人工智能：重新定义人才管理

人工智能:重新定义人才管理 人工智能:重新定义人才管理人工智能:重新定义人 才管理□文/黄雪明未来十年,人工智能(AI)将大举进军商界。过去,新技术主要对蓝领和服务类岗位产生颠覆性影响;但如今,人工智能将影响到企业人才管理的各个层级——从首席高管到一线管理者。终结行政管理管理者一半以上的工作时间都花在了协调和管控上,而这部分工作未来很可能会被人工智能接管(见图一)。诸如时间安排、资源 分配、等,未来都将交由智能机器来完成。据我们的调查显示,受访者也认识到了即将发生的变革:86%的受访 者表示,愿意在监控和报告方面获得人工智能的支持;而45%则表示,如有可能,将实现此类工作的完全自动化。黄雪 明埃森哲大中华区管理咨询总裁,人才与组织董事总经理 事实上,利用人工智能完成月度报告的梦想并非遥不可及。目前,一些领先的新闻机构和华尔街金融机构已经开始利用人工智能报告生成器,借助数据量化来撰写新闻和分析报告。例如,美联社在人工智能软件机器人的帮助下,将季度收益报告的发放范围从300家企业扩大到近3000家,这为记者节约了大量时间,可以集中于调查研究和深入报道。全新分工利用智能机器生成投资报表或管理报告看似无伤 大雅,但智能机器的影响不仅限于行政事务。目前,人工智 能正慢慢渗透到专业的人力资源领域:它们可以对人类情感和个性特点进行评估并采取相应行动。例如,招聘网站Jobaline利用智能语音分析算法,来评估求职者。该算法会对求职者讲话的副语进行分析,如语气、语调的抑扬顿挫等,预测某种特定语音所反映的个人情绪,并据此确定该求职者可能胜任的工作类型。如果人工智能可以承担并加速处理 日常工作,并提供强大的分析支持,那么新一代管理者的将发生怎样的变化?管理者还需掌握哪些技能?我们目 前所熟知的管理者角色未来是否还存在?人工智能:接纳 or排斥? 人工智能这一话引发了人们的强烈反应:一些人认为人工智能蕴藏着无限潜力,而一些人则将其视为毁灭的先兆。调查中,高达84%的受访管理者认为,人工智能有助于提升工作效率和趣味性,但仍有36%的受访者表示出担忧,认为人工智能将对本职工作构成威胁。高层乐观,中下层 存疑虑虽然高层管理者期待将人工智能纳入日常工作中去,但中下层管理者对此却并不乐观。当被问及他们是否能坦然接受由人工智能来监控和评估其工作时,42%的受访高层管理者表示“强烈同意”,但仅有26%的受访中层管理者和15%的基层管理者表现出同样的积极性。在是否愿意为智能机器的行为负责这一问题上,调查结果也基本相同:高层管理者的接受度最高,而基层管理者最低——表示“强烈同意”的受 访者比例分别为45%和17%(见图二)。同样,在对待人 工智能的态度上,不同年龄层的管理者也表现出一定差异。当被问及在决策过程中是否信任人工智能给出的建议时,33%的35岁及以下的管理者表示“强烈同意”,而50岁以上管理者中仅有13%持相同态度。年长管理者接纳人工智能上的犹豫态度或许源于其对现状的满足感。例如,在回答“如果智能系统能帮助您节约大量工作时间,您怎样分配这部分时间”时,35岁及以下的管理者提及最多的三项活动是“承担新工作”、“开展新试验”和“建立新协作”;36岁至50岁的管理 者是“承担新工作”、“开展新试验”和“指导下属并增进关系”;而51岁及以上的管理者则表示,会把时间用在“完成现有工作”、“指导同事”和“促进工作与生活平衡”等方面。由此可见,高年龄受访者选择的答案更关乎现状而非未来,这表明他们缺乏参与或推进新工作的积极性。新兴经济体积极拥抱人 工智能在深入分析后,我们发现,管理层对人工智能的接 受程度还存在地域差异。具体而言,新兴经济体的管理者似乎更接纳人工智能。比如在被问及“未来决策过程中是否信任智能机器给出的建议?”时,新兴经济体中46%的受访者 表示强烈同意,而发达经济体中这一比例只有18%。同样,在对待“自带设备办公”(BYOD)这一工作方式上,新兴经 济体管理者热衷于采用更具前瞻性的工具,来实现全球最佳实践和跨越式发展,从而领先竞争者。与此相反,在美国、北欧等高科技成熟市场,管理者在技术应用和应对相关挑战 方面经验更丰富,或许也正因如此,他们对人工智能的看法更客观、冷静,并且也更有能力引领人工智能的具体应用。此外,在发达经济体,隐私问题也会阻碍管理者积极接纳人工智能。比如,46%的新兴市场管理者“能坦然接受人工智能监督和评估自身工作”,但在发达经济体,只有18%的受访 者持此态度(见图三)。AI技术——用之前先要学会适应不同层级、不同年龄层和不同地域的管理者,对待人工智能的态度迥异,企业应根据自身情况量身制定人工智能应用战略。让各级管理者参与到人工智能应用中来,这样做至少能为企业带来两大好处。首先,智能机器必须在特定环境中进行 训练。和人类一样,在职对智能机器同样必要,因为它们最初只具备一些非常基本的功能。为充分发挥人工智能的潜力,各级管理者都应参与到指导智能机器的工作中去。由此产生了第二大好处。我们调查显示,管理者对人工智能的信任度,取决于他对人工智能系统运作方式的了解程度(61%的受访者选择此项,见图四)。让管理者参与人工智能训练 工作,可在学习过程中培育他们的主人翁意识,并逐步熟悉这些系统。最终,管理者会发现,人工智能有利于扩展(而非遏制)人类潜力——并因此更愿意接纳该技术。判断性 工作未来,人工智能能承担越来越多的常规性工作,甚至辅助人们的决策,但它无法做到面面俱到——尤其无法开展“判断性工作”。“判断性工作”是指在无法获得充分或可靠信息 时,如何运用人类自身经验和专业知识来作出关键的业务决策和实践。为了深入理解判断性工作,我们以大数据营销和销售分析为例。此类分析往往能为企业的促销活动提供重要洞见——包括预测哪些活动会带来预期的销售成果。不过,越来越多的人开始担心,这种分析驱动的短期业绩会以牺牲企业的长期品牌为代价,因为企业的品牌建设无法简单地通过数据分析来达成。企业如果不注重长期品牌建设,其未来收入和战略地位可能也会受到影响。因此,为保持品牌长盛不衰,企业的市场营销高管必须利用判断力——将数据分析与自身及他人的真知灼见和经验结合起来,妥善权衡短期和长期优先事项。在关键业务决策中运用人类经验和专业知识,正是人类判断力的真正价值所在。随着人工智能释放了管理者更多的时间与脑力,管理者将关注三种形式的判断性工作,即数据解读、理念发展以及在决策过程中如何参考背景信息和历史信息。前文中,我们介绍了可用于评估求职 者的人工智能系统。虽然人工智能可以捕捉求职者的面部表情、行为举动和音调变化并做出解读,但它们无法评估该求职者能否与企业现有员工和企业文化相容,而这些决策离不开对企业背景和文化有着深刻理解的管理者们的判断。武 装新技能管理者即使没有充分意识到判断性工作这个概念,也会对判断性工作涉及哪些事项有一定了解。调查中,管理者认为未来需要的新技能包括:数字能力、创造性思维和试