人力资源管理教材

人力资源管理教材 人力资源管理学教材 上篇 人力资源管理基础 第一章 人力资源概述 1、人力资源:指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织所利用的 体力和脑力的总和。 2、劳动者素质由体能素质和智能素质构成。劳动者的积极性和心理素质是劳动 者发挥其体力和脑力的重要条件。 3、人才资源是人力资源的组成部分，人力资源是人口资源的组成部分。 4、人力资本之父:西奥多?舒尔茨 人力资本这种体现在具有劳动能力(现实或潜在)的人身上的、以劳动者的数量和和质量(即知识、技能、经验、体质与健康)表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 5、人力资源与人力资本的关系 人力资本:动态积累 人力资源:静态 ? 以人为基础?以脑力和体力为体现 联系:?两者都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和 体力。 ?现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的;人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分;人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的;两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。 区别:?在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的。 ?两者研究问题的角度和关注的重点是不同。 ?人力资源和人力资本的计量形式不同。 6、人力资源的性质 ?能动性?时效性?增值性?社会性?可变性?可开发性 7、人力资源的作用 ?人力资源是财富形成的关键要素 ?人力资源是经济发展的主要力量 ?人力资源是企业的首要资源 第二章 人力资源管理概述 1、管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的各种资源进行、组织、领导和控制，保证以有效的方式实现组织既定目标的过程。 2、效果:做正确的事 效率:正确的做事 3、管理方式:一类是命令式的管理方式，强调控制，V型管理方式。一类是参与式的管理方式，强调参与，M型管理方式。 4、人力资源管理概念: 就是现代人事管理，它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产过程中所必不可少的人力资源，通过科学运用系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动，以实现组织既定目标的管理过程。 5、人力资源管理的功能: 1 人力资源管理学教材 吸纳功能是基础:选 激励功能是核心:用 开发功能是手段:育 维持功能是保障:留 6、人力资源管理的最终目标:有助于实现企业的整体目标。 人力资源管理的具体目标: ?保证价值源泉中人力资源的数量和质量 ?为价值创造营造良好的人力资源环境 ?保证员工价值评价的准确有效 ?实现员工价值分配的公平合理 7、人力资源管理的基本职能: ?人力资源规划 ?职位分析(基础) ?招聘录用 ?绩效管理(核心) ?薪酬管理 ?培训与开发 ?员工关系处理 各职能之间的关系:系统观点来看待，不是彼此割裂、孤立存在的，而是相互联系、相互影响，共同形成了一个有机的系统。职位分析是人力资源管理的基础。绩效管理在整个系统中居于核心地位。 8、人力资源管理的作用:有助于实现和提升企业的绩效，还有助于企业战略的实现。 9、人力资源管理和人事管理的区别 比较项目 人事管理 人力资源管理 管理视角 视员工为负担 视员工为第一资源 管理目的 组织短期目标的实现 组织和员工利益的共同实现 管理活动 重使用、轻开发 重视培训开发 管理内容 简单的事务管理 非常丰富 管理地位 执行层 战略层 管理性质 单纯的成本中心 生产效益部门 管理模式 以事为中心 以人为中心 管理方式 命令式、控制式 强调民主、参与 管理性质 战术性、分散性 战略性、整体性 第三章 人力资源管理的产生和发展 1、人力资源管理产生的基础: ?工业革命的影响 ?集体谈判的出现 ?科学管理运动的推动 ?早期工业心理学的实践 ?公务员服务委员会的成立 ?私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现 2 人力资源管理学教材 ?人际关系运动的发展 ?行为科学的研究 ?相关的立法 2人力资源管理发展的六个阶段 ?萌芽阶段:工业革命时代(18世纪到19世纪末) ?建立阶段:科学管理时代(20世纪初至1930年代) ?反省阶段:人际关系时代(20世纪30年代到二战结束) ?发展阶段:行为科学时代(20世纪50年代到70年代) ?整合阶段:权变管理时代(20世纪70年代到80年代) ?战略阶段:战略管理时代(20世纪80年代至今) 第四章 人力资源管理者和人力资源管理部门 1、人力资源管理者和部门所从事的活动: ?战略性和变革性的活动 ?业务性的职能活动 ?行政性的事物活动 2、人力资源管理者和部门的四种角色: 战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者 3、人力资源管理人员的素质: 专业知识、业务知识、实施能力和思想素质。 4、人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而 推动企业目标的实现。 5、衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献 ?工作满意度调查:工作描述指数法和明尼苏达满意度问卷法。 ?组织承诺度 ?人力资源有效指数 ?人力资源指数 第五章 人力资源管理环境 1、人力资源管理环境分析和评价:环境的稳定性和环境的复杂性 2、人力资源管理的外部环境: ?政治因素 ?经济因素 ?法律因素 ?文化因素 ?竞争者 ?社会因素 人力资源管理的内部环境: ?企业发展战略: 企业战略是指企业为了收益而制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计 划。 ?企业组织结构:机械式组织和有机式组织 3 人力资源管理学教材 ?企业生命周期:四个阶段:创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段。 ?企业文化:是指企业在发展过程中逐步形成的企业成员 所共同具有的价值观念、道德准则等观念形态的总和。 第六章人力资源管理理论基础 (一)人性假设理论 美国埃德加•沙因 1965年《组织心理学》 一:经济人假设(X理论) 要点: ?人是由经济诱因来引发工作动机的，其目的是在于获得最大的经济利益。 ?经济诱因在组织的控制之下，因此，人总是被动地在组织的操纵，激励和控制之下从事。 ?人以一种合乎情理的，精打细算的方式行事，总是力图以最小的投入获得满意的报酬。 ?人的情感是非理性的，会干预人对经济利益的追求，组织必须设法控制人的情感。 ?大多数人生来懒惰，总想少干一些事。 ?一般人都没有什么雄心，不喜欢负责任，宁可被别人领导指挥。 ?以自我为中心是人的感性，对组织的目标不关心。 ?人缺乏自制能力，容易受到他人影响。 二:社会人假设 ?人类工作的主要动机是社会需要，人们要求有一个良好的工作氛围，要求与同事建立良好的人际关系，经过与同事的关系获得基本的认同感。 ?工业革命和工作合理化的结果，使得工作变得单调而无意义，因此必须从工作的社会关系中寻求工作的意义。 ?非正式组织有利于满足人们的这会需要，因此非正式组织的社会影响要比正式组织的经济诱因对人有更大的影响力。 ?人们对领导者的最强烈期望是能够承认并满足他们的这会需要。 ?工人的工作效率，随着上级能满足他们社会需要的程度而改变。 三:自我实现人假设(Y理论) ?人的需要有低级和高级之分，从低级向高级发展，低级需要满足后，便追求更高级的需要。人的最终目的是满足自我实现的需要，寻求工作的意义。 ?人们力求在工作上有所成就，实现自治，独立，发展自己的能力和技术以便富有弹性，能适应环境。 ?人们能够自我激励和自我控制，外部的激励和控制会对人产生威胁，产生不良后果。 ?个人自我实现的目标和组织的目标并不是冲突的，而是能够达成一致的，在适合的条件下，个人会自动的调整自己的目标，使之与组织目标相配合。 四:复杂人假设(超Y理论)约翰•J•莫尔斯和杰伊•W•洛尔施 ?每个人都有不同的需要和不同的能力，工作的动机不但非常复杂。而且变动性也很大，人们的动机安排在各种重要的需求层次上，这种动机阶层的构造不但因人而异，而且对同一个人来说，在不同的时间和地点也是不一样的。 ?人的很多需求不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组 4 人力资源管理学教材 织中可以形成新的需求和动机，因此一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机模式与组织经验交互作用的结果。 ?人们在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式 ?一个人在组织中是否感到心满意足，是否肯为组织奉献，取决于组织的状况与个人的动机结构之间的相互关系，工作的性质，本人的工作能力和技术水平，动机的强弱，以及同事之间的关系等都可能对个人的工作态度产生影响。 ?人们可以依自己的需求、能力，而对不同的管理方式做出不同的反映，没有一套适合于任何人，任何时代的万能管理方法。 (二)激励理论: 一:内容型激励理论 ?马斯洛的需求层次理论 ?奥尔德弗的ERG理论 ?麦克利兰的成就需要理论 ?赫茨伯格的双因素理论 (一)马斯洛的需求层次理论 1943年出版的《人类激励的一种理论》首次提出需求层次理论 1954年《激励与个性》一书中对该理论作了进一步阐述 内容: 1、马斯洛将人们的需要划分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。他将这五种需要划分为高低两级，生理需要和安全需要称为较低级需要，社交需要、尊重需要和自我实现的需要称为较高级需要。高级需要从内部使人得到满足，低级需要使人从外部得到满足。人们这五种需要的顺序从低级到高级依次排列。 2、满足需要的顺序也是如此，只有低一级的需要得到满足以后，人们才会去追求更高一级的需要。 3、在同一时间，人们可能会存在几个不同层次的需要，但总有一个层次的需要是发挥主导作用的，这种需要成为优势需要。 4、只有那些未满足的需要才能成为激励因素。 5、任何一种满足了的低层次需要并不会因为高层次需要的发展而消失，只是不再成为行为的激励因素而已。 6、这五种需要的次序是普遍意义上的，并非适用于每个人，一个人需要的出现往往会受到职业、年龄、性格、经历、社会背景、受教育程度等多种因素的影响，有时会出现顺序颠倒的情况。 评价: 进步性: 1、该理论简单明了，易于理解，具有内在的逻辑性，将人们的需求进行了 内容上的区分，揭示了人类心理发展的一般规律，对管理实践具有一定 的指导意义。 局限性: 1、这一理论并未得到实证研究的证明。 2、马斯洛将需求层次看成是固定的机械上升运动，没有考虑到人们的主观 能动性。 3、马斯洛认为满足的需求不再成为人们行为的动机，但是对于满足的意义 5 人力资源管理学教材 解释却不是很明确。 4、在现实中，当一种需要得到满足以后，很难预测到哪一种更高层次的需 要会成为下一个必须满足的需要。 (二)奥尔德弗的ERG理论 内容: 1、奥尔德弗认为人的需要有三种:生存需要(existence)，包括心理与安全的需 要;关系需要(relatedness)，包括有意义的社会人际关系;成长需要(growth)， 包括人类潜能的发展，自尊和自我实现。 2、各个层次的需要得到满足越少，人们就越希望满足这种需要。 3、较低层次的需要越是得到较多的满足，就越渴望得到较高层次的需要。 4、如果较高层次的需要受到挫折，得不到满足，人们的需要就会退到较低层次， 重新追求低层次的需要。 5、据此，奥尔德弗提出，在需要满足的过程中，既存在需要层次理论中的提到“满足—上升”的趋势，也存在“挫折—倒退”的趋势。 6、人们所有的需要并不都是天生的就有的，有些需要是经过后天学习和培养得 到的，尤其是较高层次的需要。 ERG理论与马斯洛理论的区别: 1、ERG理论认为可以同时有两种或两种以上的需要占主导地位。 2、ERG理论有“挫折—倒退”的机制。 根据马斯洛和奥尔德弗的理论，在人力资源管理中，为了调动员工的工作积极性和主动性，管理者必须首先明确员工的哪些需要没有得到满足，以及员工最希望得到哪些需要，然后再有针对性的来满足这些需要，这样才能最大限度的刺激员工的动机，发挥激励的效果。 (三)麦克莱兰的成就需要理论 内容:1、成就需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。这些 需要时在生理需要得到满足的前提下提出的，包括权力需要，归属需 要和成就需要。 2、麦克莱兰认为，不同的人对上述三种需要的排列层次和比重是不同的。 3、麦克莱兰对高成就需要的研究，对于组织的管理，尤其是企业的管理 有很大的启示。 a、高成就需要者喜欢独立负责，可以获得信息反馈的工作环境，他们 会从这种环境中获得高度的激励。 b、在大型企业和其他组织中，高成就需要者不一定是一个优秀的管理 者。 c、归属需要与权力需要和管理的成功密切相关。 d、可以通过对员工进行训练来激发他们的成就感。 4、麦克莱兰的成就需要理论对管理者有重要的指导意义 a、在人员的选拔和安置上，测量一个人需要体系的特征对于如何分派 工作和安排职位有重要意义。 b、由于不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有 利于合理建立激励机制。 c、麦克莱兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工 6 人力资源管理学教材 的成就动机，以提高生产率。 (四)赫茨伯格的双因素理论，又称作“激励—保健因素理论” 20世纪50年代后期提出 1、赫茨伯格认为，影响人们行为的因素有两类:保健因素和激励因素。二者是 独立的。 保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，这类因素不能对员工起激励作用。只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用，当人们认为这些因素很好时，它只能消除了不满意，并不会导致积极的态度。 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素。与激励因素有关的工作处理的好，能够使人们产生满意情绪;如果处理不当，其不利效果顶多是没有满意情绪，而不会导致不满。激励因素只会产生满意，却不会导致不满。 2、管理者应该认识到保健因素是必需的，但只有“激励因素”才能使人们更加 努力地工作，有更好的工作绩效。 3、赫茨伯格认为“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没 有不满意”，消除“不满意”只会产生没有“不满意”，并不能导致“满意”。 