平衡计分卡在商业银行的应用——以C银行为例

平衡计分卡在商业银行的应用——以C银行为例 平衡计分卡在商业银行的应用——以C银行为例 平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 摘 要 随着我国加入世贸组织后外资银行的不断进入,国内金融市场正逐步走向 国际化,我国的金融市场将成为一个面向全球的开放市场。外资银行凭借雄厚 的资金实力、稳健的经营、成熟的技术和新颖的理念,逐步扩大其在国内金融 市场的占有率,对我国商业银行产生了极大的冲击。面对各方面的挑战,国内 商业银行能否抓住机遇,缩小与外资银行的差距,加快银行业融入国际金融市 场的步伐,对每一家银行来说都是严峻的考验。 近年来战略管理已经受到银行业的广泛重视,通过利用最新的战略管理模 式来开拓新的经营领域,发展新的技术手段与金融创新,适应形势变化和多样 化需求,已经成为银行管理的发展趋势。国内商业银行正通过开展管理创新、 业务创新,利用信息技术实施业务流程的再造重组,为客户提供更加优质高效 的多元化金融服务。但实际效果并不尽如人意,其原因在于多数商业银行没 有 明晰的战略,没有从全局和战略的高度对各种相关要素进行有机的整合。 平衡计分卡是一种全新的战略管理工具, 它将战略制定、战略分解和战略 实施融合在一起,把战略转化为可衡量、可控制的指标,使管理层和各级员工能 够对企业的发展战略有明确认识,将战略转化为具体行动。据统计,世界 500 强企业中的70%及世界最大的300家银行中的200家都采用了这种管理。充 分利用平衡计分卡这种战略发展模式,可以帮助商业银行根据市场发展状况的 变化及自身的特点选择适宜的业务发展规划,同时促使银行实施有效的内部控 制,从而实现提高商业银行竞争力的根本目标。 本文尝试将平衡计分卡理论引入到国内商业银行的战略管理中来,探索平 衡计分卡在商业银行战略管理中的应用,研究设计商业银行的战略地图。我国 商业银行业正处于改革发展的关键时期,在银行战略管理当中引进平衡计分卡, 具有十分重要的意义。 本文首先从平衡计分卡体系的发展过程介绍平衡计分卡的起源、战略中心 型组织的发展、战略地图的发展。 在正文部分,重点放在设计C银行的平衡计分卡上。C银行是一家国有上市 银行的区级支行,C银行的使命是为客户提供优质高效的金融服务,为股东创造 最大价值,为员工提供良好发展空间;C银行的愿景定位于创建值得信赖、业绩 卓越的一流银行;为了实现使命和愿景,C银行确定了具体的发展战略。 1平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 本文从 C 银行的使命开始,从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四 个层面对战略进行分解。在财务层面,确定了增长战略和生产率战略,增长战 略从优化收入结构和提高新产品收入两个途径来实现,生产率战略从降低成本 费用角度来完成。在客户层面,确定了从提供高效率服务、设计个性化解决方 案、提供多元化的产品服务、成为客户的金融顾问、树立客户信赖的品牌几个 角度来实现 C 银行的客户价值主张。在内部业务流程层面,确定了优化管理流 程和业务流程、加强全面风险管理、完善内控体系、提供差异化服务、加强目 标市场营销、加快金融产品和服务的创新几个关键流程。在学习与成长层面, 描述了人力资本、信息资本和组织资本等无形资产创造价值的途径。然后利用 战略地图对四个层面进行描述,找出各层面间的因果关系。本文确定了衡量 C 银行平衡计分卡四个层面的指标体系,并提出具体行动,利用平衡计分 卡 完成了从战略目标转化为具体行动的过程。 本文最后介绍了商业银行在设计平衡计分卡体系过程中应该考虑和注意的 问题。 【关键词】:商业银行;平衡计分卡;应用研究 2平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 Abstract With our country joins the WTO, the foreign banks get into china continuously, the financial market of our country will become a global open market. Foreign banks extend their market share in Chinese financial market gradually. Facing the challenge of various aspects, whether does the domestic commercial bank can hold the opportunity, reduce the gap between itself and the foreign bank, integratein the international financial market, will be a severe test In recent years, the commercial banks take measures to make use of the information technique, provide higher quality and highly effective financial service for the customers, make