企业经营管理报告

企业经营管理报告 成绩 徐州工程学院 实 习 名 称 企业经营管理 学 院 管理学院 专 业 财务管理 班 级 08财管(单) 小 组 人 员 陈 露 露 03 戈 燕 13 ___ _ 葛 美 玲 14______ ______马 红 未 __26______ _ ___唐 灵 智 30______ ______许 珊 珊 38______ 指 导 教 师 侯 佩 全 实 习 地 点 教 室 实习起止时间: 2011年6月 1日至2011年6月5 日 1972年，国际驰名的石油公司研究主管汉密尔顿博士对史威可公司(SWECO Inc.)新发展出的沙尘过滤器大声叫道:“嘿～我们成功了。我们都知道这种设计一定会有实效，但要劝说一辈子用其它机器的技工使用这种机器会有困难，甚至我公司内的技工都有问题。”随后，汉密尔顿博士建议史威可公司的总裁以新的沙尘过滤器进入探油服务业。 一、史威可公司 史威可公司成立于1917年，公司随后破产，为了保护本身的权益，原大股东米勒于1930年接管公司，业务集中于热能交换器(Heat Exchanger)的制造，主要供应炼油厂以及其它连续制程的工厂，但此业务竞争过于激烈而无利可图。 公司的转折点在于1947年购买了“曼则运动”(Meinzer Motion)的专利，此一专利可使制程机器产生三度空间的震动。因此，比一般平面震动在研磨、筛选上更有效率。除此之外，曼则运动使用圆形金属细目网，而非一般的方形网，因而避免了角落累积颗粒的问题。到1972年，史威可公司已脱胎换骨，出售掉其它非震动机器的业务，使全部的业务均来自使用曼则运动震动的分离机器，年营业额约为1500万美元。 二、业务范围 史威可公司业务共涵盖三个方面: 1、制程设备:此项业务占公司销售额的50%，主要生产分离器，供化学、食品、陶瓷、造纸等工厂以分离细土粒、沙石、糖、盐、塑胶粒、木片、大豆、油漆等。分离器有好几层，每层由金属细目网所组成，借着三度空间的震动，逐层将颗粒分开，直到最底层最细的金属网为止。 史威可公司除了卖分离器，还卖细目网以及替换零件，细目网及零件的利润超过机器的利润，目前占2/3的销售额。 2、研磨部门:生产研磨机，将颗粒和金刚沙一类的物质共同震动，以达到研磨和打光的目的。主要供应金属加工工厂。 3、环境系统部门:主要生产离心式过滤机，用以过滤废水，也用在食品制造业以从废水中过滤萃取有用物质。 由于金属细目网在史威可公司业务中使用广泛，史威可公司发明了自动清除设备，已获专利;史威可公司的分离器包含三度空间震动，圆形细目网以及自动清除设计，比竞争者的产品有极强的技术优势，占有市场的50%。为了保持技术领先，史威可公司研发成本占销售额的2%;研发注重于应用现有产品于新用途上。一般而言，史威可公司的机器只能用于小于1/2英吋的颗粒上，在这方面的市场，史威可公司约有十多家竞争者，但多集中于细目网市场;在成品市场的竞争者，无论在质量或技术上均不能和史威可公司相比。 三、组织结构 史威可公司的董事长为米勒先生，总经理为其女婿怀特先生。公司行销部门根据顾客分为三个产品线，但生产及研发不分产品线而集中于一处。生产上大部分零件由公司制造，外购只限于原，如铁皮、橡胶零件等。 四、沙尘过滤器的 1971年汉密尔顿博士打电话给史威可公司，希望史威可公司能发明沙尘过滤器供清洁重晶石液之用;史威可公司增两次尝试进入油井服务业，两次均告失败，主要原因在于史威可公司以为不需要提供维护和售后服务，再者，史威可公司设计的机器过于轻便，不符合油 井业的频繁使用。 在汉密尔顿博士的劝说下，史威可公司决定探究再进入油井服务业的可能性，指派汉森先生接下为探油业发展沙尘分离器的计划。汉森现年27岁，在1970年加入史威可公司成为发展工程师，有经济学学位以及一些工程课程学分，目前晚上金发学员当夜校生，攻读法律硕士学位。唯一的工程经验来自于史威可公司一年半的服务。 五、固体控制设备的功能 沙尘分离器是探油业整个固体控制设备的一环，探油业一面用钻头打入底层，一方面必须打入泥浆将钻头的余屑移出地面，以利钻头行动;井越深，所用泥浆的密度越高，超过一万呎深的井就必须要用比重为4.2的重晶石液。重晶石液价格昂贵，占钻井总成本的10%左右，重晶石液移出地面后必须清除其中泥土、沙石等杂质后，才能重新使用。如果清理不善，会使管路阻塞，整个探井工作瘫痪，因此重晶石液的清洁工作十分重要。 