商业模式设计与创新

商业模式设计与创新今天企业之间的竞争：已经不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争！——现代管理学之父彼得·德鲁克商业模式的定义和本质1商业模式的构成要素2商业模式和战略的关系3本章内容基于价值链的商业模式的盈利逻辑4商业模式的定义和本质创新型人才培养商业模式设计与创新本章学习目标商业模式的构成要素商业模式和战略的关系基于价值链的商业模式的盈利逻辑中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件商业模式的定义和本质1商业模式的构成要素2商业模式和战略的关系3本章内容基于价值链的商业模式的盈利逻辑4你说App多，诺基亚说我们扛摔；你说屏幕华丽，诺基亚说我们扛摔；你说设计优雅，诺基亚说我们扛摔；你说滚动流畅，诺基亚说我们扛摔。你一激动把iPhone摔地上了，诺基亚笑道，你看摔坏了吧！2013年9月，微软宣布，将以72亿美元收购诺基亚手机业务案例：诺基亚的衰落迄今为止，三个苹果改变了世界：一个诱惑了夏娃，一个砸醒了牛顿，一个握在乔布斯手里。这三个苹果代表了三个阶段：性欲、求知和装B，是人类进步的阶梯。案例：苹果的崛起诺基亚的衰落与它自身的商业模式有密不可分的关联。不可否认，诺基亚曾拥有很有优势。但在当前手机互联网时代里，当苹果依靠卖软件卖出一个苹果王朝的时候，诺基亚却还依旧坚守自己的价值主张——靠卖硬件挣钱。后来，诺基亚吃痛醒悟，发现软件的重要性，急忙行动，想转型为互联网服务企业，这个价值主张显得泛泛而谈。苹果公司的获利途径是一个完整的商业模式，而不是通常意义上地单纯依靠某几款产品。而是通过iTunes和Appstore平台开创了一个全新的商业模式——“酷终端+用户体验+内容”。它很好地实现了客户体验、商业模式和技术三者之间的平衡，并能持久盈利，独特到别人几乎不能复制。事实证明，苹果模式对其他厂商形成了致命的、毁灭性的打击。案例：诺基亚的衰落与苹果的崛起什么是商业模式？专家对创业企业案例中的数百家企业进行统计，得到了这样一组数据：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23%，因为执行原因而夭折的也只不过是28%，但因为没有找到正确的商业模式而走上绝路的却高达49%。商业模式的定义是：一个组织在何时(when)、何地(where)、为何(why)、如何(how)和多大程度(howmuch)地为谁(who)提供什么样(what)的产品和服务(即7“w”)，并开发资源以持续这种努力的组合。哈佛商学院将商业模式定义为“企业赢利所需采用的核心业务决策与平衡”。例如，Google让普通用户免费使用其搜索引擎，而通过定向广告从企业客户那里获得收益。最通俗的定义是：商业模式就是描述企业如何通过运作来实现其生存与发展的“故事”。在网络热潮时期，硅谷的许多创业者曾通过给投资者讲一个好的“故事”而获得了巨额融资.电视台的商业模式电视台的盈利主要来自3部分：冠名、广告、短信。“‘超女’很娱乐，但它绝对有严肃的营销学术价值。案例：湖南电视台的超级女声节目的商业模式超级女声一档节目观众4亿一档节目，全国4亿观众，平均收视率超过中央电视台“春节晚会”；三大项收入数以亿计：单场手机短信收入超过1500万元；（7场决赛）为购买“超级女声”节目冠名权，蒙牛乳业投入2800万元。在竞得冠名权后，为了投放“超级女声”标志的公交车体、户外灯箱、平面媒体广告，蒙牛又追加了将近8000万元的投资。7场总决选2000万广告。超级女声全国总决选的广告报价为5秒插播价15秒11.2万元。这个报价超过央视一套15秒11万元的报价。天娱公司的商业模式由电视产生的收益并不是天娱传媒的着眼点，其重点操作的领域美国电视综艺类节目总收入中约有40%来自于广告收入，剩下的60%来自于对节目品牌的延伸营销。因此，由电视节目品牌所带来的延伸性的相关品牌产品的开发才是节目投资方关注的战略重点。中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件1.2商业模式的本质传递价值创造价值获取价值价值模式X%@$^&*JJYY^!##……少废话，你就直接告诉我你的商业模式是什么？