TCL收购施耐德课件.doc

TCL收购施耐德.doc TCL收购德国施耐德 一、企业背景简况 TCL集团(全名TCL集团股份有限公司)创办于1981年，原为地方国有小企业，但没有国家资本金投入。后经改制，获得迅速发展，到20世纪90年代末期，已发展成为一家特大型国有控股企业，业务涉及家电、信息、通讯、电工等四大行业，集研究、生产、销售于一体。另有TCL国际控股有限公司(香港上市)等多家境外企业。2001年，集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，上缴税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。名列全国电子信息“百强企业”第六位，是国家重点扶持的大型企业之一。2003年TCL销售收入281亿元，获净利5.6亿元。 德国施耐德电子股份公司(Schneider Electronics AG)成立于1889年，位于巴伐利亚州的土尔克海姆(Tuerkheim)， 最初由木材加工起家，1965年涉足电子音响制造业，1983年开始电视机生产，次年成为一家上市公司。2000年，施耐德开始亏损，次年因开发激光产品失败出现巨额亏损，被债权人送上了破产法庭。2002年年初，这家具有110多年历史，雇有 650名员工的老牌企业宣布破产。破产前夕施耐德拥有3条彩电生产线，年彩电生产能力100万台，在欧洲有完好的销售渠道。即使是在破产前的2001年，也有2亿多欧元的销售额，市场主要集中在德国、英国和西班牙等欧盟国家。公司旗下有两个著名品牌，即“施耐德”(Scheider)和“杜阿勒”(Dual)，其中的“施耐德”号称德国三大“民族品牌”之一。另外，该公司还有较强的研发能力。 二、并购过程 TCL集团收购施耐德公司发生在2002年9月下旬，TCL总部宣布，其国际控股有限公司新设了一家全资子公司——施耐德电器有限公司(Schneider Electronics Gmbh)，与德国施耐德电器有限公司破产管理人达成资产收购协议，以820万欧元收购该破产企业。收购涉及到的资产包括:施耐德的全部生产设备。研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。与此同时，TCL的施耐德电器有限公司还获得了位于土尔克海姆的厂房及办公建筑租用权，总面积达2.4万平方米。 客观地来看，此次收购本身带有一定的偶然性。有关资料显示，德国地方政府在促使此次中国企业跨国收购过程中发挥了关键作用。在施耐德公司宣布破产之前，该公司所在地巴伐利亚州政府主动找到TCL国际公司，邀其收购。TCL对施耐德进行了详细的调查，认为 该企业具有强劲的研发能力，尤其是它在德国的品牌地位和销售渠道，正是TCL扩大欧洲市场所需要的。因此决定收购。 三、并购背景 TCL收购德国施耐德，属于其国际化战略的重要一步。作为转型与发展中经济的大型企业，收购发达市场经济国家的一家破产企业，其动因自然不同于一般跨国并购。主要动因可归纳为三点: 其一是作为企业“走出去”战略的一种重要尝试。TCL的国际化战略是由开拓发展中国家的市场开始的。1998年，该集团成立海外业务部，选择越南作为其海外业务扩张的第一站。在那儿之后，又先后在印度。印尼、菲律宾设立了几家分公司，扩展了在东南亚的市场。通过收购破产企业在欧盟国家设立分支机构，则是TCL将国际化重心移往发达国家的关键之举。 其二是作为绕过欧盟贸易壁垒的一种长期策略。自1988年以来，欧共体/欧盟针对中国彩电的反倾销调查一浪高过一浪，中国某些尺寸的彩电有被排挤出欧盟市场的危险。1998年，欧盟决定对所有来自中国的彩电征收44.6%的反倾销税。