management innovation and financial innovation, but actual the result doesn’t entirely act as desired. The reason is that most commercial banks haven’t clear strategic designs Balance Scorecard is a kind of the newest strategic management tools, it establishs strategy, decomposes strategy and carries it out, converts strategy into concretely acttion. According to statistics, 70% of 500 largest enterprises adopt this management method. Balance Scorecard can put forward a set of management plans for the commercial bank, help the commercial bank to choose the suitable business development plan, deal with the uncertainty risk in managementThis thesis tries to introduce the Balance Scorecard to the strategic management of domestic commercial bank, design the commercial bank’s strategic map. The commercial bank of our country is in the key period of reform and development, it’s very important to learn the Balance Scorecard in the strategic management of the bankC bank is a domestic commercial bank. The mission of C bank is to offer high quality and high efficient financial services for customers, create the greatest value for the shareholders, and offer the good development space for staffs. The vision of C bank aims at to establish the credible bank with remarkable achievements. In order to realize the mission and vision, C bank has confirmed eight concrete development 3平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 strategiesThis thesis begins from the mission of C bank, including financial、 customer、 internal- business- process、learning and growth perspectives. Then utilize the strategic map to describe the four perspectives, find out the causality among every perspective. This thesis utilizes the Balance Scorecard to turn strategy into the course of the concrete action Finally, this thesis introduces the question that the commercial bank should pay attention to in the course of designing the Balance Scorecard Key Words: Commercial Bank; Balanced Scorecard4平衡计分卡在商业银 行的应用??以 C 银行为例 目 录 第1章 绪论1 1.1 研究背景 1 1.2 研究的目的和意义. 2 1.3 本文结构和研究方法2 第2 章 平衡计分卡体系的发展过程 4 2.1 平衡计分卡的起源. 4 2.2 战略中心型组织的发展 6 2.3 战略地图的发展 7 2.4 平衡计分卡的作用. 9 第3 章 商业银行平衡计分卡设计 11 3.1 C银行平衡计分卡设计 11 3.1.1 C银行背景资料11 3.1.2 C银行的使命、愿景和战略. 12 3.1.3 C银行的战略地图 13 3.1.4 C银行平衡计分卡的四个层面15 3.1.5 C银行平衡计分卡衡量指标和行动方案 24 3.2 C银行分支机构平衡计分卡设计. 