怎么赚钱的？找到好的商业模式　　人们付出同样的时间和精力，但是却收获不同的利润。三个人拿同样的一两银子做生意，第一个人买来草绳做草鞋，赚了一钱银子；第二个人看到春天来临，买了纸和竹子做风筝，赚了十两银子，第三个人看到到人参资源将慢慢枯竭，于是买了很多人参种子，走到人迹罕至的深山播下，七年后收获上好七年野山参，收获30万两银子。我认为第一个人作的是衣食住行的生意，这是必需的需求，总会有市场，每个人都可以做，因此收获一分利，如同现在很多人靠产品与规模取胜。第二个人作的是吃喝玩乐的生意，跟随的是潮流，目标客户范围扩大百倍，而收获十分利，如同现在的新浪赚大众无聊时的钱，靠眼光取胜。第三个人看的是未来的商机，敢做而善忍，最终创造了数百乃至于数千的生意，靠的是格局取胜，正如格局不能决定一个企业现在能赚多少，却能决定未来能做多大和能走多远。所以在商界立于不败之地认为是人的思维模式，沃尔玛成为世界首富，阿里巴巴之所以日近斗金，其本身没有生产一样产品，但是它们却成功的创造了商业模式，也是基于此。”　　有野心就对了，创业首先要的不是知识，而是胆识和野心。　任何一个商业模式的实现都一定取决于一些关键要素的达成，将其找到、分解，再找到最合适的人来做它，告诉他做到什么就能拿到什么样的回报，一个可以看到、可以清晰计算出个人回报的量化指标，往往胜过千言万语的激励。顶尖的企业一定是制造游戏规则的，举例阿里巴巴，如果是他自己收集几十万种产品，再去找人卖，估计早就死掉。而他成功的创造了一种让每个人开店赚钱的模式，并让每个人相信它，于是网商云集，自己来经营自己的生意，阿里巴巴所要做的仅仅是管理和维护它所制定的规则16商业模式的定义和本质1商业模式的构成要素2商业模式和战略的关系3本章内容基于价值链的商业模式的盈利逻辑4商业模式的核心三要素是顾客、价值和利润。一个好的商业模式，必须回答以下三个基本问题：(1)企业的顾客在哪里?(2)企业能为顾客提供怎样的(独特的)价值和服务?(3)企业如何以合理的价格为顾客提供这些价值，并从中获得企业的合理利润?18你都知道哪些商业模式？可以看看周围，存在哪些商业模式？头脑风暴：你知道的商业模式类型特征平台模式通过搭建一个合理化的平台，吸引相关人群来经营发展，保证稳定的业务增长和持续发展的动力。百度商业模式的演进那时，搜索引擎虽早已不是什么新鲜事物，上世纪90年代中期崛起的网站基本上都是以搜索引擎为方向，例如Yahoo、Infoseek等，但这些公司都没有想过针对中文开发搜索引擎。2000年5月，NASDAQ股市泡沫刚刚破裂，但没出半年（当年9月），成立才两年、目前全球最大的搜索引擎Google开始提供中文搜索门户服务。这对主要提供后台技术服务的百度来说，无疑是一个挑战。因为在百度创建之初，盈利模式与Google并无二致，都是向门户网站提供后台网页搜索服务。李彦宏的危机感：“百度离破产只有30天。”李彦宏的新商业模式百度构建了“竞价排名”搜索引擎商业模式。什么是“竞价排名”模式？“比如说搜索电视，长虹，海尔，先出哪个厂家的广告，是根据竞价来排列的。”即：搜索同一个关键词，哪家企业出钱多，这家企业的产品或牌子就可以排在搜索结果的前头，这是从国外学来的一招，李彦宏和百度人一直引以为傲的，但是当时这招在国内并不怎么好使。百度率先在国内推出竞价排名的广告方式，一下把自己由搜索引擎技术提供商转变为一家独立的网络搜索服务商，而盈利模式也由技术服务收费转变成了广告收入。百度的商业模式持续有效性百度搜索引擎每天的文本搜索次数达到了1-2亿次。艾瑞市场咨询提供的数字表明，中国的搜索引擎市场在2004年大约为5000万美元，预计2006年将会增长到2亿美元。2004年中国互联网用户使用搜索引擎的用户比例为80%，2004年使用搜索引擎的互联网用户为8000万，2016年随着互联网用户的增长为7.31亿，手机网民6.95亿，使用搜索引擎的用户数量也突破新高。类型特征网络模式通过构建密集完整的网络体系，最大限度的占有市场份额，保持对市场的控，并整合市场中尽可能多的资源。类型特征开门模式前期的销售或服务可能是低价，甚至零价格销售，是后续销售的铺垫，以培养客户的消费习惯和购买忠诚度为目标，使客户的购买行为变成一种长期的重复性行为。