评价: 进步性:双因素理论使管理者在进行激励时的目标更加明确，也更有针对性。 局限性:a、它进行调查的样本代表性不够 b、人们总是把好的结果归于自己的努力，而把不好的结果归罪于客观 条件或他人身上。 c、高度的工作满意不一定产生高度的激励，不论是有关工作环境的因 素还是工作内容的因素都有可能产生激励作用，而不仅是使员工感 到满意，这取决于环境和员工心理方面的许多条件。 双因素理论对HRM的指导意义: a、能够促使管理者注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们与工作丰 富化和工作满意的关系。 b、要调动人的积极性，要注意工作安排，量才适用，各得其所，注意对人 进行精神激励，给予表现和认可，注意给人以成长，发展，晋升的机会。 c、在HRM过程中要采取有效的措施，将保健因素尽可能地转化为激励因 素，从而扩大激励的范围。 二:过程型激励理论 ?期望理论 ?公平理论 ?目标理论 ?波特和劳勒的综合激励理论 ?强化理论 (一)期望理论 1、美国心理学家V•H•弗鲁姆于1964年在其著作《工作与激励》提出期望理论， 它认为，人之所以能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作和组织目 标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某些方面的需要。有效地激励取决 于个体对完成工作任务以及接受预期奖赏的能力的期望。 2、它是一种通过考察人们的努力行为与其获得的最终奖酬之间的因果关系，来 说明奖励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬目标的理论。 7 人力资源管理学教材 3、期望理论认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来吸引力的结果时 ，个 人才会采取特定的行动。 4、激励的效果取决于效价和期望值两个因素 激励(Motivation)=效价(Value)×期望值(Expectance) M=V×E 激励(M)表示人们受到激励的程度。 效价(V)指人们对某一行动所产生结果的主观评价。 期望值(E)是指人们对某一行动导致某一结果可能性大小的估计。 高Ex高V=高M 中Ex中V=中M 低Ex低V=低M 高Ex低V=低M 低Ex高V=低M 根据这一理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对下列三种联系的判断: ?个人努力与个人绩效之间的关系 ?个人绩效与组织奖励之间的关系 ?组织奖励与个人目标之间的关系 期望理论的基础是自我利益，核心是双向期望，关键是正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的关系，绩效与奖励的关系，奖励与个人目标的关系。 启示:管理人员的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性。要达到使工作的分配出现所希望的激励效果，根据期望理论，应使工作的能力要求略高于执行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工作的要求。 HRM要达到对员工的激励目的，必须对绩效管理系统和薪酬管理系统进行相应的改善。在绩效管理中，给员工制定的绩效目标要切合实际，必须是员工经过努力能够实现的。 同时，要及时地对员工进行绩效反馈，帮助员工更好的实现目标。对薪酬管理而言，一方面要根据绩效考核的结果及时给予各种薪酬和奖励;另一方面要根据员工不同的需要设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需要。 期望理论在管理上的应用: ?人们可以自觉地评价自己努力的结果(绩效)和自己绩效的结果(报酬) ?一个管理人员可以通过指点、指导和参加各种技术训练的办法，明确提高下级对努力到绩效的期望。 ?报酬必须紧密明确地与对组织有重要意义的行为相联系。组织中的奖励制度和奖励必须随个人绩效而定。 ?人们对其工作中得到的报酬的评价(效价)是不同的，有的人重视薪金，有的人更重视挑战性的工作。因此，管理人员应重视使组织的特定报酬同职工的愿望相符合。 8 人力资源管理学教材 (二)公平理论 1、美国心理学家J••••S•亚当斯于1956年从人的认识角度出发提出的一种激励理 论。这是 社会比较中研究个人所作的角度贡献与所得的报酬之间如何平衡的 一种理论，侧重于研究报酬的公平性，合理性对员工积极性的影响。 2、亚当斯认为员工的工作积极性不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的 影响。当一个人取得报酬以后，不仅关心自己收入的绝对值，每个人都会自 觉不自觉的把自己获得的报酬和投入的比率与他人或自己过去的报酬和投入 的比率进行比较。 3、它指出，人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。 “贡献率”公式:Qp/Ip=Qx/Ix Qp:自己对自己所获得报酬的感觉 Ip:自己对付出的感觉 Qx:自己对他人所获报酬的感觉 Ix:自己对他人的付出的感觉 横向比较:将“自我”与“他人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，从而做出相应的反应。 纵向比较:把自己目前的状况与过去的状况进行比较。 Qpp/Ipp=Qpl/Ipl Qpp:自己目前所获报酬 Ipp:自己目前的投入量 Qpl:自己过去所获报酬 Ipl:自己过去的投入量 公平理论对企业管理的启示: 它告诉管理人员 ?影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，也有报酬的相对值。 ?激励时应力求公平，尽管有主观判断的误差，也不会造成严重的不公平感。 ?在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平 观。要认识到绝对的公平是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付劳。 (三)目标管理(目标设置理论) 美国心理学教授E••••A••••洛克于1968年提出来的。 内容: ?对人们的激励大多是通过设置目标来实现的，目标具有引导员工工作方向 和努力程度的作用，因此应当重视目标在激励过程中的作用。 ?激励的效果主要取决于目标的明确度和目标的难度这两个因素。 目标的明确度是指目标能够准确衡量的程度。 目标的难度则是指实现目标的难易程度。 ?就激励的效果来说，有目标的任务比没有目标的任务要好;有具体目标的 任务比只有笼统目标的任务要好;有一定难度但经过努力能够实现目标的 任务比没有难度或者难度过大的任务要好。目标理论发挥作用的必要前提 是，员工必须承认并接受这一目标。 9 人力资源管理学教材 启示:?目标必须具体明确 ?目标要有一定的难度，就是让员工“跳一跳就可以摘到桃子”。 ?制定目标时要让员工一起参与，使员工能够认同和接受这一目标。 (四)波特和劳勒的综合激励理论 在弗鲁姆期望理论基础上，于1968年提出，包括努力，绩效，能力，环境，认识，奖酬，满足等变量。 波特和劳勒认为，员工的工作行为是受多种因素综合激励的结果。要想使员工做出好的工作业绩。