40 3.2.1 D支行背景资料40 3.2.2 D支行战略地图与平衡计分卡41 第4 章 商业银行实施平衡计分卡注意事项. 46 4.1 实施平衡计分卡的误区46 4.2 商业银行实施平衡计分卡注意事项. 47 参考文献. 49 致 谢. 51 1平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 第 1 章 绪论 1.1 研究背景 银行业是我国金融体系的支柱,在国民经济发展过程中发挥着重要作用。 改革开放以来,中国银行业有了巨大发展,综合实力和竞争力不断提高。随着 我国加入世贸组织后外资银行的不断进入,国内金融市场正逐步走向国际 化, 我国的金融市场将成为一个面向全球的开放市场。外资银行凭借雄厚的资金 实 力、稳健的经营、成熟的技术和新颖的理念,逐步扩大其在国内金融市场的 占 有率,吸引了大批国内商业银行的优质客户,对我国商业银行产生了极大的 冲 击。面对各方面的挑战,国内商业银行能否把握未来发展脉络,抓住机遇,缩 小与外资银行的差距,加快银行业融入国际金融市场的步伐,对每一家银行来 说都是严峻的考验。 我国商业银行长期受到计划经济体制的影响,其经营规模、管理水平和产 品服务种类等很多方面与外资银行相比存在较大差距。世界金融变革和创新的 加速发展,勾勒出了中国银行业未来改革的方向与趋势:(1)中国银行业必将 在更加开放的背景下运行,并最终融入全球金融一体化,实现银行的国际化; (2)银行经营方式的变化体现在业务结构和盈利结构的变化,在严格的资本管 理和利率市场化压力下,银行业务以及财务管理方式将发生重大变化,金融创 新活跃,注重效率,注重提高盈利能力和市场竞争力,电子化金融服务延伸到 千家万户;(3)信息技术将引导银行管理模式转变,在信息化管理平台上,国 际银行业先进的管理方式逐步得到推广,风险内控体系逐步完善;(4)商业银 行更加注重品质的提高,作为筹措资金的地位逐步削弱,综合经营能力形成并 ? 增强金融服务功能 。 战略管理已经受到银行业的广泛重视,通过利用最新的战略管理模式来开 拓新的经营领域,发展新的技术手段与进行金融创新,已经成为银行管理的发 展趋势。国内商业银行正通过开展以管理创新、业务创新为主要内容的金融创? 张衢:《行长论??素质、经营理念及行为艺术》,中国金融出版社,2005年10月第1版。 1平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 新,利用信息技术实施业务流程的再造重组,为客户提供更加优质高效的多元 化金融服务。但实际效果并不尽如人意,其原因在于多数商业银行没有明晰的 战略设计,没有从全局和战略的高度对各种相关要素进行有机的整合。 1.2 研究的目的和意义 平衡计分卡是一种全新的战略管理工具, 它将战略制定、战略分解和战略实 施融合在一起, 进而把战略转化为可衡量、可控制的指标,使管理层和各级员工 能够对企业的发展战略有明确认识,将战略转化为具体行动。据统计,世界 500 ? 强企业中的 70%及世界最大的 300家银行中的 200家都采用了这种管理方法 。 我国商业银行业正处于改革发展的关键时期,在银行战略管理当中引进平衡 计 分卡,具有十分重要的意义。 本文尝试将平衡计分卡理论引入到国内商业银行的战略管理中来,探索平 衡计分卡在商业银行的应用,研究设计商业银行的战略地图。充分利用平衡计 分卡这种战略工具,可以对实现战略的各种方案和要素进行平衡,整合有利于 实现战略目标的各种资源和要素,对银行战略进行分解,制定衡量指标和行动 方案,实现提高商业银行竞争力的根本目标。 1.3 本文结构和研究方法 本文共分四章。 第 1章 绪论。介绍本文的研究背景、研究的目的和意义、研究方法。 第 2章 平衡计分卡体系的发展过程。介绍平衡计分卡的起源,战略中心型 组织的发展,战略地图的发展 第 3章 商业银行平衡计分卡设计。以一家国有上市银行的支行为例,具体 探索商业银行的战略地图、指标设计、行动方案。 第 4章 商业银行实施平衡计分卡注意事项。介绍在设计平衡计分卡体系过 程中应该考虑和注意的问题。 本文以一家国有上市商业银行的区级支行为案例,探索平衡计分卡体系在? 金燕、白皓、林锐标:《平衡计分卡应用实务》,海天出版社,2004年 2月第 1版,第 24页。 2平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 战略管理中的应用。在写作过程中,采取了查阅文献资料、实地考察、个别访 谈等方法进行。 3平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 第 2章 平衡计分卡体系的发展过程 2.1 平衡计分卡的起源 平衡计分卡最初源自 1990 年美国诺兰诺顿研究所(Nolan Norton Institute) 主持并完成的“未来的组织业绩衡量”课题研究项目。诺兰诺顿的 CEO大卫?诺 顿和学术顾问哈佛大学罗伯特?卡普兰教授通过对 12家来自制造、服务、重工 业和高科技行业的企业进行研究,提出了新的业绩衡量模式。卡普兰教授与诺 顿相继于 1992年、1993年 和 1996年在《哈佛商业评论》上发表《平衡计分卡 ??驱动业绩的指标》、《平衡计分卡的实践》和《平衡计分卡在战略系统中的 应用》三篇论文,分别论述了平衡积分卡作为全新衡量系统的可行性、基于战 略成功选择指标的重要性以及四个层面的战略联系,这三篇论文奠定了平衡计 分卡的基础。? 