中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件类型特征金字塔模式根据客户的不同特点，对客户群进行细分，提供不同类型、不同层次的产品，以达到最大程度覆盖市场的效果。中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件创业商业模式之产品金字塔模式为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好，以及个人收入上的差异化因素，从而达到客户群和市场拥有量的最大化，企业不断推出高、中、低各个档次的产品，从而形成产品金字塔。在塔的底部，是低价位、大批量的产品，靠薄利多销赚取利润；在塔的顶部，是高价位、小批量的产品，靠精益求精获取超额利润。将产品金字塔模式演绎得最为完美、经典的是美国的马特尔公司。马特尔公司的芭比娃娃的市场一度面临危机。为了彻底扭转被动的局面，马特尔公司建立一道产品防火墙。该公司史无前例地推出了一个价格仅10美元的芭比娃娃。这样的价格几乎无利可图。但是这款10美元的芭比娃娃进入市场后，立即吸引了全美国女孩子的目光，让她们纷纷走进马特尔公司设立的各个芭比娃娃专柜。这一招对于模仿者显然是致命的，市场上的仿造品很快就消失了。与此同时，马特尔也陆续收到来自全国各地专柜的捷报，那些一开始仅仅购买10美元芭比娃娃的女孩子们，会继续购买其他辅助性的玩具设备以及其他类型的玩具，使马特尔公司从这些辅助设备和玩具中大获其利。马特尔公司看准了价值100-200美元一个的芭比娃娃的市场机会。价格高昂的芭比娃娃的目标客户是小女孩的妈妈。这些妈妈们在20或30年前就是玩着芭比娃娃长大的，现在她们都拥有了自己可以支配的金钱。这些妈妈会给自己买上一个精心设计的芭比娃娃——这又给马特尔公司带来了丰厚的利润。产品金字塔模式不仅仅是玩具公司的一个伟大创意，它甚至可以成为很多想从恶性价格竞争中摆脱困境的创业者的一个经典模式。但是，这个模式的运用必须有一个前提条件，就是在一个成系统的产品或者领域中运用，而且必须要与客户的市场定位紧密联系，并且高中低档商品的客户群之间都必须拥有一定的联系因素。关键是构建的金字塔不仅仅是不同价位产品的简单罗列。一个真正的金字塔是一个系统，其中较低价位的产品的生产和销售，将为你赢得市场和消费者的注意力。对于拥有完善产品线的企业来说，你的竞争对手根本不必指望可以依靠比你更低的价格抢走你的市场份额。有效的商业模式必须包括4个关键要素和3个界面要素：核心战略、战略资源、伙伴网络和顾客界面，以及顾客利益、构造和企业边界。商业模式的构成要素中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件顾客利益5构造6企业边界7核心战略企业的使命产品/市场范围差异化基础1战略资源核心竞争力战略资产2伙伴网络供应商其他合作者3顾客界面目标市场销售实现与支持定价结构42.1核心战略核心战略从几个方面描述了企业如何与对手进行竞争。1.企业的使命描述了企业为什么存在及其商业模式与其实现的目标。如：戴尔2.产品/市场范围定义了企业集中关注的产品和市场。如：亚马逊3.差异化基础企业战略会对商业模式产生很大影响。如：成本领先与差异化案例：“85度C”的核心战略85度C店名的由来是据称现煮的咖啡煮到85度温度时口感最好。咖啡、蛋糕、面包这三个市场竞争最激烈的商品，85度C能做到百亿的市值，且规模不断壮大。成功秘诀就是“质优价廉”。质优——创始人吴政学追求“五星级的味道”，先后挖来20多位“金牌主厨”，全力打造高品质口感。他还亲抓食材的供应，跑到中南美洲挑选咖啡豆，批量引进高级咖啡豆、顶级巧克力等。价廉——同样成本，85度C只卖竞争对手一半甚至1/3的价钱。实现高利润，靠的是销量。店面主要放冷藏柜、烘培箱等生产用品，桌椅只放几张作点缀，而员工培训的重点除了服务就是效率。中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件2.2战略资源企业拥有的资源会影响商业模式的持续性1.核心竞争力是一种资源或者能力是企业胜过竞争对手的竞争优势的来源例如：戴尔2.战略资产是企业拥有的稀缺、有价值的事物例如：星巴克案例：京东的核心竞争力14年5月，京东上市。十年间，京东交易额增长一万倍，是中国发展速度最快的综合电子商务公司。