上海浦东新区东方养老管理中心管理架构和发展模式分析

上海浦东新区东方养老管理中心组织架构和发展模式分析 一、 组织架构 此种组织架构适合集团式的管理和运作，具体组织结构图如下： 具体职责： 董事长： 主要工作：是中心的法人代表和中心重大事项得决策人。 岗位职责： （1） 组织讨论和决定中心的发展规划、经营方针、年度以及日常经营工作中的重大事项。 （2） 聘用养老中心总经理和其他高层管理人员、决定他们得报酬、待遇，以及解聘。 （3） 审查总经理提出的各项发展计划及执行结果。 （4） 定期审阅中心的财务报表和其他重要报表，全盘控制中心得财务状况。 （5） 签署批准中心招聘的各级管理人员。 （6） 签署对外重要经济、上报引发的各种重要报表、文件和资料。 总经理： 岗位职责： （1） 实行董事长领导下的总经理负责制，总经理受董事长委托按照国家有关政策、法规、法令全面领导中心各项工作，并对董事长负责。 （2） 决定中心组织机构的设置和人员编制，建立以总经理为首的经营  管理系统。 （3） 提请董事长聘任或解聘副总经理、财务经理、养老院院长，有权决定中心中层干部的聘任。 （4） 负责审查中心的规章制度，工资奖金实施方案，奖惩方案，职工生活福利及重大制度改革事项，提请董事长决定。 （5） 依法奖惩员工，提请董事长奖惩副总经理、财务经理。 （6） 负责制订中心的经营方针，发展规划，年度计划。 （7） 负责主持召开中心会议，如办公会议等。 （8） 关心职工的思想、工作、生活、力所能及地帮助职工解决实际困难。 人力资源部经理： 岗位职责： （1） 负责全中心人事管理与人事事务。 （2） 根据中心发展规划，协助总经理筹划人力资源发展规划。 （3） 人事制度的建立、推行、检查和改善，确保其有效实施。 （4） 建立和完善中心人事档案，做好人事档案的立卷、维护、管理、调阅。 （5） 负责新进人员的甑选、招聘、录用。 （6） 负责人事任免、调动、退休、职称晋升、考核奖惩、劳动合同处理及社会保险办理等。 （7） 制订员工在职教育培训计划，并组织实施。 （8） 参与薪资管理及分配方案的拟定，协调好劳资关系。 （9） 负责临时劳务合同工的管理。 财务部经理： 岗位职责： （1） 负责中心的全面财务会计工作； （2） 负责制定并完成中心的财务会计制度、规定和办法； （3） 解释、解答与中心的财务会计有关的法规和制度； （4） 分析检查中心财务收支和预算的执行情况； （5） 审核中心的原始单据和办理日常的会计业务； （6） 编制销售中心的记帐凭证，登记会计帐簿； （7） 编制销售中心的会计报表； （8） 编制、核算每月的工资、奖金发放表； （9） 承办总经理和财务总监交办的其他工作； 医务管理部经理： 岗位职责： （1） 具体负责组织实施全中心的医疗、预防、护理工作。 （2） 根据中心工作规划和计划，拟定医疗、预防、护理，并组织实施，根据执行情况，提出业务工作发展的意见和建议，为中心领导当好参谋。 （3） 保健为中心，组织中心和东方医院各临床科室和医技科室的惯性运行，加强中心与各医疗科室和医技科室之间的联系，组织中心与医院各科室之间的协作，及时联系医务人员到中心所属养老院开展保健宣传和教育工作。经常进行医德教育，不断改善服务态度，提高服务质量。 （4） 深入各养老院了解和掌握情况，督促与检查各项医疗和护理制度和常规的执行，制订防范医疗和护理差错事故的措施，努力提高医疗和护理质量。 （5） 对医疗和护理事故进行调查，督促和参加事故鉴定小组的活动，根据鉴定结果及时向总经理和院长提出处理意见，帮助总结教训并在工作人员中进行教育。 （6） 协助人事科做好卫生技术人员的晋升、奖惩和调配工作。组织卫生技术人员的业务学习和技术考核，负责制定业务技术培训规划，根据业务需要，提出外出培训，进修人选。对医务人员外出要统一掌握，建立登记薄，注明时间、内容、结果。 （7） 负责与医疗事务有关的接待工作和与外院的联系。负责处理纠纷，做好调解工作。 市场部经理： 岗位职责： （1） 根据养老中心的发展要求，制定市场部工作计划并组织实施，按计划确保各项市场拓展方案的顺利完成。 （2） 制定并贯彻执行本部门各项规章制度，组织、协调并定期检查。 （3） 负责市场部各项成本控制，并制定并审核部门内各项活动及宣传费用预算，分轻重缓急统筹安排。 （4） 随时了解掌握市场信息、行情，不定期进行养老中心客户资源调查及分析，及时向总经理汇报情势变动，并据此调整养老中心相关政策。 （5） 参与与相关单位的合作洽谈，签订各类合作，并督促执行。 （6） 建立良好的公共关系，广泛听取和收集住院老人及中心其他部门的意见，处理投诉，不断改进工作。 （7） 根据需要及时调整市场拓展方向，开发新的项目及地区，深入拓展市内外各大养老机构、企事业单位及社会团体，积极安排各项活动。 （8） 根据市场调查方案，设计新项目的开发调查，并用科学的统计方法，分析汇总结果,撰写养老市场分析报告，提出改进服务的意见，与各职能部门进行沟通与协调，指导营销活动。 （9） 了解养老服务需求情况，了解养老动态与各养老院的经营状况，分析养老市场竞争走势；组织制定养老服务营销计划，制定养老服务营销的规章制度。 （10） 建立重点客户档案，对顾客满意度和员工满意度进行分析； （11） 利用各种传播媒介、健康讲座、义诊、举办联合活动，做好养老服务项目的推广与宣传工作； （12） 抓好客户服务中心的管理工作，为顾客提供一体化服务； （13） 通过拜访客户、走访市场等多种形式积极拓展市场； （14） 加强与政府卫生行政部门、社保局、医保中心、保险公司、各类公益组织、社会团体以及周边社区各单位的关系营销，争取有关部门的支持与协助； （15） 利用东方医院的优势广泛开展相关医疗保健技术项目合作或其他相关项目的合作； （16） 利用数据库搜集和积累客户信息，并进行信息整理、汇总与分析，根据养老中心定位选择目标顾客群，有针对性地为相关部门和科室提供营销资讯； （17） 做好医护人员和其他人员的营销培训，指导科室开展营销技能训练，提高全员、全程营销水平。 二、 养老中心组织架构功能和发展模式分析 此种组织架构称之为矩阵式组织。它把组织中的横向联系和纵向联系兼顾起来，加强了各职能部门的配合，同时让不同部门的专业人员集中在一起，以提高企业组织的运行质量。在这里，职能部门或岗位相对独立地承担一些子系统的目标功能作用，而直线经理及养老院院长承担着对不同职能作用的协调和汇总职责。 在此种组织架构下，如图所示，养老中心实行的是一种集团管理的模式，在当前我们利用现有的资源，自己建立一家养老院，养老院的院长可以由总经理兼任，针对此养老院，我们要健全，并尽量做到和其他养老院有所区别，要有自己的特色，在运营的过程中要充分利用东方医院的资源。 形成自己的特色并产生效益后，我们可以走两条路线：一是自己继续新建养老院，或者护理中心、老年公寓等养老机构；二是输出品牌，即把自己的品牌和管理模式输出出去，让其他养老机构加盟，我们收取固定的加盟费。由于我们的组织机构在成立的开始，是按照集团的模式设立的，因此养老机构的增多，我们只需要在相关的职能科室中增加管理人员和养老机构负责人，相应的管理模式完全不需要改变。 当养老中心管理足够的养老机构时，集团的规模化效益就可以出现，我们可以成立相应的配餐中心、护理管理中心、保洁中心。 配餐中心为所有的养老机构集中配送营养餐，规模足够大的情况下，不降低餐饮质量的同时，才可以降低成本，为企业带来更大的利润。 护理管理中心负责管理所有的护工和护理人员，根据各养老机构的老人数量，动态分配护工人员，实现护理人员的合理分配和效用最大化。并同时开展各种培训，提高护理人员的技术水平。 保洁中心对所有养老机构提供保洁服务，保洁中心在发展到一定程度后，还可以对其他不属于养老中心的养老机构提供服务。 三、 养老院具体发展方式分析 养老院提供的服务内容包括养老、休闲、教育、娱乐、医疗康复、爱心护理、居家旅游于一体，目的是为老人颐养天年提供高品质的休养环境和服务设施。 养老院的特色方向可以包括精神卫生式、休闲康复式、临终关怀式、医疗救助式、才艺特长式、完全自理式、介助介护式、综合式等。 同时还可以使用一些新的模式，如： 1、日托养老模式：是指“朝至夕归”式养老。除成员和托儿所不同外，其余功能和托儿所基本相同，被老百姓戏称“老年人的幼儿园”。室内设置活动室、休息室、餐厅及老年大学课堂等，老人白天在这里自由活动，晚上就各自回家。这种方式既使老人得到了很好的照料，又满足了老人和儿女的情感需要和精神慰籍。 2、居家养老模式：居家养老也叫家庭养老院，是“没有围墙的养老院”。老人在养老中心注册信息后，相应的职能机构安排护理中心的工作人员定期到老人家中服务。 3、暖巢管家养老模式：这是一种专门为空巢老人，提供养老服务的养老模式。针对空巢老人的特点，引入管家概念，让老人做主人，为他们配管家。从这些老人退休开始，就把他们的日常生活照料、身体健康监护、生活用品代购和配送、健康指导和咨询、休闲娱乐等承担下来，专门的配送车辆和专业人员，上门为老人提供服务。 4、异地互动养老模式：是指在当地养老机构或中介机构登记，然后到外地养老机构养老。养老中心市场部可以和全国其他的养老机构确立合作关系，每年定期安排想旅游的老人到目的地的养老机构居住，旅游和养老各不误。 5、养老助教模式：是指发挥国内外高知老人余热，为其提供养老服务的同时，利用其教学资源无偿或低偿帮助学校教学。平时老人为学生上课,学生实习时为老人提供服务,即促进了教学,又能提高养老服务质量。