图2-1 化战略为行动的平衡计分卡框架? [美]罗伯特?卡普兰 大卫?诺顿著,刘俊勇 孙薇译:《平衡计分卡??化战略为行动》,广东经济出 版社,2004年6月第1版,第6页。 4平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 1996 年出版的《平衡计分卡??化战略为行动》一书标志着平衡计分卡理 论的成熟。平衡计分卡主张建立一种新的、平衡有效的、全面的业绩体系。 平衡计分卡从企业的财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个层面来评价 企业的业绩。它突破了传统的单纯以财务为核心的评价体系,把组织的战略目 标与实施过程联系起来,把企业当前的业绩与未来的获利能力联系起来,通过 评价体系使企业的组织行为与企业的战略目标保持一致。平衡计分卡由一个业 绩衡量工具转变为战略实施工具,弥合了战略制定和战略实施过程的脱节,将 企业战略目标转化为员工的日常行动(见图 2-1)。 一、财务层面平衡计分卡的财务层面是其他三个层面的出发点和归宿,财务目标是其他 层面目标和指标的核心。客户、内部业务流程、学习与成长三个层面目标和评 价指标的确定都要与财务层面相联系,其改善的结果也最终体现为企业财务绩 效的提高。财务层面涵盖了传统的绩效评价要素,评价目的在于能够有效掌握 企业的短期盈利状况。财务目标是平衡计分卡的焦点,其目的是解决“股东如 何看待我们的”。企业要从股东的立场出发,只有满足股东和投资人的期望,才 能取得发展所需要的资本。平衡计分卡保留了财务方面的指标,是为了显示企 业的战略及其实施是否能为最终经营结果的改善做出贡献。平衡计分卡在注重 财务指标的基础上,克服了财务指标的局限性,兼顾了促进财务指标实现的驱 动因素。 二、客户层面 企业的竞争立足于服务客户、满足客户,帮助客户实现其价值取向,客户 满意度的高低是企业成败的关键,因此企业的经营战略应以客户和市场为导向, 并据此确定相应的评价要素来衡量客户层面绩效。在客户层面,管理者将其 使 命和战略转变成以客户和市场为基础的具体目标。企业在通过市场细分确定目 标客户群之后,应该想方设法满足目标客户的各种需要,以便尽可能地留住老 客户、吸引新客户,从客户那里获得更高的利润和收益。 三、内部业务流程层面 为企业内部业务流程制定目标和指标的过程是平衡计分卡与传统业绩衡量 系统的最大区别。平衡计分卡通过内部业务流程将企业的学习成长、客户价值 与财务目标联系起来。对内部业务流程的有助于管理层了解业务运行情况, 5平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 及时发现组织内部存在的问题,并采取相应措施加以改进,提高组织内部的管 理效率。内部业务流程层面着眼于全过程的综合改进,力求通过产品和服务为 客户创造更多的价值。在平衡计分卡中,内部业务流程的目标和指标源自于满 足股东和目标客户期望的战略。企业必须从它的整体经营战略出发对其业务流 程进行分析,找出其核心环节并使之转化为能够为客户提供较高战略价值的 能 力,在对客户服务的过程中不断进行改进,促进各部门的协调能力和合作水平, 从而提高企业的核心竞争力。 四、学习与成长层面 学习和成长层面是强调企业为保持竞争能力与未来发展, 企业管理层和员 工应不断探求学习与成长的机会。学习与成长层面是企业在财务层面、客户层 面以及内部层面取得较高绩效水平的驱动因素, 评价目的在于反映企业是否具 有能够继续改进和创造未来价值的能力。平衡计分卡强调为未来投资的重要性, 仅在设备和研发领域的投资是不够的,如果企业希望达到长期财务增长目标, 必须对企业的基础框架??员工、系统和程序进行投资。学习与成长层面包括 员工能力、信息系统能力和激励、授权、协作三个范畴。 2.2 战略中心型组织的发展 2000 年,卡普兰教授和诺顿出版了他们的新著《战略中心型组织??如何 利用平衡计分卡在新的商业环境中保持繁荣》,使平衡计分卡管理思想更进一 步。在这本书中,他们重新定义了平衡计分卡的概念,平衡计分卡不再局限于 业绩衡量体系,已经发展成为一个战略管理系统组织框架,变成了一个实现 战 略管理过程的操作平台。战略中心型组织通过使用平衡计分卡将战略置于组织 管理过程的中心,通过连贯的方式为描述战略作出了独特的贡献。 卡普兰和诺顿通过对成功使用平衡计分卡的公司进行了研究,发现了战略 协同作战和密切合作的普遍模式,尽管每个组织都以不同的方法、不同的步伐 和不同的顺序在做到这些,但是总有五个共同原则在起作用,概括为战略中心 型组织的原则(见图 2-2)。 6平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 通过经理们的领导艺术来动员变革 ?动员 ?管理过度 ?战略管理系统 平衡 把战略转化为操作指令 使战略成为一个连续的过程 ?战略图 ?把预算与战略相联系 ?平衡计分卡 战略 ?分析与信息系统 ?战略性学习 计分卡 变革组织以适应战略 让战略成为每个人的日常工作 ?公司的协同作用 ?战略认知感 ?经营单位协同效应 ?个人计分卡 ?共享服务协同效应 ?平衡薪金支票 ? 图 2-2 战略中心型组织的原则 在《战略中心型组织》一书中,卡普兰和诺顿强调了平衡计分卡四个层面 各个指标之间的关联、背后的工作策略和战略主题,以及由此形成的战略地图 等。并对总公司、事业部、职能部门平衡计分卡的关系做了探讨,将平衡计分 卡在非营利机构中的应用做了调整。 