首先要激励他们的工作动机，使他们努力工作;然后，要根据员工的工作绩效实施奖励，在奖励过程中要注意公平，否则就会影响员工的满足感;而员工的满足感反过来又会变成新的激励因素，促使员工努力工作获得新的绩效，如此循环往复。 评价:对激励问题做出了比较深入和准确的研究，对管理实践活动具有非常重要 的指导意义。 ?这些理论都是在一定的条件和环境下得出的，因此都有相应的适应范围，并不是绝对的真理。在实践中，必须根据具体的情况灵活加以运用，绝不能生搬硬套。 ?不可避免地具有一定的片面性。 (五)强化理论 ?美国心理学家B•F•斯金纳以巴甫洛夫的条件反射论，华生的行为主义和桑代克的尝试—错误学习理论为基础，于1938年在《有机体的行为》一书中提出了强化理论，是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数 ?强化，从最基础的形式来说，指的是对一种行为的肯定或否定的结果(报酬或惩罚)，至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。按照强化理论的观点，只要控制行为的结后果，就可以达到控制和改变人们的目的。 ?斯金纳认为对行为进行改变可通过四种方式来实现:正强化，负强化，惩罚，衰减。要根据员工的行为情况的不同来选择不同的强化方式。 强化理论具体应用的行为原则如下: ?经过强化的行为趋向于重复发生 ?要依照强化对象的不同采用不同的强化措施 ?小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定与表述 ?及时反馈 ?正强化比负强化更有效 强化理论强调行为是其结果的函数，通过适当运用及时的奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。 强化理论的不足之处在于它忽视了诸如目标，期望，需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。强化不是员工工作积极性存在差异的唯一解释。 强化理论对HRM的借鉴意义 10 人力资源管理学教材 ?要建立完善的绩效管理体系和奖惩制度，对员工的绩效考核不仅要注重目标，还要注重过程，要及时发现员工的有效行为和不良行为并及时给予奖励和惩罚，以达到引导和纠正员工行为的目的。 ?要加强HRM的培训活动，通过培训对员工的行为进行有计划有目的的训练，通过不断得强化，使员工的行为与组织的目标紧密结合起来。 勒温的早期综合激励理论 借用物理学中的磁场的概念，认为人的心理和行为决定于内部需要和环境的相互作用，更测定人的心理与行为就必须了解完成这一行为的内在的心理力场和外在的心理力场的情景因素。当人的需求未能满足时，就会产生内部力的张力，环境起着导火线的作用。他的这一理论称作场动力理论，用函数关系表示为: B=f(P•E) B表示个人行为的方向和向量，P表示个人内部动力，E表示环境的刺激 表示人的行为向量是由个人内部动力和环境刺激的乘积决定的。 根据勒温的理论，外部刺激是否能够成为激励因素，还要看内部动力的大小，两者的乘积才决定了个人的行为方向，如果个人的内部动力为零，外部环境的刺激就不会发生作用;如果个人的内部动力为负数，外部环境的刺激就有可能产生相反的作用。 下篇 人力资源管理职能 第七章 职位分析 一、职位分析的含义: 是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位相关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 二、职位分析的结果是形成职位描述和职位。 职位描述是以书面叙述的方法来说明工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息。 职位规范用来说明承担这项工作的员工必须具有的特定技能、工作知识、能力以及其他身体和个人特征的最低要求。 三、职位分析的作用和意义 职位分析是人力资源管理的一项基础性工作。 (1) 职位分析为其他人力资源管理活动提供依据 ? 为人力资源规划提供了必要的信息 ? 为人员的招聘录用提供了明确的标注 ? 为人员的培训与开发提供了明确的依据 ? 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 ? 为科学的绩效管理提供了帮助 (2) 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应 ? 通过职位分析，有助于本人反省和审查自己的工作内容和工作行为， 以帮助员工自觉主动的寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位 对于企业的贡献 ? 在职位分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分了解企业经营的 11 人力资源管理学教材 各个重要环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正 上升到战略地位。 ? 借助职位分析，企业的的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗 位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺 现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。 四、职位分析的步骤 (1)准备阶段 ?确定职位分析的目的和用途 ?成立职位分析小组 ?对职位分析人员进行培训 ?做好其他必要的准备 (2)调查阶段 ?制定职位分析的时间计划进度表，以保证这项工作能够按部就班地进行。 ?根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。 ?搜集工作的背景资料。 ?搜集职位的相关信息。职位分析人员应站在中立的立场听取各方面的不 同意见。 (3)分析阶段 ?整理资料?审查资料?分析资料 (4)完成阶段 ?编写职位说明书 ?对整个职位分析过程进行总结，找出其中的成功的经验和存在的问题，以利于以后更好的进行职位分析。 ?将职位分析的结果运用于人力资源管理以及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。 五、职位说明书包括两大部分的内容 1、职位描述，反映了职位的工作情况，称为TRDs 2、职位规范,反映了职位对承担这些工作活动的人的要求，称作KSAOs 六、职位说明书包括的具体项目 ?职位标识?职位概要 ?履行职责 排列职责的两个原则: 按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列。 按照各项职责所占用的时间多少进行排列。 ?业绩?工作关系?使用设备 ?工作的环境和工作条件?任职资格?其他信息。 七、职位分析的方法 (一)、定性的方法 1、访谈法。 优点是能够简单迅速的搜集职位分析资料，、适用性强 缺点是被访谈者往往夸大其承担的责任和难度，容易引起职位分析资料的失 真和扭曲。 2、非定量问卷调查法 优点是: 12 人力资源管理学教材 ?能够迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快，节省时间和人力，实施费用一般比其他地方低 ?调查表可以在工作之余填写，不会影响工作。 ?可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。 缺点是: ?设计理想的调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费用比较高 ?填写调查表是由工作者单独进行的，缺少交流 ?被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查的质量。 3、观察法 优点是职位分析人员能够比较全面、深入地了解工作的要求和内容。 缺点是这种方法只适用于那些工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性较大、重复期较短的工作，不适用于脑力劳动成分较高的工作或处理紧急情况的间歇性工作。 4、关键事件技术(CIT) 关键事件技术是通过一定的表格，专门工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。 5、工作日志法 优点在于搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏 缺点是使用范围较小，信息整理量大，归纳工作繁琐。 6、工作实践法 优点是能够获得第一手资料，可以准确的了解工作的实际过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求。 缺点是这种方法只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。 (二)量化的方法 1、职位分析问卷法(PAQ) 优点:它可以将职位按照信息投入、脑力过程、体力过程、同他人的关系、工作环境、其他特点等维度的得分提供一个量化的分数顺序，可以对不同的职位进行比较，有点类似于职位评价。 缺点:PAQ对体力劳动性质的职业适用性较强，对管理性质、技术性质的职业职业适用性较差;PAQ由于没有对职位的特殊工作活动进行描述，所以无法体现工作性质的差异;PAQ的可读性差。 2、管理职位描述问卷 优点:它是专门为评定管理职位而编制的问卷，弥补了以前的职位分析问卷对管理职位分析效果不好的弊端。 缺点:它在分析技术、专业等其他职位时显得无能为力，这既是它的优点，也是它的不足。 3、通用标准问卷(CMQ) 4、O*NET系统 5、职能职位分析法(FJA) 6、弗莱希曼的职位分析系统法 7、职位分析计划表法 第八章 人力资源规划 13 人力资源管理学教材 一、人力资源规划 含义:也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。 二、人力资源规划的内容 总体规划中最重要的内容包括: ?净需求 ?阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架，阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。 ?确定人力资源投资预算。 三、人力资源规划的分类: (1)按照规划的独立性划分:独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。 (2)按照规划的范围大小划分:整体的人力资源规划和部门的人力资源规划。 (3)按照规划的时间长短划分:短期的、中期的和长期的人力资源规划。 四、人力资源规划的意义和作用 1、有助于企业发展战略的制定。 2、有助于企业保持人员状况的稳定。 3、有助于企业降低人工成本的开支。 4、对人力资源管理的其他职能具有指导意义。 五、人力资源规划与人力资源其他职能的关系。 1、与薪酬管理的关系。 ?人力资源需求的预测结果可以作为企业制定薪酬计划的依据。 ?企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。 2、与绩效管理的关系。 在人力资源规划中，绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。 3、与员工招聘的关系。 4、与员工培训的关系。 员工配置就是在企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素。 5、与员工配置的关系。 ?人力资源规划与培训的关系更多地体现在员工的质量方面。 ?供需预测的结果是培训需求确定的一个重要来源。 6、与员工解聘的关系。 如果人力资源供给大于需求，则通过人员的解聘辞退实现供需平衡。 六、人力资源规划的程序。 四个步骤: (一)、准备阶段 1、外部环境信息。 2、内部环境信息: ?组织环境的信息，例如企业的发展战略、经营规划、生产技术、产品结构等。 ?管理环境的信息，如公司的组织结构、企业文化、管理风格、管理结构(管理层次与跨度)、人力资源管理政策等。 3.现有人力资源的信息。 (二)、预测阶段 14 人力资源管理学教材 (三)、实施阶段 (四)、评估阶段:反馈总结。 七、人力资源需求、供给的预测和平衡。 (一)人力资源需求的预测:是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资 源的数量、质量以及结构进行估计。 1、预测职位变动时需要考虑的因素: ?企业发展战略和经营规划 ?产品和服务的需求 ?职位的工作量 ?生产效率的变化 人力资源需求预测的方法: 1、主观判断法: 这种方法主要是凭借经验来进行的，主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。 缺点:预测准确性较低，还存在“帕金森定律”即，各部门的负责人在预测本部门人力资源需求时一般都会扩大。 2、德尔菲法:是指邀请在某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行叶策并最终达成一致意见的结构化的方法，也称专家预测法。 3、趋势预测法 4、回归预测法 、比率预测法:基于员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。 5 (二)人力资源供给的预测 是指对在未来某一特定时期内能够供给给企业的人力资源的数量、质量以及 结构进行估计。 1、外部供给的分析 影响外部供给的因素主要有外部劳动力市场的状况、人们就业意识、企业的吸引力。 2、内部供给的分析 (1)现有人力资源的分析 (2)人员流动的分析:一是人员由企业流出;二是人员在企业内部的流动。 3、人员质量的分析 人力资源供给预测的方法: 1、技能清单 是反映员工能力特征的列表。主要服务于晋升人选的确定、职位调动的决策、对特殊项目的工作分配、培训、职业生涯规划等。 2、人员替换 3、人力资源“水池”模型 是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给。 未来的供给量=现有人员的数量+流入人员的数量—流出人员的数量 4、马尔科夫模型 是用来预测等时间间隔点上(一般为一年)各类人员分布状况的一种动态预测技术。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，以此来预测未来人力资源供给的情况。 在预测时，首先要确定各类职位的人员转移率。关键是确定出人员转移率矩阵表。 15 人力资源管理学教材 (三)人力资源需求的平衡。 人力资源供求比较结果: ?基本相等 ?总量平衡，结构不匹配。 措施:人员内部重新配置、人员进行针对性专门培训、进行人员的置换。 ?供大于求。 措施:企业扩大规模、裁员或辞退员工、员工提前退休、冻结招聘、缩短员工工 作时间、对富余人员实施培训。 ?供小于求。 措施:外部雇佣人员、提高现有人员的工作效率、延长工作时间、降低员工离职 率、业务外包。 第九章 招聘录用 一、招聘。 (一)、含义:是指在企业总体发展战略的指导下，制定相应的职位空缺计划， 并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合 格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。 (二)、招聘的原则: ?因事择人的原则?能级对应的原则?德才兼备的原则 ?用人所长的原则?坚持“宁缺毋滥”原则。 (三)、招聘工作的意义 ?招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源。 ? 招聘工作影响着人员的流动。 ? 招聘工作影响着人力资源管理的费用。 ? 招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径。 (四)、影响招聘活动的因素。 1、外部影响因素。 ?、国家的法律法规。 ?、外部劳动力市场。 ?、竞争对手。 2、内部影响因素。 ?、企业自身的形象。 ?、企业的招聘预算。 ?、企业的政策。 (五)、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系。 ?科学的招聘工作是以人力资源规划和职位分析作为前提和基础的。 ?招聘工作直接影响着选拔录用的效果。 ?招聘工作需要人力资源管理其他职能的配合。 (六)、招聘工作的程序。 ?识别职位空缺。 ?选择招聘渠道。 内外部招聘渠道的利弊分析: 招聘渠道 优势 劣势 16 人力资源管理学教材 1、有利于提高员工的士气和发展期1、容易引起同事间的过度竞争，发生内 望。 耗。 2、对组织工作的程序、企业文化、2、竞争失利者感觉到心里不平衡，难以 领导方式等比较熟悉，能够迅速地 安抚，容易降低士气。 展开工作。 3、新上任者面对的是“老人”，难以建 3、对企业目标认同感强，辞职可能立起领导声望。 内部招聘 性小，有利于个人和企业的长期发4、容易近亲繁殖问题，思想、观念因循 展。 守旧，思考范围狭窄，缺乏创新与活力。 4、风险小，对员工的工作绩效、能 力和人品有基本了解，可靠性较高。 5、节约时间和费用。 1、为企业注入新鲜的“血液”，能够1、对内部人员是一个打击，感到晋升无 给企业带来活力。 望，会影响工作热情。 2、避免企业内部相互竞争所造成的2、外部人员对企业情况不了解，需要较 紧张气氛。 长的时间来适应。 外部招聘 3、给企业内部人员以压力，激发他3、对外部人员不是很了解，不容易做出 们的工作动力。 客观的评价，可靠性比较差。 4、选择的范围比较广，可以招聘到4、外部人员不一定认同企业的价值观和 优秀的人才。 企业文化，会给企业的稳定造成影响。 ?制定招聘计划。其内容: 招聘的规模 招聘的范围: 考虑的两个主要因素:空缺职位的类型、企业当地的劳动力市场状况。 招聘的时间。最常用的方法是:时间流逝数据法。 招聘的预算。 ?选择招聘来源和方法。 ?回收应聘资料。 ?评估招聘效果。 评估的四个方面:招聘的时间、招聘的成本、应聘比率、录用比率。 (七)招聘的渠道和方法。 【1、内部招聘的来源:晋升、工作调换或工作轮换、降职。 2、内部招聘的方法:工作公告、档案记录。 3、内部招聘的具体措施: ?内部晋升和岗位轮换。 ?内部公开招聘。 ?临时人员的转正。】 【1、外部招聘的来源:学校、竞争者和其他公司、失业者、老年群体、军人、自我雇佣者。 2、外部招聘的方法:广告招聘、外出招聘、借助职业中介机构招聘、推荐招聘。 3、招聘信息的发布的原则:广泛原则、及时原则、层次原则、真实原则、全面原则】 二、选拔录用 (一)含义:选拔录用也叫人员甄选，是指通过运用一定的工具和手段对已经招 17 人力资源管理学教材 募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的、恰当的职位空缺填补者。 (二)选拔录用的原则: 1、因事择人，知事识人 2、任人唯贤，知人善用 3、公平竞争，择优录取 4、严爱相济，指导帮助。 (三)选拔录用的意义 1、选拔录用直接决定着企业能否正常的运转。 2、选拔录用直接影响着人力资源管理的其他职能活动以及企业的开支。 (四)选拔录用系统的标准: 1、选拔录用的程序应该标准化。 2、选拔录用的程序以有效地的顺序排列。 3、选拔录用的程序要能提供明确的决策点。 4、选拔录用的程序能保证充分提供可以确定应聘者是否胜任空缺职位的信息。 5、选拔录用的程序应防止了解应聘者背景情况时出现意外的重复。 6、选拔录用的程序应能突出应聘者背景情况中重要的方面。 7、选拔录用的程序应防止在提供企业和工作信息时出现不必要的重复。 (五)选拔录用的程序 1、评价应聘者的工作申请表和简历。 2、进行选拔测试和面试。 3、审核应聘者材料的真实性。 4、进行体检。 5、应聘者被录用后还要经过一个试用期的考察。 6、做出正式录用的决策。 (六)、选拔测试的方法: ?知识测试。 ?能力测试。 能力是指个人顺利的完成某种活动所必备的心理特征，任何一种活动都要求从事着具备相应的能力。 能力测试包括:一般能力测试、能力倾向测验、特殊能力测试。 ?性格和兴趣测试。 ?工作样本测试。 含义:就是要求应聘者完成职位中的一项或若干项任务，依据任务的完成情况来作出评价，这种方法强调直接衡量工作的绩效，因此具有较高的 预测效果。 【优点:它测量的是实际工作任务，应聘者很难伪装，或给出假答案。 【缺点:需要对每个应聘者进行单独测试，实施成本较高，适用于那些完成周期 比较长的任务。 ?评价中心测试。:就是通过情景模拟的方法来对应聘者做出评价。 【无领导小组讨论(LGD): 含义:就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供一个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评委们则在旁边观察所有的应聘者的行为表现并做出评价。 【公文处理。多是针对管理职位实施的一种测试方法。 18 人力资源管理学教材 ?测试中应注意的问题。 测试的条件标准、测试的过程客观、测试的环境合适、测试的方法可靠。 (七)、面试。是指通过应聘者和面试者之间面对面的交流和沟通，从而对应聘者做出评价的方法。 1、类型: )、按照面试的结构化程度，可分为结构化面试、非结构化面试(随机)和半(1 结构化面试(前两种方法结合起来)。 )、按照面试的组织方式，分为陪审团式面试(多对一)和集体面试(一对多)。 (2 (3)、按照面试的过程，分为一次性面试和系列面试。 2、面试过程。(怎样提高面试的有效性,) ?面试准备。 选择面试考官、明确面试时间、了解应聘者的情况、准备面试材料、安排面试场所。 ?面试实施。 引入阶段、正题阶段、收尾阶段、 ?面试的提问技巧。 ?善于运用多种提问方式。 ?提问时尽量避免应聘者能用“是”或“否”回答问题。 ?不论应聘者的回答是否正确，都不要做任何评价，要学会倾听和观察，必要时给与目光接触以示鼓励。 ?注意掌握和控制时间。 ?避免面试中的错误。 晕轮效应: 首因效应: 像我效应: ?面试结束。 (八)、选拔测试的信度和效度。 1、信度:是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。 是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。 2、效度:也叫有效性或者正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，， 也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。 在选拔录用中，效度是指应聘者的测试成绩与今后的实际工作绩效之间 的相关程度。 效度的类型及其检验方法。 ?、内容效度:指测评工具所包括的题目能否真正代表所需要测评的内容。 ?、效标关联效度:指测评的结果与被预测内容的关联程度。 第十章 培训与开发 一、培训与开发: 1、含义:是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知 识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工 作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。 2、培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效。 3、培训与开发的主体是企业。 19 人力资源管理学教材 4、培训与开发的意义: ?有助于改善企业的绩效。 ?有助于增进企业的竞争优势。 ?有助于提高员工的满足感。 ?有助于培育企业文化。 5、培训与开发的原则: ?服务企业战略和规划的原则。 ?目标原则。 ?差异化原则， ?激励原则。 ?讲究实效原则。 ?效益原则。 6、培训与开发的种类。 (1)、按照培训对象不同，分为新员工培训、在职员工培训。 (2)、按照培训形式不同，分为在职培训、脱产培训。 (3)、按照培训性质的不同，分为传授性培训、改变性培训。 (4)、按照培训内容的不同，分为知识性培训、技能性培训、态度性培训。 二、培训与开发工作的具体实施。 (一)、培训前的准备。 1、培训的需求分析。 ?组织分析?人物分析?人员分析。 影响员工绩效的因素:个人特征、投入、产出、结果和反馈。 培训需求分析的方法:观察法、问卷法、资料调查法、访问法。 2、确保受训人员做好培训准备。 (二)、培训的设计与实施。 6个W和1个H。 6个W:why培训的目标、what培训的内容、whom培训的对象、who培训者、 when培训的时间、where培训的地点及培训的设施。 1个H:how培训的方式以及培训的费用。 对培训者的基本要求:良好的品质、完备的知识、丰富的经验、有效的沟通。 (三)、培训迁移。 需要具备的条件: 1、良好的氛围。2、上级的支持。3、同事的支持。 (四)、培训的评估和反馈。 培训评估的标准，科克帕特里克的四层次评估模型: 1、反应层。指受训人员对培训对象的印象，是否对培训满意。 2、学习层。指受训人员对培训内容的掌握程度。 3、行为层。指受训人员在接受培训以后工作行为的变化。 4、结果层。指受训人员或者企业的绩效的改善。 三、培训与开发的主要方法: (一)、在职培训。 1、学徒培训。 2、辅导培训。 3、工作轮换。 20 人力资源管理学教材 (二)、脱产培训。 1、授课法:最普遍最基本的培训方法。 2、讨论法 3、案例分析法 4、角色扮演法:“换位思考”，有助于改正过去工作中的不良行为，以利于建立 良好的人际关系。 5、工作模拟法 6、网络培训法。 第十一章 绩效管理 一、绩效 1、含义:是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评 价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果， 工作能力和工作态度则是指工作的行为。 2、特点:多因性、多维性、动态性。 多因性中，绩效与影响绩效的因素之间的关系可以用公式加以表示: E) P=f(K、A、M、 P:(performance)绩效。 K:(knowledge)知识。 A:(ability)能力。 M:(motivation)激励。 E:(environment)环境。 二、绩效管理 (一)、含义:是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工 的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产 出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。 (二)、内容: 1、计划绩效。这是整个绩效管理系统的核心。 2、监控绩效。 3、考核绩效。 4、反馈绩效。和员工一起制定绩效改进的计划，绩效反馈的过程在很大程度上 决定了组织实现绩效管理目的的程度。 (三)、绩效管理的目的:战略、管理、开发。 (四)、绩效管理的作用。 1、绩效管理是整个人力资源管理系统的核心，绩效考核的结果可以在人力资源管理的其他各项职能中得到运用。 2、绩效管理是企业管理的一个重要工具。 3、有助于提升企业绩效。 4、有助于保证员工行为和企业目标的一致。 5、有助于提高员工的满意度。 6、有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。 三、绩效管理的实施过程。 (一)、计划绩效的基本过程: 准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段。 21 人力资源管理学教材 绩效计划的结果是绩效。 (二)、绩效内容:绩效项目和绩效指标。 确定绩效指标时，应注意以下几个问题: 1、绩效指标应当有效。 2、绩效指标应当具体。 3、绩效指标应当明确 4、绩效指标应当具有差异性。 5、绩效指标应当具有可变性。 (三)、绩效标准: 1、绩效标准应当明确。 2、绩效标准应当适度。 3、绩效标准应当可变。 (四)、绩效目标的SMART(明智)原则。 1、目标明确具体原则。 2、目标可衡量性原则。 3、目标可达成原则。 4、目标相关原则。 5、目标时间原则。 (五)、绩效考核。 在确定绩效考核周期时，要考虑到以下几个因素: 1、职位的性质。 2、指标的性质。 3、标准的性质。 (六)、监控绩效 1、与员工持续沟通 2、辅导与咨询。 辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术。 有效地咨询是绩效管理的一个重要组成部分。 3、收集绩效信息。 (七)、考核绩效 1、含义:是指在考核周期结束时，选择相应的考核主体和考核方法，收集相关 的信息，对员工完成绩效目标的情况做出考核。 2、考核的主体:360?绩效考评。 (1)、上级:是最主要的考核主体。 优点:?由于上级对员工承担直接的管理责任，因此它们通常最了解员工的工作 情况。 ?用上级作为考核主体还有助于实现管理的目的，保证管理的权威。 缺点:?领导往往没有足够的时间来全面观察员工的工作情况，考核信息来源单 一。?容易受到领导个人的作风、态度以及对下属员工的偏好等因素的影响，产 生个人偏见。 (2)、同事。 优点:?由于同事和被考核者在一起工作，因此他们对员工的工作情况也比较了 解。?同时一般不止一人，可以对员工进行全方位的考核，避免个人的偏见。 ?有助于促进员工在工作中于同事配合。 22 人力资源管理学教材 缺点:?人际关系的因素会影响考核的公正性，与自己关系好的就给高分，不好的就给低分。?大家有可能协商一致，相互给高分。?有可能造成相互的猜疑，影响同事关系。 (3)、下级。 优点:?可以促使上级关心下级的工作，建立融洽的员工关系。?由于下级是被管理的对象，因此最了解上级的领导管理能力，能够发现上级在这方面存在的问题。 缺点:?由于顾忌上级的反应，往往不敢真实的反映情况。 ?有可能削弱上级的管理权威，造成上级对下级的迁就。 (4)、员工本身。 优点:?能够增加员工的参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识。 ?有助于员工对考核结果的接受。 缺点:?员工对自己的评价往往容易偏高。 ?当自我考核和其他主体的考核结果差异较大时，容易引起矛盾。 (5)、客户。 优点:?有助于员工更加关注自己的工作结果，提高工作质量。 