京东在电商中突围，靠的是什么？“全品类、自建物流、技术驱动、用户体验”被认为是京东的四大核心竞争力。在竞争对手致力于寻找物流同盟时，京东勤勤恳恳的花大投入“自建物流”。经过多年建设，京东物流已覆盖全国500个城市，在300个城市实现了当日送达和次日送达。京东CMO蓝烨表示，目前真正实现仓储配送一体化的，在中国只有京东。自建物流让京东在风起云涌的电商大战中，立于不败之地，无疑是京东最重要的战略资产之一。2.3伙伴网络1.供应商是向其他企业提供零部件或服务的企业。如：英特尔2.其他合作者合资企业、合作网络、社会团体、战略联盟和行业协会是合作关系的一些常见形式。新创企业往往不具备所有的所需资源，因此需要依赖合作伙伴。案例：福喜事件冲击肯德基和麦当劳2014年7月，有报道称，麦当劳、肯德基等快餐供应商上海福喜食品公司被曝使用过期劣质肉而被调查。8月1日，肯德基的母公司百胜集团发布公开信，宣布断绝与福喜的全球合作关系。随后还公布了主要供应商，表示其从不依赖福喜，而是与200家食品原料供应商建立良好合作关系，多数产品都会由多家共同提供。任何一家不能供应时，有能力第一时间调配补货。相比肯德基，麦当劳和福喜的合作时间更长、关系也更紧密，在此时事件中受伤更深，短期内难以替换供应商。大量麦当劳餐厅陷入无餐可售的窘境。部分餐厅仅有一款麦香鱼汉堡在售，但点单者寥寥，用餐流量大减。2.4顾客界面顾客界面指企业如何与顾客相互作用。作用类型依赖于企业选择如何在市场上竞争。1．目标市场是企业在某个时点追求或尽力吸引的有限的个人或企业群体。2．销售实现与支持描述了企业产品或服务“进入市场”的方式，或如何送达顾客的方法。3．定价结构随企业目标市场与定价原则的不同而变化。2010年，许单单和伙伴无意为之，找了100多个股东，瞄准互联网公司和人群，开了“互联网咖啡馆”。经营一年多，亏得一塌糊涂。团队开始考虑如何结合自己强大的互联网背景来开拓业务。他们成立传媒公司承接各种互联网活动，渐渐承接到三星等IT巨头的活动，积累了各种创业者、开发者资源；还花大力气请圈内资深人士做演讲；并成立互联网招聘网站；同时尝试做互联网创业团队的孵化器项目——随着3W咖啡生态链的浮出水面，咖啡馆实现了收支平衡。目前3W具有绝对优势的核心竞争力尚未形成，但团队方向明确，将继续针对互联网人群深耕细作，凭借在圈内的名气，已拿到融资，准备两年内在全国开20-40家新店。案例：3W咖啡咸鱼翻身商业模式画布的九大基础模块思考：你的商业模式商业模式的定义和本质1商业模式的构成要素2商业模式和战略的关系3本章内容基于价值链的商业模式的盈利逻辑4万达产品第一代第二代第三代产品种类纯商业纯商业商业、酒店、写字楼、住宅选址核心商圈黄金地段核心商圈黄金地段城市副中心、城市的开发区及CBD规模5万平方米15万平方米40-80万平方米业态购物功能组合购物功能组合24小时不夜城+集成功能组合主力商家超市+家电+影院超市+建材+家电+影院百货+超市+家电+影院建筑形态单个盒子式组合式综合体、盒子+街区+高层的组合案例长沙、南昌、青岛沈阳、天津宁波、上海、北京、成都讨论：万达的战略和商业模式的联系与区别1商业模式与战略具有相同的本质战略层面的商业模式的本质，是对能够获得竞争优势的价值创造活动的描述，而战略是通过对企业行为的谋划获取竞争优势，其竞争优势来自于企业价值链的某些环节，这些环节能够创造独特的、不可替代的、不可模仿的价值。2商业模式是对已实施的战略的描述，与战略在内容上高度一致商业模式中的运营逻辑和经济逻辑是对战略措施体系的描述。商业模式中的战略方向描述了战略原则。商业模式的构成要素与战略内容一一对应且高度一致。3.1商业模式与战略的联系1.商业模式理论与战略理论研究的侧重点不同商业模式所包含的逻辑关系对企业构建具体的战略措施具有很好的指导作用，这是战略理论所欠缺的。2.商业模式和战略在概念表述上不同商业模式从战略措施层面着手研究，所以在概念表述上，除了战略方向，还包含从战略措施体系中得到的经济、运营逻辑，这与战略的概念表述区别很大。3.商业模式理论拥有战略理论所不具备的特点商业模式理论对管理者更具指导性，更易于接受和产生兴趣。企业可以借鉴这些具体的模式来构建自己的战略措施。4.