2.3 战略地图的发展 2004 年,卡普兰和诺顿又出版了《战略地图??化无形资产为有形成果》 一书,把平衡计分卡的应用推向了新的高度。卡普兰和诺顿将战略地图定义为 制定平衡计分卡的一个步骤,战略地图是对组织战略要素因果关系的可视化表 示方法。战略地图通过对企业的战略实施过程进行描述,列出企业的战略目标、? [美]罗伯特? 卡普兰 大卫? 诺顿著,周大勇 王建军 刘海 倪迎春译:《战略中心型组织》,人民邮电出 版社,2004年 1月第 1版,第 11页。 7平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 衡量指标及各指标之间的因果关系,让整个战略框架在开始执行之前就一目了 然。 战略地图是以平衡计分卡四个层面的相互关系为内核,把四个层面通过因 果关系连接起来。战略地图的出发点是企业的战略选择,在构建战略地图时应 当从战略选择出发,沿着因果关系制定从财务层面的目标直到学习与成长层面 的目标。在财务层面上,按照提供价值的方式,把公司财务业绩细分为收入增 长和生产率两个维度,而生产的改进又分为两种方式:一是降低成本,二是提 高资产利用率;在客户层面上,按客户价值将战略细分四大类:总成本最低战 略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略;在内部流程层面上, 按照价值创造周期的长短,内部流程被细分为运营流程,客户流程、创新流程, 法规与社会流程四大类;在学习与成长层面上,将无形资产细分为三大类:人 力资本、信息资本和组织资本。 战略地图的主要贡献在于:(一)战略模板。描述内部流程、学习与成长流 程中创造价值的基本要素。(二)战略主题。基于价值创造流程,阐明战略的动 态性。 (三)战略框架。描述衡量学习与成长流程中三项无形资产??人力资本、 信息资本和组织资本,并使它们与内部层面的战略流程和目标保持协调一致。 卡普兰和诺顿概括了成功执行战略的三个要素:即第一要素,描述战略; 第二要素,衡量战略,第三要素,管理战略。三个要素的理念是:如果你不能 衡量(第二要素),那么你就不能管理(第三要素);如果你不能描述(第一要 素) ,那么你就不能衡量(第二要素) 。三个要素的关系是:突破性成果描述战 略+衡量战略+管理战略。 第一本书《平衡计分卡??化战略为行动》,从多个角度研究衡量战略的目 标,重点关注第二要素(衡量战略);第二本书《战略中心型组织》针对如何管 理战略,提出一个更全面的方法,重点关注第三要素(管理战略);第三本书《战 略地图??化无形资产为有形成果》通过绘图的方法,利用战略地图中相互连 接的目标描述了战略并使之直观化,重点关注第一要素(描述战略)。于是,上 述公式可重写为: 突破性成果战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织(见图 2-3) 8平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 描述战略 《战略地图》 衡量战略 《平衡计分卡》 突破性成果 《战略中心型组织》 管理战略 图2-3 三部著作和三个要素的关系 2.4 平衡计分卡的作用平衡计分卡把企业的使命和战略转化为全方位的运作目标和指标,是执行 战略和监控的工具,同时也是一套管理方法和有效的沟通工具(见图 2-4)。 一、平衡计分卡可以将战略目标转化为具体行动 平衡计分卡可以将战略目标转化为阶段性的、具体的、可执行的目标,是 战略目标的分解与管理过程。战略目标和任务是概括性的,只有将战略分解为 阶段性的、具体的、可操作性、并为员工理解的目标,才可能得以有效实施。 平衡计分卡既是一种追求成果的管理方式,也是一种追求过程的执行体系。通 过平衡计分卡不仅可以进行战略管理,还可以将工作安排得井然有序。用平衡 计分卡实施战略管理,就是使日常运作与战略保持协调一致。 二、平衡计分卡可以建立综合指标体系 平衡计分卡从财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面,全面综合地 对战略进行衡量和评价。通过财务层面指标,能对财务经营绩效进行全面的评 价,并为经管决策提供相关信息;通过客户层面指标,可以对客户满意度进行 评价和考核;通过内部流程层面指标,可以对产品、服务质量、管理水平等做 出衡量和评价;通过学习与成长指标,可以对员工的工作能力、员工满意度做 9平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 出正确的评价。这些综合指标既突出了战略, 又兼顾了财务和非财务指标的平 衡、长期目标和短期目标的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程的平衡。 三、平衡计分卡是一个沟通工具 公司远景和战略开始于高层,为了战略的执行落实,必须将远景和战略与 整个组织沟通,包括各管理层甚至基层员工。使得所有员工都能够评论远景和 战略,并提供给执行层有价值的反馈。平衡计分卡通过四个不同层面,将战略 用员工熟悉的方式表达出来,使部门和各岗位的目标同企业的战略目标相同一 致,在个人、部门和企业之间建立一致的目标系统,保持企业整体协调,共同 实现企业战略目标。平衡计分卡的开发过程是一个沟通的过程,平衡计分卡是 管理者和员工沟通的工具。 平衡计分卡 绩效衡量 战略执行 沟通 一套记录 的工具 的工具 的工具 表格 使命 财务 非财务 ?