在如此高的税率下，中国出口欧盟的彩电由1993年的100多万台下降到2000年的不到5万台。后经谈判，欧盟给予中国七家彩电商40万台进口配额，而且还有价格、规格上的限制。TCL通过并购一家欧盟破产企业，可以绕过上述贸易壁垒，直接进入欧盟市场。 其三是作为拓展欧盟市场的新。在收购施耐德之前，TCL一直在寻找进入欧盟市场的机会并积极创造条件。2000年 4月，集团引进东芝、住友商事、香港金山、南太和Pentel等五家战略投资者，改组为股份有限公司，摇身一变成为具有国际化色彩的股份公司。同时TCL的“阿波罗”也渐渐浮出水面，实施国际化战略。加大海外扩张是其中很重要的一部分。2002年9月，TCL与香港长城数码成立合资公司，利用长城数码的渠道资源，共同开拓海外市场。借助战略合作的方法，进军欧盟市场时机成熟。 四、并购后发展的机遇 TCL收购施耐德是中国企业该年度数十个并购案中的一个，就规模来看并不算太大，但由于并购目标经济是最发达的市场经济，应当值得予以特别关注。TCL以并不昂贵的820万欧元代价收购施耐德，有极大的战略意义，在欧洲有了自己的生产基地，可以整合成熟的市场渠道，拥有一个110多年历史的品牌。 TCL收购施耐德，可以视为一次比较成功的并购。成功的标志主要有两个:一个是，通过收购，接管了施耐德在欧盟国家的家电尤其是彩电销售渠道，整合了其品牌。前已提及，施耐德宣布破产的前一年，这家公司在欧盟市场的销售额曾达2亿欧元之多，仅彩电销售量就有41万台。这个数量比欧盟同年给予中国7家彩电生产企业的进口总配额 (40万台)还多。其二是，此次并购加上其他国际化举措，大大扩展了TCL的海外市场。TCL公司2003年年度显示，并购后头一年，即2003年，前两季度彩电国际销售量达146万台，比2002年增长185.5,，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收人就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。 五、并购后的挑战 TCL跨国并购施耐德公司也存在较大风险。导致施耐德公司破产的主要因素是劳动力成本过高，以及研究开发方向选择失误。并购后，这些因素依然存在。更主要的是，中国制造业的优势在于劳动力成本低，一旦在发达市场经济国家生产，这种优势便会丧失殆尽，裁员又会遭到当地工会的抵制。因而，能否顺利整合施耐德公司的资源为TCL的战略服务，当是TCL面临的一个长期难题。 1(缺乏能执行TCL企业文化又能驾驭欧洲市场的国际经理 收购后，TCL看上了荷兰籍经理人汉斯?克劳斯普塔。他有两个优点:第一，他有为跨国家电巨头效力的经验—汉斯曾经服务于荷兰皇家飞利浦。第二，汉斯了解中国文化。汉斯在香港特区待过4年，了解亚洲文化，也对TCL有所了解，有助于双方的沟通。但是2个月以后，德国媒体就爆出汉斯被TCL解雇的新闻，克劳斯普塔是能管理施耐德但是很难执行TCL的文化和战略。 2(面临文化暗流 KPMG毕马威全球并购整合业务合伙人 Jack Prouty先生总结当今并购的70/70现象:当今世界上70,的并购后的企业未能实现期望的商业价值，70,失败源于并购后的整合过程中。并购后两家企业最难整合的莫过于企业文化的整合。TCL施耐德面临的文化冲突包括德国国家文化与中国国家文化之间，施耐德100多年的企业文化与TCL20多年的文化之间，新管理团队和继任管理者之间，新管理团队内部之间。这些文化暗流将不可避免地影响施耐德的效率。 3(执行的挑战 施耐德新团队最重要的任务是降低成本，提高效益，实现目标。德国不像中国和美国，大股东和管理者有对企业的绝对决定权，德国是个崇尚集体决策的国家，集体决策的方法允 许工人和债主进入企业的日常管理。