但目前的机器设备无法清除所有杂质，页板震动机利用震动原理，可以移出直径177微米以上的颗粒，水力旋转器可分离出10到60微米的颗粒，离心分离器可分离出3至5微米的颗粒，因此目前无法分离出60至177微米的颗粒。史威可公司正在发展的机器希望能弥补此一缺口。 汉密尔顿的石油公司和史威可公司合作发展，希望能减少探有成本，经过一年的发展及汉密尔顿石油公司的实地试验，发现利用史威可公司高科技的细目网，加上先锋公司的离心机可以成功地分离出60至177微米的颗粒，减少管线故障，大幅度提高工作效率。汉密尔顿石油公司估计，用史威可公司的机器，每个深井可省下十万美元的钻探费，因此汉密尔顿鼓励史威可公司重新进入油井服务业。 史威可公司粗略估计成本，目前为止已花费十万美金在研究发展，生产沙尘分离器的材料加人工成本约5000元一台，租金一天可又一百元。除此之外，史威可公司必须维持服务中心，一个服务中心可支持两百哩半径的业务，服务中心年花费15万美元，只能支持50万美元的收入。折旧期限约7年，每年翻新的费用约为收入的10%。其它考虑为油井服务业的现状。 六、油井服务业 在1972年时，探油业蓬勃发展，权年月钻探了二万七千口油井，而且以每年一千井的速度增加，每井深度业逐渐增加。钻探成本和深度呈指数增加，一万五千英呎深的油井，每呎成本高达45美元;由于地质构造关系，探油业集中在南部各州，约500哩长宽的范围。 探油业由个别企业组成，承包石油公司的钻油业务，石油公司每日以固定费用将钻探业务发包给钻油公司，钻油公司拥有基本设备，而由石油公司租特殊或昂贵的设备，例如沙石过滤器，供钻油公司使用。石油公司只承租而不购买设备，钻油公司则只购买而不承租设备。平均每一钻探井租用期间为六周。 目前有数百家钻油公司，每家规模都甚小，主要设备为钻油塔，目前全美约有九百个钻油塔可以钻深度超过一万呎的井，其中只有四百个大量使用有重晶石液的钻探用泥浆，这种泥浆的年需求量约为五亿美元，泥浆的固体控制设备每年销售额为4000万美元，主要供应商为:Dresser Industries, NL Industries 和 Halliburton Company. 销售钻探用泥浆必须要靠关系，销售是以钻探井为单位，因此销售人员必须要知道何时、何地需要钻探。为了获得消息，必须要推销给石油公司的总公司和当地办事处，业要推销给钻油公司，因此钻油业是以关系网构成的产业(Tight Knit Community)。 卖钻探用泥浆的公司必须维持泥浆的可用性，因此有泥浆工程师驻在工地提供服务。 石油公司租用固体控制设备以降低泥浆成本，也降低高昂的停工成本，以及钻探时间。由于固体控制设备的功效很难用数字衡量，石油公司常以公司的名声来决定采用何种品牌此 外，由于生产固体控制设备，各公司技术水平差不多，所以服务水准非常重要。另一方面，由于钻油公司以天数作为计酬标准，钻油公司并不在乎是否停工，因此对新设备采取排斥态度，除非经济效益非常明显，否则不会采用新设备。 钻探工作的问题非常多，泥浆中固体控制只是其中一项，而且优先顺序并不高，提供设备厂商必须24小时随时待命解决问题。奇怪的是，星期六清晨三点钟是机器最容易坏的时刻。 七、竞争者概述 Dresser Industries:为一年九亿美元营业额之公司，钻探用泥浆及固体控制设备共有一亿美元的营业额，其中90%为泥浆销售，生产固体控制设备，有30%的市场占有率，独占市场鳌头。此公司有25个石油钻探业务服务中心，在业者中名声良好。 NL Industries:为一年营业额超过十亿美元的多角化经营公司，钻探用泥浆销售额为九千万美元，固体控制设备约九百万美元，此外尚提供其它钻探业服务，如水处理、防腐蚀处理等。本身并不生产固体控制设备，而需向其它公司购买。 Halliburton:为一年营业额十四亿美元的公司，供给广泛钻油业工地服务;钻油服务业总营收为三亿美元，其中约三千万美元来自钻探用泥浆，并不提供固体控制设备。 The Brandt Company:为一年营业额三百万美元的小公司，以供应固体控制设备为主，目前市场占有率约为7%，没有服务中心，产品强调其耐用性及容易操作。 Baker Oil Tools:年营业额一亿五千万美元，国外收入占40%，为一石油及天然气生产服务公司，最近采购并Michem公司，进入钻探用泥浆行列，固体控制设备的营收很少。 