战略目标 短期 长期 企业 部门 岗位 ?衡量指标 结果 动机 愿景 ?目标值 滞后 促进 ?行动方案 外部 内部 战略 ?预算值 愿景与战略 成本 质量 定量 定性 战略地图 高层 管理层 员工 平衡计分卡 目标值和行动方案 图2-4 平衡计分卡的作用 10平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 第 3章 商业银行平衡计分卡设计 3.1 C银行平衡计分卡设计 3.1.1 C银行背景资料 C 银行是一家国有上市银行的区级支行,拥有员工 398 人。C 银行为公司 客户提供全面的金融服务:票据贴现、资金贷款、协议存款、开据信用证、法 人透支帐户、保函业务、国际收支等业务;对个人客户提供个人存款、消费贷 款、个人理财、信用卡、代收代付、电话银行、网上银行等服务;为客户提供 结算(汇票、汇款、托收、支票) 、理财(投资理财、融资理财、资金清算、网 上银行、企业银行)等中间业务。 2006年 C银行实现人民币营业利润 1.8亿元,较去年增幅为 12.15%。对公 存款人民币月均余额 32.54亿元,储蓄存款人民币月均余额 53.46亿元,外币对 公存款月均余额 4232.00 万美元,外币储蓄存款月均余额 4.58 亿美元。发放公 司贷款 2.32亿元,发放零售贷款 2.36亿元。中间业务净收入 3257.16万元,占 总收入之比为 7.60%。 C银行设立行长一名,副行长两名,行长助理一名,下设办公室、计财部、 业务监督部、个人金融部、公司业务部五个职能部门,在北京市城区拥有 21家 经营性网点支行。C银行的组织结构如图 3-1所示: 11平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 行长 副行长 副行长 行长助理 办 计 业 个 公 公 财 务 人 司 室 部 监 金 业 督 融 务 部 部 部 经 经 经 经 经 营 营 营 营 营 „„„. 性 性 性 性 性 支 支 支 支 支 行 行 行 行 行 1 2 3 20 21 图3-1C 银行组织结构图 3.1.2 C 银行的使命、愿景和战略 一、C银行的使命 使命是一个简明的、重点清晰的内部陈述,说明了企业存在的原因、指引 ? 企业行动的基本目标和指导员工行动的价值 。 C 银行的使命描述是:为客户提供优质高效金融服务,为股东创造最大价 值,为员工提供良好发展空间。 二、C银行的愿景 愿景界定了企业的中长期目标,愿景应该是外部的和市场导向的,也应该 ? 表达企业如何被世界感知 。 ? [美]罗伯特?卡普兰 大卫?诺顿著,刘俊勇 孙薇译:《战略地图-化无形资产 为有形成果》,广东经济 出版社,2005年6月第1版 第29页。 ? [美]罗伯特?卡普兰 大卫?诺顿著,刘俊勇 孙薇译:《战略地图-化无形资产 为有形成果》,广东经济 出版社,2005年6月第1版 第29页 12平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 C银行的愿景定位于:创建值得信赖、业绩卓越的一流银行。 三、C银行的战略 1、积极发展公司和个人资产业务,提高资产业务贡献度。 2、大力发展中间业务,优化业务结构和收入结构。 3、细分客户,加强目标市场营销,提升客户服务水平。 4、优化管理流程和业务流程,降低服务成本。 5、加快产品创新和服务创新。 6、加强全面风险管理,完善内控体系。 7、加快信息系统建设。 8、提升员工业务技能,抓好干部队伍建设。 3.1.3 C银行的战略地图 C 银行的使命、愿景和战略是银行高层管理人员根据上级分行的指示,在 综合分析银行所面临的市场环境、客户群以及自身的优劣势后,确定的长期发 展规划和发展方向。但对于广大员工来说,使命、愿景和战略是不容易理解的, 或者说是比较虚幻,和自己的本职岗位相距太远,不清楚也不懂得银行战略和 自己的关系。在这种情况下,就需要一种工具来表述战略,将战略转化为员工 可以接受的,可以执行并且可以衡量的目标、指标和行动方案,从而使其对所 有员工更具行动指导性,这种工具就是战略地图。战略地图是平衡计分卡的发 展和升华,是描述和沟通战略的动态可视工具。图 3-2 从 C 银行的使命开始, 以平衡计分卡四个层面的相互关系为内核,把四个层面通过因果关系连接起来, 对战略目标进行分解,这样的过程完成了对银行战略的描述。 平衡计分卡不是指标的简单组合,四个层面也不是孤立存在的,而是由一 系列因果关系贯穿起来的有机整体,从学习与成长层面到财务层面,它们之 间 存在着因果驱动关系。平衡计分卡因果关系描述了各层面目标及其间的联系,C 银行最终战略目标是实现股东价值最大化,要想实现价值最大化,将增加收入 和提高生产率作为主要战略,增加收入的动因主要在于获得新客户、保留老客 户、提高客户的贡献水平,生产率战略的驱动因素是降低成本费用。进一步分 析,要想获得更多的客户,就需要在内部业务流程层面增加金融创新产品,改 善服务方式并提高服务效率,提供多元化的产品和服务;降低费用需要在内部 13平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 流程层面加强风险管理,减少不良贷款的发生;客户贡献水平由客户的结构来 驱动。服务的改进、新产品的开发、交叉销售产品是建立在员工能力提升的基 础上的,在学习与成长层面要以员工培训、人才管理为基础;服务的效率、新 技术的应用建立在信息资本的基础之上;以客户为中心的文化、领导力、工作 团队、协调一致为上述目标的实现提供了组织基础。 