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浅谈建设工程项目进度管理

2019-02-15 7页 doc 19KB 14阅读

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浅谈建设工程项目进度管理听课证编号:浅谈建设工程项目进度管理 姓名: 注册单位: 培训时间: 培训单位: 浅谈建设工程项目进度管理 摘要:本文从现场施工管理的角度,来阐述施工进度管理在项目管理中的作用,以及如何做好施工进度管理的一些具体做法,起到能很好地控制施工进度的目的。 关键词:项目管理进度管理 施工项目管理是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心,以合同为依据,按施工项目的内在规律,实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制,取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制,施工项...
浅谈建设工程项目进度管理
听课证编号:浅谈建设项目进度管理 姓名: 注册单位: 培训时间: 培训单位: 浅谈建设工程项目进度管理 摘要:本文从现场施工管理的角度,来阐述施工进度管理在项目管理中的作用,以及如何做好施工进度管理的一些具体做法,起到能很好地控制施工进度的目的。 关键词:项目管理进度管理 施工项目管理是以施工项目为管理对象,以项目经理责任制为中心,以为依据,按施工项目的内在规律,实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效地计划、组织、指导、控制,取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的核心任务就是项目的目标控制,施工项目的目标界定了施工项目管理的主要内容,就是“三控三管一协调”,即成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。 在进行建设项目管理的“三控、三管、一协调”七个重要方面的管理中,最重要的管理内容是项目的安全管理和施工质量、进度与投资控制。而建设项目的进度管理,是施工管理中不可或缺的重要一环,有着特殊的重要地位与作用。 1、施工进度管理的地位与作用 工程项目能否在预定的时间内交付使用,直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的,一般说来,进度快就要增加投资,但工期提前也会提高投资效益;进度快可能影响质量,而质量控制严格就可能影响进度;但如果质量控制严格而避免了返工,又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。 2、影响工程进度的因素分析 对于工程进度的影响因素,一般认为有人为因素、材料和设备因素、机具因素、资金因素、气候因素、环境因素等等,但人的因素是最主要的干扰因素,常见的有以下几种情况: (1)对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难,没有考虑到与施工中遇到的问题,需要开展科研与试验,这既需要资金也需要时间;低估了多个单位参加工程建设的工作不协调;对于施工物资的供应安排不清楚。 (2)项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉,建设业主不能及时决策;总包施工单位对分 包单位的选择失误;住房和城乡建设委员会或建设局、质检站拖延了审批时间。 (3)不可预见的事情发生。如地震、洪水、工程事故、企业倒闭等不可抗力事件发生。 3、项目进度管理需要做好的工作 要搞好项目的进度管理,需要重点解决以下问题: (1)建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。 (2)建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,从而避免相互的拆台、扯皮。 (3)制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。 (4)设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。 (5)施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。 4、加强进度管理的措施 4.1三级计划进度管理体系的人员架构 所有相关单位,包括业主、设计、勘察、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。 4.2三级计划进度管理体系的贯彻途径 4.2.1完善例会制度 (1)每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会; (2)各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会; (3)必要时召开有关进度问题的专题会议。 4.2.2建立沟通渠道 (1)各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系; (2)各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表; (3)各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流; 4.3三级计划进度管理体系的工作流程 4.3.1一级计划——总控制进度计划 (1)此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线; (2)总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定; (3)甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定; (4)总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改; (5)合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。 4.3.2二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划 (1)二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排; (2)二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报; (3)各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核; (4)甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行; (5)二级计划的贯彻力度,主要取决于专业公司自身的管理水平,各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视,加强落实、检查的管理力度,出现异常进度动向时,必须拿出有效的解决措施,务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现,为总进度目标在全局的实现奠定基础。 (6)甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况,做到心中有数,并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。 4.3.3三级计划——周计划 (1)周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性; (2)周计划的制订最主要是切合现场实际需要,可具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补; (3)各分包单位须制订周计划上报总包单位;总包单位须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理;甲方、监理须对总包单位周计划进行批复,审批后的由总包单位制订的周计划作为最终依据,下发各分包单位统一执行; (4)周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。 4.4项目进度计划的检查与评价 在项目实施中,由于受到各种干扰,经常出现实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情况进行跟踪检查,发现问题后,及时采取措施加以解决。 通过项目管理部的管理工作月报,对工程的施工进度及存在的问题进行了解。计划工程师去现场,检查进度计划的实际执行情况,并定期与不定期的参加现场会议,了解工程实际进展情况,同时协调有关方面的进度关系。 一般采用横道图比较法对照工程的实际执行状况与计划目标的差异。当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时,一般要分析偏差的原因,分析偏差是否影响到后续工作和总工期,这种分析是通过时标网络计划进行的。在采取了各种手段解决进度滞后问题后,一般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法,用工期优化的方法对原网络计划进行调整。 5、结语 总之,施工项目管理是建筑企业的能量和竞争实力的体现,所以搞好施工项目进度管理不仅对项目、对企业有良好的经济效益,对国家也会产生良好的社会 效益。成功的管理,能促进项目和企业的发展,能推动建筑市场不断前进。开拓创新,总结经验,在项目的实践中不断摸索,最终创造出一条施工项目管理的成功之路。 参考文献: [1]张峰强.《建筑工程项目施工进度管理》[j] .建筑工程,2012 [2]胡秀娟.《建筑工程项目的项目进度控制探讨》[j] .中国高新技术企业,2010 [3]谭沛宗.《建筑施工项目进度控制研究》[j] .中国高新技术企业,2009
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