任何一个5个以上员工的公司务必设立工会，代表雇员的利益，工会并且帮助员工解决对公司管理的种种不满。工会的力量十分强大，如有权参与公司解雇员工的决策等等。施耐德有650多员工，由于工会的力量，施耐德新的团队不可能完全按照自己在中国的思路和战略执行。 4(沟通的困难 TCL要做到让施耐德和TCL(中国)一样上下同心同德，是很富挑战的。德国人是民族自豪感很强的国家。一个100多年自己民族的品牌被中国人收购了，情感上是有点难以接受的。加上，被收购快一年了，年初到位的CEO上任刚两个月就离职，进一步影响内部员工的士气。还有，员工对公司未来发展不确定，未免产生不安全感。施耐德的团队要解开员工的情结，调动他们的积极性不是件容易的事。 六、未来发展计划 1( 专注于优先整合提供最大价值的部分 TCL应该清楚收购施耐德对整个公司带来最多价值部分是什么。是品牌,渠道,生产设施,技术,还是交学费培养国际人才,收购施耐德对不同的企业带来的价值也不一样。专注于优先整合对TCL整个公司提供最具价值的部分，比企图整合整个公司的意义要大。因为新的管理团队是个新刚组建的，在不同的文化背景和市场里，不可能马上实现很高的效率，而并购整合时间拖得越久，就对企业营运越不利。 2( 成立全职并购后整合小组，专门负责并购后整合工作。 公司并购后需要大量沟通和整合，同时还要维持正常的运营，完全依靠管理团队的力量是不够的。并购成功的最重要因素是并购后的整合，施耐德能否给TCL带来预期的商业价值还在后头。有不少并购失败的企业花了许多资源做并购前分析，但没有给并购后的整合给以足够的重视。整合小组成员应来自TCL和施耐德员工组成，既了解中国文化又熟悉德国文化。整合小组主要任务全力协助管理层，帮助施耐德德国员工了解中国文化和TCL，回答德国员工提出的问题，提高他们的士气，调和跨国并购所带来的文化冲突，帮助管理层传播新企业远景和目标等。 3( 制定详细的战略运营和沟通计划。 德国人是很精准、谨慎，按部就班，不是很喜欢变化，不像中国人那样灵活、多变。详细周密的未来计划，公开透明的沟通会减轻德国员工的不安定因素，赢得工会的支持，从而提高执行效率。 七、收购的启示与分析 TCL公司收购德国施耐德公司，不难发现有许多促成成功并购的因素，在所有因素中，对于中国企业开拓发达国家市场而言，以下三点值得特别予以关注: 其一是，适应市场竞争、与国际接轨的企业体制，是并购成功的先决条件。包括彩电制造在内的整个家电制造业，是我国竞争最为激烈的行业之一，也是最先实现了较为彻底的变革的行业之一。到了世纪转折时期，这个行业剩下的几个“巨头”，无一例外地都进行了较为彻底的企业制度改革，TCL也不例外。早在收购施耐德之前，TCL集团就已经引人国际战略投资者，变成了一个全新的国际控股公司。作为一家上市公司，其内部组织结构大体上与国际通行的上市公司一致。 其二是，东道国政府一定程度的支持与认可，是并购欧盟企业的必要条件之一。虽然西方发达国家普遍奉行政府不干预企业行为的政策，但由于政府负有维持就业与提供失业者社会保障的义务，对于濒临破产的企业，也有较为完善的救助政策。其中引人外来投资，收购当地破产企业，以减少本地失业，进而创造新的就业机会，也是欧盟区域政府的重要责任。客观地来看，TCL顺利收购施耐德公司，就是得益于巴伐利亚州政府的大力支持。 其三是，循序渐进的国际化战略，是通过并购进人具体目标市场成功的保障。前已提及，TCL收购施耐德，是其整个国际化战略的一步。此前这家公司在国际化方面，已经进行了一系列成功的尝试，由东南亚而发展中国家，由发展中国家而发达国家，显露了某种循序渐进推进的国际化战略路径。