股东价值最大化 生产率战略 增长战略财 务 降低成本费用 层 优化收入结构 面 提高新产品和服务收入 产品/服务特征 关系 形象 客 户 提供多元化的 设计个性化 成为客户的 树立客户 提供 层 产品和服务 解决方案 金融顾问 信赖的品牌 高效率服务 面 运营管理 客户管理 创新流程 内 部 提供差异优化管理流程 流 化服务 加快产品创新和业务流程 程 交叉销售 和服务创新层 产品 加强全面风险管理 加强目标 面 完善内控体系 市场营销 学 人力资本 信息资本 组织资本 习 与 ?员工学习培训 ?核心业务系统 ?客户为中心的文化 成 ?人才管理 ?管理信息系统 ?工作团队 长 ?知识管理 ?客户数据库 ?领导力 层 ?协调一致 面 图3-2C 银行战略地图14平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 3.1.4 C银行平衡计分卡的四个层面 一、财务层面银行财务应该追求何种目标?有人认为银行的财务目标是利润 最大化;有 人认为银行的安全性、效益性、流动性经营原则是银行的财务目标;有人认为 银行财务目标是银行价值最大化。C 银行作为国有上市商业银行的支行,最终 财务战略目标是实现股东价值最大化,C银行财务层面战略见图 3-3。 股东价值最大化 生产率战略 增长战略 降低成本费用 优化收入结构 提高新产品和服务收入 ?提高收费性业务比重 ?控制费用支出 ?发展公司资产业务 ?调整存款定活比 ?实行预算制度 ?发展个人消费信贷 ?大力发展中间业务 ?开展理财业务 图3-3 C 银行财务层面战略 C 银行的财务战略目标通过生产率战略和增长战略两条途径得以实现。通 过积极发展资产业务、大力发展中间业务、提高收费性业务的比重,实现银行 收入增长。通过实行预算制度、控制各项费用,提高生产率。增长战略是为了 实现长期财务目标,生产率战略是为实现短期财务业绩,一般而言,生产率战 略比增长战略见效更快。不过,战略地图的主要作用之一是强调增收,它要人 们注意用增收来改善财务业绩的机会,而不只是依赖于节流或是提高资产利用 率。 二、客户层面 客户价值主张(value proposition)代表企业通过产品或服务而提供的特征, ? 其目的是创造目标细分市场的客户忠诚度和满意度 。它确定了企业如何在吸? [美]罗伯特?卡普兰 大卫?诺顿著,刘俊勇 孙薇译:《平衡计分卡??化战略为行动》,广东经济出 版社,2004年6月第1版,第58页。 15平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 引、保留目标客户和深化客户关系方面与竞争对手区别开来,帮助一个组织将 通往更佳业绩的内部流程与客户联系起来。 一般而言,价值主张有四种选择:总成本最低战略,实施者有麦当劳、戴 尔和丰田;产品领先战略,实施者有英特尔、索尼和奔驰;全面客户解决方案, 实施者有 IBM、美孚;系统锁定战略,实施者有微软、思科、万事达。确认了 客户价值主张之后,公司就能明确自己的目标客户。研究发现,尽管清晰定义 价值主张是制定战略最重要的一步,但仍然有大约 75%的管理团队并没有就 这 一基本信息达成共识。 C 银行的客户价值主张定位于为客户提供优质高效的金融服务。通过向客 户提供优质产品和高效率的主动服务,使客户价值增加,让客户满意度得到 提 升(见图 3-4)。 客户对银行服务的要求和期望主要有以下几个方面: 1、可靠的服务; 2、多元化的产品及优惠; 3、高利息和高回报的产品; 4、员工要主动接触客户; 5、快而准的服务; ? 6、员工要友善及平易近人 。 为实现客户价值主张, C银行通过改善服务方式,提升客户满意度;通过 细分客户群,提高优质客户的比重,依据客户收入、消费习惯的不同,提供各 种不同的服务组合,对于重点客户,提供专职客户经理、绿色通道,高效地调 动银行有效资源,使重点客户直接感受到银行的重视并从中受益,密切银行 与 客户的关系,使客户贡献度增加;通过提供多元的产品和差异化的服务,不断 获取新客户,提升客户获得率;通过国有上市银行雄厚的实力和处处尊重客 户 隐私的服务方式,树立客户信赖的品牌,提高老客户忠诚度。国外银行的先进 经验证明,金融产品很快会被复制,但客户服务则不同,不同银行给客户带来 的差异化服务很难被复制,这正是银行赢得客户的关键要素。? 中国银行股份有限公司编 《网点管理》,上海财经大学出版社,2006年6月 第1版,第62页。 16平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 股东价值最大化 生产率战略 增长战略 财 务 降低成本费用 层 优化收入结构 面 提高新产品和服务收入 为客户提供优质高效的金融服务 客 ?客户满意度 ?客户贡献度 ?新客户获得 ?客户保持得率 户 率 产品/服务特征 关系 形象 层 面 成为客户的 树立客户 提供多元化的 设计个性化 提供 金融顾问 信赖的品牌 产品和服务 解决方案 高效率服务 图3-4C银行客户层面 三、内部流程层面 为赢得客户、提高市场占有率、促使战略目标实现,银行要从内部流程层 面考虑,必须在哪些方面进行控制,哪些方面必须做得更好,哪些方面还需要 提高,从而保证客户层面和财务层面指标的实现。内部流程的好坏,直接影响 到银行的服务效率和服务质量。