战略理论的很多重要内容是商业模式理论所不具备的比如波士顿矩阵、SWOT等分析工具，并未出现在商业模式理论中，另外很多战略学派的重要战略理论或观点也是商业模式理论所未涉足的。3.2商业模式与战略的区别界定和把握利润源——顾客不断完善企业利润点——产品打造利润杠杆，构筑商业模式内部运作价值链疏通拓宽利润渠，构筑商业模式外部运作价值链第一步第二步第三步第四步第五步建立有效保护利润的利润屏障3.3设计商业模式的思路和方法商业模式画布三维四度九步法中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件案例：主要内容：中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件商业模式画布我怎样宣传自己和交付服务我要做什么我是谁我拥有什么我能帮别人解决什么问题我怎样和对方打交道谁可以帮助我我能帮助谁我能得到什么我要付出什么中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件商业模式画布作业：请任选以下一家公司，分析其商业模式，并制作商业画布。滴滴出行微信美图秀秀华为知乎新东方海底捞ofo共享单车苏宁DCBA界面模式变动引发的创新运作流程变动引发的创新资源组合变动引发的创新价值主张变动引发的模式创新创业阶段，选择新的商业模式、实现方式和路径，是避开能力劣势的有效途径。3.4商业模式创新的逻辑与方法中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件商业模式的界面模式，是指企业为了获取利润而进行各种决策时所遵循的或法则，包括营销原则、采购与供应原则、环境原则和公众原则、产品的目标市场、生产规模、成本模式、定价方式和市场定位是构成企业界面模式的重要内容。商业模式创新——界面模式变动引发的创新中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件案例：欢乐谷的主题公园模式欢乐谷是华侨城主题公园“北上”的典型代表，初来北京，也“水土不服”。最终，欢乐谷明确了以“主题文化”为核心的发展思路，针对北京的人群特点，巧妙构思，策划开展了“百艺闹春欢乐节”等六大“亲民、乐民、惠民”的主题活动，通过极富有吸引力及轰动性的主题活动打造全新的旅游亮点和阶段热点，从而打破了传统主题公园过分依靠园区建筑、设施为主题服务的常规，转而力求通过打造丰富多彩、创意十足的活动来服务于欢乐谷的主题文化建设。后又与时俱进，首创性地将专项活动和主题文化相结合；精心设置满足不同群体的景观、表演、设施；引进大型赛事；建设明星、极限、街舞、魔术四大俱乐部……极大的丰富了园区主题活动内涵。欢乐谷的“活动品牌”战略赢得了巨大成功，而成功背后收获更大的是摸索出了一条独属自己的主题公园发展模式，避免了国内主题公园娱乐活动同质化，也将为未来的欢乐谷赋予最为独特的竞争力，为国内的文化旅游产业提供了一个良好的范本。中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件企业将全部资源以有效率的形式组织在一起，进行生产和销售产品/服务的活动，这些活动有效地衔接，并不断重复就形成了企业的运作流程，包括原材料采购、产成品的生产与销售、资金往来、后勤保障等。商业模式创新——运作流程变动引发的创新中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件《纸牌屋》并不是传统意义上的美剧，它由美国视频网站Netflix花费1亿美元打造，借助网络平台的优势，2月1日首播时一天便播出13集，震动美国电视圈。（美剧传统的收视习惯是一周播一集）《纸牌屋》毫无疑问已经成功了，Netflix声称：“《纸牌屋》在全美以及其他40个国家已经成为网络点播率最高的剧集之一。”Netflix的公关经理解释了《纸牌屋》的运作模式：Netflix之所以一次性播出了前13集，这是我们的一种策略，后13集将在5月播出。我们并没有制作两季，我们只制作了一季，然后分成两部分播出。我们认为，对付费用户而言，一季最理想，观众可以有最好的用户体验，如果他们看了前半部分表示喜欢，那就会续订后半部分。我们并不认为这有多么惊人，虽然这个概念对美国观众而言比较陌生。