Pioneer Centrifuge Company:年营业额约为二到三百万美元，生产离心式分离机供清洁钻探用泥浆之用，目前有三个服务中心，业者都认为其品质优良。史威可公司亦向其购买离心式分离机作为史威可沙尘过滤器的一部分。 八、战略决策 1972年11月底，史威可公司考虑如何处理新发展的沙尘过滤器，首先考虑是否要进入钻油服务业,如果要，哪一种进入战略比较好,汉森估计至少要两个服务中心才能满足服务的需求，同时史威可公司业发现它的新机器无法申请专利，汉密尔顿博士也不保证他的公司会租用史威可的新机器。 如果您是史威可公司负责人，您将采取哪种战略呢, 史威可公司是否进入采油业的战略 一、史威可公司的背景分析 (一)史威可公司成立1917年，目前主要收入构成: 史威可公司的全部的业务均来自使用曼则运动震动的分离机器，其销售额占公司销售额的50%，同时所卖细目网以及替换零件的利润超过机器的利润，目前占2/3的销售额，占有市场的50,。 (二)史威可公司的组织结构 董事长:米勒 总经理:怀特 行销部门 各个产品线 (三)史威可公司的行业环境分析 竞争对手有:替代品生厂商、供应商、现有竞争者、潜在竞争者、顾客。 来自现有竞争者的威胁主要有现有竞争者与钻油企业有良好的关系网、现有竞争者有良好的品牌与资金实力、六家现有竞争者中有两家提供了良好的服务。 来自顾客的威胁有对新产品不易接受由排斥情绪、集中购买讨价能力强、会因价格等因素联合抵制新产品。 来自供应商的威胁有供应商品牌知名度高、集中供应、转移成本高、供应商的顾客很重要。 来自替代品生厂商的威胁:目前尽管还没有替代品，但未来一定会有新的替代产品出现。 来自潜在竞争者的威胁有加剧市场竞争程度、加快替代产品的开发速度、导致市场壁垒的进一步降低。 二、战略分析 分析角度: 1、1972年，史威可公司的全部的业务均来自使用曼则运动震动的分离机器，史威可公司业务共涵盖制程设备、研磨部门、环境系统部门。 2、史威可公司所卖细目网以及替换零件的利润超过机器的利润，目前占2/3的销售额。 3、史威可公司的分离器包含三度空间震动，圆形细目网以及自动清除设计，比竞争者的产品有极强的技术优势，占有市场的50%。 4、史威可公司决定探究再进入油井服务业的可能性，指派汉森先生接下为探油业发展沙尘分离器的计划。 5、汉密尔顿石油公司估计，用史威可公司的机器，每个深井可省下十万美元的钻探费。 6、汉森估计至少要两个服务中心才能满足服务的需求，同时史威可公司业发现它的新机器无法申请专利，汉密尔顿博士也不保证他的公司会租用史威可的新机器。 7、在考虑公司内部条件和外部环境的基础上，从战略分析和战略规划的角度来制定公司的竞争战略。 (一)史威可公司SWOT分析 优势Strength:技术领先、组织结构简单，管理成本低、有基本盈利产品 劣势Weakness:生产产品不适应采油行业、产品无专利技术、公司知名度低，缺少采油行业关系网、产品单一，研究投入少 机会Opportunity:石油的战略地位的上升，促使开采业的迅速增加、史威可公司生 产的产品对行业来说是不可缺少的，而且大量重复使用、可为客户节约成本，创造价值 威胁Threat:技术优势可被模仿、顾客的路径依赖、石油资源的稀缺性、目前的管理机制有缺陷、现有竞争者实力强，已形成关系网 (二)史威可公司财务效益分析 最悲观估计:石油公司不租赁史威可公司的沙尘过滤器，先生产一台给石油公司适用一个周期 一般估计: 假设生产100台，租用15周，2个服务中心 最乐观估计:全部租用，全年使用，即400台，30周(除去休息日)，3个服务中心 (三)经济效益评估 最悲观估计 一般估计 最乐观估计 收入:租金 0 1050000 8400000 维护服务 1000000 1500000 成本:研发费用 100000 100000 100000 材料及人工 5000 500000 2000000 服务费 300000 450000 翻新费 205000 990000 利润 -105000 45000 6360000 结论:最悲观估计的情况下，尽管会损失10.5万成本，也可以尝试.即使石油公司不租，也有机会推销给其他公司。 (四)史威可公司的战略选择 实施差异化集中战略，具体策略: 1并购先锋公司，实行优势互补 2与先锋公司联合研制开发 3采取对外租赁设备 因此:作为公司负责人，我们小组同意进行钻油服务业，为公司未来发展增加新力量。 指导老师: 日期: