运抵现场，打桩需要的桩机、工序、工种、人数、质量控制点等；设计需要的人工时、采购用人和资金，施工所需管理人员及费用，除不可预见费外，应将项目资源人、材、物、机、钱，全部分配到工作包。这样，项目进度和费用也落实到每一个工作包。　　费用和进度的每一个工作包，是项目控制的最小单元，每个单元控制好了，整个项目也就控制住了。　　有了WBS、OBS、ABS、物资编码系统和网络进度计划，按照时间进程就可以得到详细的项目进度计划和费用计划，项目的基准计划就制定好了。　　3.EPC公司实施项目控制的工作程序实施项目控制，必须有统一的规矩，即工作程序和作业指导书。工作程序和作业指导书，明确规定出项目控制的任务是什么，什么时候完成，由谁执行，完成的标准以及在什么阶段应该怎样完成。在通常的项目控制中，应有如下工作程序：　　1）项目进度控制程序；　　2）项目质量控制程序；　　3）项目费用控制程序；　　4）项目合同管理程序；　　5）项目安全监督程序；　　6）项目材料控制程序；　　7）项目信息管理程序；　　8）项目变更控制程序；　　9）其它控制文件。　　4.EPC承包商对项目的监控　　1）费用进度的综合控制EPC公司对项目进度和费用的有效控制的关键是及时地定期监测实际进程，并与计划进程进行比较分析、预测，如有必要，就要采取纠正措施使项目处于受控状态。但是，如何知道已经完成了多少工作？进度费用状况如何？目前，解决此问题的最佳方法是挣值分析法（EaredValueAnalysis）。　　挣值分析法通过计算和测量已完成工作的预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的。　　挣值法的三个基本值是：BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled），直译为计划工作的预算费用，即根据批准认可的进度计划和预算，到某一时点计划要求完成的工作量所需的预算费用。　　BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed），直译为已完成工作的预算费用，即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应当投入的资金，即挣得值（EarnedValue）。　　ACWP（ActualCostofWorkPeformed），直译为已完成工作的实际费用，即到某一时点已完成的工作所实际花费或消耗的金额。　　通过三个基本值的对比可以对项目的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控。由三个基本值可以导出挣值法的四个评价指标：　　（1）费用偏差CV（CostVariance）。CV是指检查时点BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为：CV=BCWP－ACWP.当CV为负值时，表示费用超支；当CV为正值时，表示费用有节余。　　（2）进度偏差SV（ScheduleVariance）。SV是指检查时点BCWP与BCWS之间的差异，计算公式为：SV=BCWP－BCWS.当SV为负值时，表示进度延误；当SV为正值时，表示进度提前。　　（3）费用绩效指标CPI（CostPerformedIndex）。CPI是指预算费用与实际费用的比值，计算公式是：CPI=BCWP/ACWP.当CPI>1时，表示低于预算；当CPI<1时，表示超出预算。　　（4）进度绩效指标SPI（SchedulePerformedIndex）。SPI是指挣得值与计划预算的比值，计算公式是：SPI=BCWP/BCWS.当SPI>1时，表示进度提前；当SPI<1时，表示进度延误。　　项目的进度和费用控制在整个项目管理中是一个动态的、连续不断的循环过程。在项目实施过程中项目人员应当不断的进行实时监控，实施观察、比较、预测、报告；针对所发现的问题对原定目标进行更改、调整；制定新的控制目标等活动。项目控制的工作是控制尚未发生的事项，已经发生的事项是无法控制的，只能依据已经发生的预测将要发生的。　　除了对进度和费用进行控制以外，还应当对项目建设的质量、安全、合同和信息等进行全面控制与管理。　　2）质量控制为实现质量控制目标，EPC公司首先应建立有效的质量保证体系，按照ISO9001：1994和GB/T19001—1994《质量体系—设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式》的规定，建立文件化的质量保证体系。针对ISO9001：1994的质量要素，编制详细的质量手册、程序文件和作业文件，确定质量方针和目标。所有这些都应通过质量体系认证中心的评估和认证，确认文件的质量保证体系的符合性，使其成为公司有关部门和全体员工质量活动的行为准则。同时还必须严格以《建设工程质量管理条例》为基础，制定质量控制实施。此细则要求工程总承包的各阶段，质量各环节，要有具体的控制办法和量化的控制目标。　　3）安全、健康和环境保护体系项目，是项目管理的重要组成部分，越来越受到普遍重视，它包括项目过程安全和项目产品安全两部分。国际通用的安全、健康和环境保护体系（SHE－Safety，Health，andEnvironment）与我国的施工企业安全体系有较大的区别。其一，内容较广，从单一安全扩充到环境保护和人身健康，尤其重视建筑产品的环境评价；其二，管理范围扩大，从单纯施工阶段的安全管理，扩展到从设计开始考虑安全、健康与环境保护，到竣工验收乃至生产运营全过程。　　为实现SHE管理目标，EPC公司首先应建立项目安全管理系统—SHE管理委员会，并有具体职责和相应岗位。　　项目安全、健康与环境保护管理的主要内容，视项目的不同阶段而不同。如，项目初始阶段的内容包括：　　①建立SHE组织管理系统，明确岗位和职责分工；　　②编制并批准项目安全管理计划；　　③编制并批准设计安全审核程序；　　④编制并批准施工安全程序；　　⑤编制并批准竣工验收安全程序；　　⑥编制并批准环境保护程序；　　⑦确认项目采用的SHE标准、规范、法令、法规。　　4）信息管理系统建立项目文件管理系统，应编制适用于计算机管理的项目文件编号规定，发布项目受控的文件及资料的文件清单，制定文件清单内的文件、资料的归档或上网时限，动态更新的时限要求；建立项目EPC各类文件和资料的信息流程，明确各类文件处理的岗位职责，确定文件、资料流向、发放人、接受人和处理结果。项目效绩报告，要有项目管理层次。报告按层次横向或纵向进行项目资料分配和传递，实现信息沟通与共享。　　5）合同管理系统项目合同管理主要内容：项目计划实施过程、效绩报告过程、变更控制过程等。在EPC项目中合同管理是项目控制的主要内容。合同管理工程师，必须牢记合同条款内容，并要求执行合同的每个部门，每一职工都认真学习和研究合同内容，把全面履行合同，作为本部门、本岗位的工作目标。与此同时，根据合同内容要求，将工作目标分解，并逐一落实到每一岗位。项目变更，是合同的补充与延伸，必须十分重视；项目索赔，是合同的继续，从执行合同开始，就应给以充分重视。　　三、EPC合同模式　　在我国的探索近几年来，国外通行的PMC和EPC建设项目管理模式也已经在国内外资独资项目和中外合资项目中被普遍采用，几乎不论项目大小，小的仅几百万美元，大的四、五十亿美元的项目，都采用了这种组织建设的方式。在大型建设项目中，几乎全部同时采用PMC和EPC两种模式，业主首先通过招标，选择有经验、有竞争力的项目管理公司或工程公司，即PMC，再由PMC公司代表业主组织招标和评标，选择EPC工程总承包商，并对其进行全过程的管理工作。在中资项目或以中资为主的建设项目中，还没有采用这种建设模式，基本采用传统的建设模式。　　20世纪80年代以来，我国对基本建设管理体制进行了一系列探索性的改革，其中之一就是由专门的公司对建设项目试行总承包制，择优选定这种专门的公司，从项目立项开始，完成设计、设备材料采购、施工、安装调试，直至交付使用的全过程实行固定价格总承包。20年来，在我国水电、建筑、冶金、化工、石化、石油、铁道、轻工等行业相继组建了一批工程总承包公司和项目管理公司，在管理上一直努力采用国际先进的管理模式和方法，争取与世界通行的管理模式接轨，取得了一些明显的成效。但是与世界一流的工程公司或项目管理公司相比，在功能、人员素质、管理体制、管理方法和管理水平上都存在很大差距。我国的工程总承包公司，大都是在原先设计单位的基础上改建而成的，并不具备从项目的策划、定义、设计、采购、施工、安装调试到交付使用进行全过程管理的综合功能和人力资源，因此亟待提高我国工程总承包和项目管理承包的水平，努力改造和培育一批有竞争力、高水平、国际型的工程公司和项目管理公司，加大培训力度，培养一批高素质、职业化的项目管理人员。　　面对更加开放的全球化工程建筑市场，我国应该积极转变观念，尽快与国际上通行的项目管理模式接轨，改变目前由业主或建设单位直接进行项目管理，造成由于不懂项目管理导致大量项目失控、进度迟滞、经费超支的状况。积极推行EPC总承包/交钥匙模式和PMC项目管理模式，促进项目管理专用队伍的发育和成长，有效实现建设项目的综合控制，获得最大的投资效益，适应国内外工程建设市场的发展形式。