案例：铤而走险《纸牌屋》爆棚中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件资源组合是指企业为了实现价值主张而需要投入的全部资源，包括各种有形与无形的资源。如果环境条件改变了，即使价值主张没变，资源组合也可能随着外部环境的变化而改变。商业模式创新——资源组合变动引发的创新中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件在2004年底收购IBMPC业务前的连续五年，联想的主要竞争对手（戴尔）的市场份额与利润率不断扩大。联想集团总裁杨元庆带领团队进行深刻地分析和调查，最后得出结论，将PC客户分为关系型和交易型。关系型客户就是指那些大型的、中型的商业客户，比如政府部门和大中型企业，是长期合作伙伴；交易型客户主要的就是通过销售渠道、代理商，到达广大的个人消费者和中小企业，对这些广大的消费者来说，他们买的就是一台，买的是具体机器。一个要求按客户要求量身定做；另一个则是产品推动销售。联想擅长交易型，而IBM则擅长关系型，二者正好形成了优势互补。双运营模式在两个季度之后就卓见成效。2005年全年销售份额高达30%。案例：联想和IBM的强强联手中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件价值主张通过回答企业的产品是什么和企业的顾客是谁这样一些基本问题得以体现，并通过企业的产品向市场传递。价值主张一旦确定，企业各种对内对外原则都将随之确定。商业模式创新——价值主张变动引发的模式创新中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件案例：七匹狼的网络拓展之路2010年以前，七匹狼在网上遍地开花，店主大多是七匹狼线下的经销商，或是经销商的亲戚朋友。如此庞杂的市场，不仅导致假货尾货充斥，且价格质量不统一，严重影响了七匹狼的品牌形象。为了溯本清源，七匹狼一方面直接在商城开设旗舰店，一方面跟淘宝的法务部合作，以“消灭”那些未经合法授权的店铺，但最终情况是，打压一批，另一批又起，反而让公司陷入困局。一年后，当时七匹狼董事长周少雄意识到：与其围堵、不如疏导。2010年始，七匹狼将线下渠道从打压变为了招安。主要方式是谈判加授权，把销售规模较大的店主找来谈判，愿意合作的就给予官方授权，并引导他们去定期货，逐步整顿好资源。加大规范力度，培训专员……通过一系列的招安措施，七匹狼逐渐摆脱了烦恼，并增加了收益。到12年底，七匹狼所直接管理的经销商规模标准已经调整到从前的10倍。要素1984年1990年1996年客户选择儿童儿童+成人儿童+成人+家庭价值主张儿童娱乐家庭娱乐提供娱乐解决利润获取电影销售特许权卖座大片主题公园里的销售饭店、零售卖座大片利润乘数模式核心优势版权版权版权+销售+品牌业务范围电影制作主题公园衍生消费品特许权主题公园卖座大片衍生消费品零售录像带卖座大片迪斯尼体系主题公园零售电视运动队练习：谈谈你对迪斯尼创新商业模式的看法中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件成立时间：2011年创新视角：一个能学到任何东西的平台Skillshare推出了一个每月10美元的自助式套餐，这种商业模式可以让用户每月只支付十美元，就学习平台上的全部课程。对老师来说，不需要是来自顶尖大学的专业教授；对学生来说，学习成本一点儿都不贵，而且可以“活到老，学到老”。经验：依靠拥有专业知识和聪明智慧的普通人，开发出了一个可人人参与的教育平台。Skillshare商业模式创新案例展示中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件成立时间：2008年创新视角：彻底改变了信函世界，从线上起步，又回到线下PaperlessPost鼓励人们通过电子邮件发布通告和邀请，在2012年末，他们推出纸质服务，因为他们发现60%的用户希望可以通过纸质邮政寄送卡片。“客户喜欢PaperlessPost，但是在某些时候，也需要用纸张来寄送东西，因为毕竟纸张有质感，且可保存很久。”同时，该公司创新速度并没有减缓，为了提升美学设计，他们和许多设计师进行合作，分享收入。