某公司内部培训课件-工作分析导入

工作分析导入 人事行政部 招聘规划课 * 概念——工作分析 工作分析是就是与此相关的一道 程序，通过这一套程序，我们可以确 定某一个岗位的工作任务和性质，以 及哪些类型的人（从技能和经验的角 度来讲）适合被雇佣来从事这一工作 的人。 * 工作分析解析 工作分析是就岗位进行分析，是一个收集、加工和处理岗位相关信息的过程，以图全面了解和明确该岗位在公司内的岗位目标、职责、权限等信息 。是岗位有关Why、What、How、Who的问。 不是针对任职者个人的分析，而是针对岗位的分析，是事实不是判断。 前提条件：组织分析。 * 工作分析的结果 岗位描述即岗位说明书：这个岗位到底做什么工作。 工作即任职资格体系：什么样的人能胜任这个岗位的工作。 * 工作分析结果的利用 人力资源管理角度 1、招聘； 2、培训； 3、绩效考核； 4、工作评价—薪酬； 5、工作内容再设计。 部门管理角度 1、流程重新整合； 2、工作如何开展； 3、对下属的指导； 4、招聘、培训、绩效考核； 5、新入职员工引导。 * 岗位填写说明 岗位基本信息 岗位设置的目的 任职资格 主要职责 相关部门 工作关系图 工作权限 * 1、岗位基本信息 岗位名称（包括上下级与工作关系图）要规范，需要与上报的组织架构图相符。 所属部门一栏，课室人员（课长以下的人员）需要添加课室名称。 直接下级需要写岗位全称。 岗位类别为职员或者工人。 岗位名称 岗位类别 职员/工人 所属部门 编号 直接上级 版本 直接下级 实施日期 * 2、岗位设置的目的 一般来说，目的陈述总是始于一个动词，并继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么目的，一般包括活动和目的两个部分。设置该岗位的目的需要与其他岗位有所区别，如果此职位不存在，什么重要的事不能完成 。 例如：质量管理部部长岗位设置的目的为：根据公司质量方针和质量目标的要求，组织本部门的资源，在全公司开展质量管理体系建设、监控产品实现过程、持续改善等方面活动，以满足法律法规和顾客的要求，并持续提高顾客满意度。 不是罗列所有要做的事情，最好写出一定的依据、过程，要达到的目的。 * 3、任职资格 任职资格是胜任本岗位工作的基本条件，是胜任本职位最低的教育、知识、技能与经验水平的归纳说明。 任职资格 学历 适用专业 工作经验 基层1年 中层5年 高层8年 知识 专业知识。 技能 专业技能。 能力 如团队协作、组织、计划能力、创新能力。 其他 保密意识、能经常出差等等。（见列表） * 能力和其他列表 能力列表 理解能力 执行能力 分析判断能力 文字表达能力 应变能力 公共关系能力 计划能力 组织领导能力 沟通协调能力 培育下属能力 成本控制能力 团队协作能力 任职资格其他事项列表 服务意识 质量意识 保密意识 全局意识 安全意识 能经常出差 * 4、岗位职责 岗位职责 职责细化 频度 时间 ***H/频度 一、 1、 2、 3、 二、 4、 5、 6、 每周工作时间合计 *** H/周 * 岗位职责填写说明 为达成岗位设置的主要目的，本岗位应执行之重要工作/事务及其需达成之成效 。 大的职责分类需要根据工作的性质进行分类，不能分为每天、每周、每月工作等。例如课长、部长都有课室、部门人员管理及业务管理的职责，需要将这两大类职责尤其是业务管理的职责进行科学的分类。 职责细分所用的动词用词要准确，尽量避免使用负责一词整个句子要完整上，最好能体现出岗位工作的结果。避免行为和结果的不对应；避免主管职责与部门职责混淆；避免职位职责界定不清，例如上下级职责不清，不同职位之间职责重叠和交叉。在职责的细化一栏，不要出现照抄上一版岗位说明书的情形。 按照重要性进行排序。在岗位职责中只须写出重要的职责，不需列举细节杂项，可省略临时交办事项。 * 动词专列 决策或设定目标：批准 指导 授权 建立 制订 规划 决定 准备 预备 发展 执行管理：达成 增进 评估 建立 赢得 评定 吸引 限制 确保维护 评估 衡量 监控 取得认同 审核 找出 设定 执行 指明 改善 化 专业与支援：分析 辨明 界定 建议 提议 促使 建议 预测 协调 解释 支援 特定性或基层工作：检查 检验 执行 履行 对照 提出分配 处理 收集 汇集 生产 制造 分发 进行 提供 获得 提交 操作 执行 供应 一般性：管理 联系 协助 管理 控制 监督 协调 * 职责初步分工 * 动词举例 对同一项A工作在不同层次的职位承担的责任： 部门经理：策划、指导A工作； 主管：组织实施A工作； 主办：协助组织并实施A工作； 文员：协助实施，进行相关信息收集及资料准备。 * 频度和时间填写 1、以较长期观点来看(例如基层员工以一星期至一个月来看，线长或者课长以一至三个月为基准，部长以上人员以三至六个月时间来看等等)，本岗位对各个细化职责需要多长时间进行一次。 2、频度分为每年、每半年、每季、每月、每周和每天六个频度。 3、时间的填写方面，用每个频度完成该项职责所用的时间表示，例如每天刷新招聘网站需要1个小时，频度为每天，时间用1H/天表示，每月需要制定招聘计划，频度为每月，用2H/月表示等。 4、时间合计方面，把所有的工作时间累积到以周为单位进行计算，每周工作时间＝每天的工作时间*5＋每周的工作时间＋每月的工作时间÷4＋每季、每半年、每年折算过来的时间。 * 5、相关部门 相关部门指的是完成岗位工作所必须要涉及的公司内外必要的工作联系。包括与本岗位发生工作联系的部门（单位）、同事、领导等，不仅包括公司内部之间的工作关系，也包括要完成岗位工作所涉及到的与集团公司、集团各兄弟公司、政府机关、供应商、经销商等一切工作关系 。 例如：招聘专员－公司各用人部门，招聘网站、人才服务中心、猎头公司、求职者。动力设备课课长－公司研发、生产、财务和行政部门、市供电公司、自来水公司 。劳动关系专员：公司所有员工、人事局、劳动和社会保障局、残联等政府相关部门 。 * 6、工作关系图 上级岗位名称 本岗位 同级岗位名称 同级岗位名称 下级岗位名称 下级岗位名称 * 工作关系图画法补充说明 某一岗位（上级）的直接下级要全部在工作关系图中反应，同级只能反应同种职位类别的岗位。例如部长的下级包括各课长和部门文员，课长的同级为本部门其他课室课长，不包括文员。 例：维修中心技术课课长的工作关系图                 * 工作关系图画法 BOM技术员的工作关系图： 维修培训师的工作关系图： * 7、工作权限 财务权限 主要指经费报销的审核与批准权限。 招聘专员具有报销申请权。 人事权限 主要指绩效考核、薪酬和福利调整的建议权和决定权、人事任免权利等。 部门长具有对下属的考核权、录用建议权、提薪权和准假权等。 其他权限 与财务和人事无关的权限，如研发门禁放行权等。 动力设备课课长具有资产处理建议权等。 * 岗位说明书所需信息来源 信息来源： 组织结构和部门职责 原有的岗位说明书 职位设计者 任职者上下级所提供的信息。 * 审批流程 部门人员岗位说明书审批流程 拟制 部长 审核 本部总经理 复核 人事行政部部长 批准 SBG总经理 或者总部总经理 部长及以上人员岗位说明书审批流程 拟制 该岗位直接上级 审核 人事行政部部长 复核 人事副总 批准 万总 * 项目成员 责 任 与 分 工 部长 1、把握项目的总体方向和原则，并对工作结果进行验收。 2、对人力资源部总体方案和计划提出意见。 3、对员工进行动员。 4、对项目进程的检查和监督。 课长 与下属一起共同拟制岗位说明书初稿。 人事行政部 招聘规划课 作为工作分析总体策划和实施的负责人，提供技术方案和指导，并通过可行的实施手段达到项目目标。 1、项目实施方案和计划的制定。 2、研究工具（调查表、问题）的设计。 3、实施调研、访谈。 4、岗位说明书的整理与修改。 5、收集整理各种资料。 文员 1、安排具体人员配合部长和人事行政部填写岗位说明书。 2、收集部门员工在项目实施中的反馈意见并反馈。 3、检查岗位说明书各项内容是否完成，并修订格式。 * 岗位说明书范例 部长：质量管理部部长 课长：制造总部办公室培训课课长 职员：制造总部办公室管理工程师 工人：部门文员 * 工作分析试点出现的问题及改进 出现的问题： 没有挑选合适人员填写岗位说明书。 职责没有经过梳理，没有按照重要性进行排序，只是工作事项的简单罗列 。 岗位设置的目的描述的不是目的，而是大的职责分类 。 工作关系图与部门组织架构图不符 。 改进要求： 在此要求各个部门选择有一年工作经验的任职者或者上级来填写岗位说明书。 要求各部门和课室领导负起指导和监控的作用，经过部门领导审核过的岗位说明书不能存在以上提到的明显不足。 * 三效（笑）追求 笑容 效率 效果 * 谢谢！ 祝工作愉快！