如果客户在银行办理一笔业务需要等候很长的 时间,需要忍耐繁琐的业务程序或因业务程序而使客户利益遭受损失,客户的 满意度就会下降,以至导致客户资源的流失。对内部业务流程的分析有助于银 行管理层了解其业务运行情况,发现组织内部存在的问题,提高组织内部的管 理效率。平衡计分卡既重视改善现有流程,也要求确立全新的流程,并且通过 内部流程将学习与成长、顾客价值与财务目标联系起来。 在开发战略地图的内部层面时,管理者将确定对战略最为重要的流程,少 数关键战略流程经常被组成战略主题。改造银行的内部业务程序,鼓励金融创 新,提供个性化、差别化、低成本的金融服务是商业银行内部流程设计的关键。 C 银行在确定了客户价值主张后,在财务目标的指引下,确定了六个关键业务 流程:(1)优化管理流程和业务流程;(2)加强全面风险管理,完善内控体系; (3)提供差异化服务;(4)加强目标市场营销;(5)交叉销售产品;(6)加快 金融产品和服务的创新。图 3-5,3-6,3-7,3-8 对 C 银行的战略主题进行分解 17平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 衡量,确定战略主题的平衡计分卡。 平衡计分卡 行动计划 战略地图 行动方案预算 目标 指标 目标值 收入增长 提高业务收入 利润增长率15% 提高客户参与程度XX 提供高效率服务 留住老客户客户保持率90% 良好的服务环境 ?XX 提高客户的满意度客户满意度90% 优化管理流程 优化服务模式 综合柜员比例 80% 一窗式服务模式 ?XX 和业务流程 缩短业务耗时 单笔业务耗时 缩短 10% 减少工序简化审批XX 降低业务差错 差错率 3 次/网点.月 推行虚拟银行?XX 提升员工服务技能员工培训次数 60 课时/人.年 加强技能培训?XX 管理人员 综合柜员 提高领导能力 领导力调查 提高 20% 管理人员培训?XX 图3-5 优化管理流程和业务流程战略主题的平衡计分卡 平衡计分卡 行动计划 战略地图 行动方案预算 目标 指标 目标值 降低费用 收入增加降低坏帐费用 收入费用率15% 提高业务收入 利润增长率15% 保证客户资金安全XX 树立客户 成为客户信赖的银行 新客户获得率 30%信赖的品牌健全决策系 统?X 降低风险资本充足率 11% 过程风险管理?XX 资本风险率 5% 全面风险管理 内控体系建设?XX 减少不良贷款 不良贷款率 5% 完善内控体系监督员 复核员 加强技能培训?XX 提升风险管理人员技能 员工培训次数 60 课时/人.年 管理人员 图3-6 风险管理战略主题的平衡计分卡18平衡计分卡在商业银行的应用?? 以 C 银行为例 平衡计分卡 行动计划 战略地图 行动方案预算 目标 指标 目标值收入结构 收入增加 优化收入结构 中间业务收入 35% 提高业务收入 利润增长率15% 设立客户经理?XX 发展新客户新客户获得率 30% 多元化产品 个性化方案 增加产品种类?XX 提高产品获利水平客户贡献度 提高 10%差异化服务 客户市场分类?XX 有效服务各种客户群 VIP客户数量 增长 20% 构造优质客户群 ?XX 提升员工服务技能 员工培训次数 60 课时/人.年 加强技能培训XX 提高客户经理比例 客户经理配备比例 90% 构建客户为中心文化XX 客户经理 综合柜员图3-7 差异化服务战略主题的平衡计分卡 平衡计分卡 行动计划 战略地图 行动方案预算 目标 指标 目标值收入增加 增加新产品收入 新产品收入比例30% 提高业务收入 利润增长率15% 新产品宣传XX 为客户提供新产品和服务 新客户获得率30% 新产品和新服务 加快新品开发?X 加快新产品、服务开发 新业务数量比 20% 推广电子银行?XX 新业务时间性缩短 10% 加快产品创新 学习外资银行?XX 新业务获利能力 提高 20% 和服务创新提升员工服务技能 员工培训次数 60 课时/人.年 加强技能培训XX 产品经理 金融分析师 图3-8 创新流程战略主题的平衡计分卡 19平衡计分卡在商业银行的应用??以 C 银行为例 四、学习与成长层面 学习与成长层面是战略地图的基础,它定义了支持组织战略所需的核心技 能、技术和公司文化。这个层面的目标可以使公司把自己的人力资源和信息 技 术调整到与战略保持一致。在这里,无形资产被分为三类:(1)人力资本:员 工技能、才干和知识;(2)信息资本:数据库、信息系统、网络和技术基础设 施;(3)组织资本:文化、领导力、员工协调一致,团队工作和知识管理。战 略地图为描述和协调人力、信息,组织资本和战略提供了框架,并为战略提供 充足、具体的细节,使其成为可衡量的,可运转的战略。无形资产对价值创造 的作用越来越明显,企业通过发挥无形资产的杠杠作用来创造持续性价值将 成 为企业战略的主导。一般说,企业市值的 75%以上源于传统财务指标无法捕 捉 的无形资产,而平均有形资产只代表不到 25%的市场价值。 为了创造价值,无形资产需要与战略保持一致,而非独立运行。战略地图 能够帮助公司描述无形资产,协调、整合与衡量无形资产。战略的协调一致 决 定无形资产的价值,战略协调一致的目标方法有: (1)战略工作组群,使人力资本与战略主题协调一致。战略工作组群要求 每个战略流程要有几个工作组群对战略进行影响。确定并通过工作组群,定义 各自的能力,保证其发展,加速战略成果的实现。 (2)战略 IT组合,使信息资本与战略主题协调一致。战略 IT组合要求每 个战略流程具备 IT系统和基础设施的支持。 (3)组织变革议程,使