经验：重视设计美学。PaperlessPost商业模式创新案例展示中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件成立时间：2012年创新视角：定制化家务服务，比如打扫房间，维修家电，所有服务都可以通过移动App轻松搞定。我们生活在一个定制化的时代，如果我们想要东西，就恨不得马上得到。Handybook在全美26个城市提供服务，Hanrahan表示，“我们就是想帮助你解决家务服务的难题，而且我们可以提供远程服务，管理这些服务。”每周Handybook的预定数量都超过1万，据该公司透露他们的增长率保持在20%。经验：方便才是关键。Handybook商业模式创新案例展示中创教育示范教材《大学生创业基础知能训练教程》配套教学课件商业模式的定义和本质1商业模式的构成要素2商业模式和战略的关系3本章内容基于价值链的商业模式的盈利逻辑4讨论：烤鸡蛋如何赚到十个亿用什么样的营销模式，能够让烤鸡蛋这项业务做到10个亿？4.1商业模式的盈利逻辑商业模式的盈利逻辑是基于企业战略产生，从内外部环境、市场、资源、产品/服务、价值主张等开始，是基于企业的产品/服务能力、价值网络关系、价值要素等的一种资源整合和价值匹配，是企业的一系列价值活动过程，是从价值发现到价值实现的过程。商业模式的盈利逻辑市场需求：市场机会、客户需求、产品定位……愿景目标：行业定位、经营理念、发展战略……核心能力：技术能力、产品/资源整合：关注客户、双赢理念、创新思维……价值流分析：5W2H价值发现价值主张价值创造价值配置价值管理客户需求市场容量服务客户客户偏好产品/研发网络构建资源整合管理激励价值优化价值实现：赢利模式营销策略价值确定1.价值发现——基于企业目标分析定位，进而创造市场价值。优秀的商业模式，首先考虑能给客户（而非企业）带来什么。2.价值主张——公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张的渗透力越强，就越能打动消费者，创造价值就越持久。3.价值创造——价值是如何被创造出来的，即价值的源泉是什么。主要在于便捷性、成本低廉、新颖性、用户黏性、锁定、创新性。4.价值管理——促进组织形成战略性业绩计量过程。价值管理取决于企业价值和企业的经营目的。5.价值配置——资源和活动的配置。通过有效整合与配置，建立合作共赢的价值网络体系。6.价值实现——企业价值被市场接受，完成要素投入到产出的转化。微利时代的到来使得企业需要依靠独特的价值主张吸引用户。商业模式的盈利逻辑4.2商业模式的检验1.逻辑检验（1）谁是我们的顾客？（2）顾客重视的价值是什么？（3）商业参与各方的动机和目的是什么？（4）模式的与众不同之处是什么？2.赢利性检验（1）基于损益表的检验（2）基于资产负债表的检验（3）商业怎么实现良性循环（4）瓶颈在什么地方4.3商业模式的1．商业模式的适用性2．商业模式的有效性(1)它必须是能提供独特价值的。(2)它必须是难以模仿的。(3)它必须是脚踏实地的。3．商业模式的前瞻性案例：江山欧派门业的商业模式门业出口市场的特点2004年成立，木门为主要产品，主要面对欧美市场，成立初期60万投资8个人2009年收入接近10亿元，日产门4000多套，占地30万平方米，拥有员工2500余人商业模式的核心控制现金流，全额付款后再进行生产企业获得大量的资金进行规模扩张和渠道建设、降低成本并利用资金进一步提高研发和产品质量国内行业的特点商业模式的好处关注质量和交货时间，高端用品，不缺少现金资金占用大，行业设计和质量控制落后，交货时间不及时1、目前的客户是谁、客户的偏好、以及偏好如何变化？2、企业如何获得利润？3、其商业模式的描述及价值实现路径是什么？4、描述他们的商业生态系统（构成、相关关系、谁是主导者）5、对其商业模式进行价值评估，并对其模式进行评价。练习：任选一个企业，分析其商业模式商业模式就是一个企业如何赚钱的故事。与所有经典故事一样，商业模式的有效设计和运行需要有人物、场景、动机、地点和情节。为了使商业模式的情节令人信服，人物必须被准确安排，人物的动机必须清晰，最重要的是情节必须充分展示新产品或服务是如何为顾客带来了实惠和便利，同时又是如何为企业创造了利润。——《什么是管理》作者玛格丽特创业箴言