缺点:?客户更偏重于员工的工作结果，不利于对员工进行全面的评级。 ?有些职位的客户比较难以确定，不适于使用这种方法。 3、绩效考核中的误区: ?晕轮效应:指医以员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。 ?逻辑错误:指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。 ?近期误差(近因效应):是指以员工在近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现作出评价。 ?首因效应:是指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现作出评价。 ?对比效应:是指考核主体将员工跟自己进行对比，与自己相似的就给与较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。 ?溢出效应:指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。 ?宽大化倾向:指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核成绩都比较高。 4、绩效反馈应注意的问题: ?绩效反馈应当及时. ?绩效反馈要指出具体的问题。 ?绩效反馈要指出问题出现的原因。 ?绩效反馈不能针对人。 ?注意绩效反馈时说话的技巧。 5、绩效考核结果的运用: ?工资奖金的变动?职位的变动 6、绩效考核的方法: (1)、比较法:个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比例法。 (2)、量表法: ?评级量表法 ?行为锚定评价法 建立行为锚定评价法的五个步骤: 23 人力资源管理学教材 ?确定关键事件 ?初步建立绩效考核要素 ?重新分配关键事件 ?确定各关键事件的考核等级 ?建立最终的行为锚定评价表 优点:考核指标之间的独立性较高、考核尺度更加准确、具有良好的反馈功能。 缺陷:考核者在尝试从良表中选择一种代表某员工绩效水平的行为时往往会有困 难，因为有时一个员工的行为表现可能出现在量表的两端。 ?行为观察量表法 指在考核各个具体的项目时给出一系列有关的有效行为，考核者通过指出员工表 现各种行为的频率来评价他的工作绩效。 ?混合标准测评法 (3)、描述法:关键事件记录法。 第十二章 薪酬管理 一、薪酬管理 1、含义:是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素 的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控 制的整个过程。 2、薪酬水平是企业内部各类职位以及企业整体平均薪酬的高低状况，它反映了 企业支付的薪酬的外部竞争性 薪酬结构指企业内部各个职位之间薪酬的相互关系，它反映了企业支付的薪酬的 内部一致性。 3、薪酬管理的意义: (1)、有效的薪酬管理有助于吸引和保留优秀的员工。 (2)、有效的薪酬管理有助于对员工的激励。 (3)、有效的薪酬管理有助于改善企业的绩效。 (4)、有效的薪酬管理有助于塑造良好的企业文化。 4、薪酬管理的原则: (1)、合法性原则。 (2)、公平性原则 (3)、及时性原则 (4)、经济性原则 (5)、动态性原则 5、影响薪酬管理的主要因素: (1)、企业外部因素 ?法律法规 ?物价水平 ?劳动力市场的状况 ?其他企业的 薪酬状况 (2)、企业内部因素 ?企业的经营战略 ?企业的发展阶段 ?企业的财务状况 24 人力资源管理学教材 (3)、员工个人因素 ?员工所处的职位 ?员工的绩效表现 ?员工的工作年限 6、薪酬管理与人力资源管理其他职能的关系。 (1)、职位分析 职位分析是基本薪酬实现内部公平性的一个重要的基础。 )、人力资源规划 (2 主要体现在人力资源的供需平衡方面，薪酬政策的变动是改变内部人力资源供给的重要手段。 (3)、招聘录用 (4)、绩效管理 (5)、员工关系管理 有效地薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳动关系，也有助于塑造良好的企业文化。 二、基本薪酬。 (一)、基本薪酬的设计考虑两个因素: 1、内部公平性。通过职位评价来实现的。 2、外部公平性。通过薪酬调查来实现的。 (二)、基本薪酬的设计步骤: 1、进行职位分析。 2、进行职位评价。 3、进行薪酬调查 4、根据薪酬曲线来确定薪酬等级。 三、职位评价 1、是指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。 2、方法:排序法、归类法、要素比较法、要素计点法。 排序法是最简单的一种职位评价方法。 四、薪酬调查 1、是指收集同地区或同行业其他企业的薪酬信息，从而确定市场薪酬水平的过程。 2、职位等级的划分一个基本的原则是应当能够反映出职位的价值差异。 五、1、技能工资体系，是指以员工所掌握的与工作有关的知识、技能或者所具备的能力为基础来设计基本薪酬的一种薪酬制度。 2、宽带薪酬是指对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相当少数的薪酬等级相应较宽的薪酬变动范围。 3、宽带薪酬的优点: ?宽带薪酬支持扁平型组织结构。 ?宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 ?宽带薪酬有利于职位轮换与调整。 ?宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化。 ?宽带薪酬有利于管理人员及人力资源专业人员的角色变化。 六、激励薪酬 1、是指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。 25 人力资源管理学教材 2、分为个人激励薪酬和群体激励薪酬。 ?个人激励薪酬。 绩效工资就是根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬。 ?群体激励薪酬。 利润分享计划、收益分享计划、股票所有权计划。 七、福利。 (一)、两个重要的特点: 1、直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的方式，而福利多采取实物支付或延期支付的形式。 2、直接薪酬具备一定的可变性，与员工个人直接相连，而福利则具有准固定成本的性质。 (二)、福利的优势: 1、它的形式灵活多样，可以满足员工不同的需要。 2、福利具有典型的保健性质，可以减少员工的不满意，有助于吸引和保留员工。 3、福利还具有税收方面的优惠，可以使员工得到更多的实际收入。 4、由企业来集体购买某些产品，具有规模效应，可以为员工节省一定的支出。 存在的问题: 1、由于它具有普遍性，与员工的绩效并没有太大的直接联系，因此在提高员工工作绩效方面的效果不如直接薪酬那么明显，这是福利最主要的问题。 2、福利具有刚性，一旦为员工提供了某种福利，将很难取消，会导致福利的不断膨胀，从而增加企业的负担。 (三)、福利的内容。 1、国家法定的福利。 (1)、法定的社会保险。 (2)、公休假日 (3)、法定休假日 (4)、带薪休假 2、企业自主的福利。 (四)、福利管理步骤: 1、调查阶段2、规划阶段 3、实施阶段4、反馈阶段 (五)、发达国家企业实行的弹性福利有五种类型: 1、附加型弹性福利。 2、核心加选择型弹性福利。 3、弹性支付账户。 4、福利“套餐”。 5、选择型弹性福利。 26 人力资源管理学教材 27