集体出走撞了老东家的腰

集体出走撞了老东家的腰 [真诚为您服务] 高管跳槽带给公司的致命影响是让企业的形象受损，企业形象关乎人们对企业管理结构的怀疑。 华为3名技术人员离职，带走公司技术机密及相关人才自己创业，给华为造成。8亿元损失。这个案件缠斗近3年才落下帷幕，虽然华为公司胜诉，可得到的补偿和丧失的赚钱良机相比实在是微不足道;万明坚的复出不知长虹集团有什么更为深奥的想法，但是，对于TCL来说，从万明坚决意离开TCL手机事业部那时起，TCL的手机事业就可以说陷入了市场上竞争对手的重重包围;当年“小霸王”段永平出走创造“步步高”，几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”迈入中国电器行业排头兵之列，而小霸王从此折戟沉沙…… “我原来任职的那家企业，特别注重对基本系统建设和中层管理者的建设，避免核心技术操作由一人完成，这样即使有高管集体跳槽事件发生，核心技术也不会泄密，这样也就减少了客户和员工对企业的怀疑。”上海裕科(集团)有限公司HR总监洪光明说，高管跳槽带给公司的致命影响是让企业的形象受损，企业形象关乎人们对企业管理结构的怀疑，本来高管跳槽可能对企业不会产生影响，但客户和员工却不这么认为。 北京普尔摩企管顾问有限公司高级HR顾问郭蓬红认为“公司员工人心不稳才是高管跳槽带给企业最致命的影响”，高管跳槽会给公司带来一系列的连锁反应，而首当其冲的便是人心不稳，由于人心不稳，导致业绩下滑、业务的停滞或者衰退、公司形象受损等各种连锁反应。 如此核算下来，集体跳槽的人力资本消耗很高，几乎是惊人的数字:。该员工跳槽后，新招员工成本(包括招聘费用，培训费用)，这些损失费用还是可以量化的。。新旧员工交接时无法正常发挥工作效率，一般只有原员工的30%,50%，一般要三个月左右新员工才能发挥到80%,00%的工作效率。3。旧员工离开时带走的客户关系，新员工要建立这种社会关系需要花很长时间。在中国，这种社会关系是企业营销的重要手段，这样的损失是无法估量的。4。一个员工离开，就会有0个员工在准备离开，这种波动是直接影响工作效率的。5。离职员工掌握了企业大量的核心机密，转投直接竞争对手后，以掌握的机密作为反攻的利器，使企业面临遭受更大损失的风险。 企业安危不系一人之身 虽然是多种原因导致了沙河王最终的没落，但00多位高级经营管理人才先 后跳槽到众多竞争对手的团队里，不仅使该公司的经营雪上加霜，更为重要的是这些跳槽的员工同时掌握着沙河王的商业机密以及业务资源，并最终打击了沙河王集团决策者及其他员工的信心，使其陷入万劫不复的境地。 愈演愈烈的高级雇员集体跳槽问题不仅困扰着企业，同时也考验着这些公司的危机管理能力。一个不解的现象是，有的企业因员工集体跳槽而遭受重创和打击的公司大多由此一蹶不振，管理和经营限入了艰难的境地。而有的企业却并未因高管流失而影响企业业绩。 “以戴尔为例，现在来看虽然连续不断有高管跳槽到联想，但戴尔的业绩并未受到很大冲击，这主要取决于一方面戴尔有接班人，另一方面企业的管理机制在发挥作用。”北京圣吉企管总经理杨瑞芳举例说，管理机制健全的企业用他的、、程序取代高管的作用，可能一个跳槽的高管带走了一部分技术人员，但企业的核心技术并没有被带走，这样企业受到的影响就小，“管理机制健全的企业是不会把安危系于某个人身上的。” 注重中高层岗位上后备军的培养，建立一个完备的接班人计划，是一般大公司保证业务流畅性的重要手段。此次戴尔高层跳槽，其后备人才保障机制，对弥补负面影响起到了重要的作用。戴尔负责人也曾介绍说，戴尔在高层职位上加强了对接班人的培养，双主管架构能够在突发情况发生时，保证公司管理的稳定性与延续性，最大程度地降低人员变动对公司业务的影响。 “中国的管理体系是一人多岗多职，而国外是一岗多人，所以国外企业不怕跳槽，因为一个岗位的人走了，其它人能迅速补充过来。再比如在一个销售团队中，有人的销售业绩达到40%，公司会马上化解这个人的销售额，把化解掉的那部分销售额分给其他业务人员。而中国却相反，对销售业绩好的业务人员又是奖励又是提成，结果很明显，就因为一个核心业务员的辞职导致整个销售团队出现问题。”蒙牛集团副总裁孙先红认为，如果没有一个详细的流程、规范和运行表单，那么高管跳槽给企业带来的冲动是很大的，这也是沙河王和戴尔发生高管跳槽事件后表现出不同的承受力的原因。 如何为跳槽高管“善后” “我经历过的企业有过中层跳槽事件发生，但高管因为有竞业合同的约束，他们都不敢走。通常我的做法是在高管走人之前尽快做好工作，一边与其沟通一边物色任免新的人选。比如我们公司对突然出现的高管空位要求三天之内任免新人，其实在与跳槽的高管进行沟通的同时，我们就已经物色好了合适的人选，这也是规范化流程中的一项。”洪光明说，企业在管理中的一些问题在平时很难让管理者发现，而高管跳槽苗头的显露，恰恰是企业对自身用人机制、福利政策和内部氛围的反思良机。 在技术成为高科技企业重要竞争力的当下，高管、高级技术人员急剧流动带给企业的冲击已然不可小觑。所以，李开复从微软跳槽到Google才会同飓风一样，在业内掀起轩然大波。 培智企管顾问有限公司总裁，著名管理学专家刘汉强教授认为，“企业要有一套针对人才流失的预警机制和危机处理机制。危机处理机制主要是指人才储备机制和针对核心人才流失的紧急反应机制。企业在平时要加强人才储备，形成人才的梯队性和层次性。在人才离职时，能迅速找到合适的人才替补，把动荡和损失减到最低。在关键人才离职或人才集体跳槽时，企业要有在一时间做出反应的能力，迅速稳定在职人员的心理和情绪，做好对供应商、客户、新闻媒体等方面的解释和公关工作。” 因此，他建议重点做好以下工作: 首先是评估该高管的离职对整个企业团队军心的影响程度如何。企业员工和中层是确实已经受到影响，企业内部议论纷纷，还是事态尚在发展中; 其次是高层应统一对外口径， 把媒体影响控制在理想的范围内。主动与客户沟通，取得客户谅解，让客户从公司方取得一信息，要向员工解释高管的离职原因，做好安抚工作; 三，不论是主动离职还是被动离职，企业都要了解和调查。因为该高管的离职，可能会有许多骨干追随而去。 四，对竞争对手的影响情况。如果该高管真的加盟竞争对手，作为竞争对手的公司就可能会得到本公司发展的核心机密，因此要提醒离职者遵循已经签署的竞业避止，同时要将这一信息传递给竞争对手; 五，评估对客户的影响。鉴于高管通常都负责企业的重要岗位，往往有着高超的营运能力和亲自建立的营业网络，一旦离去可能会影响客户的信心，如果正式加盟竞争对手，甚至不排除个别客户转随而去的可能; 六，从内部选拔继任高管，或者外部聘用时，要尽快宣布新的任命; 七，吸取教训，改善管理，健全体系，加强公司文化建设，从根本上解决问题，以此为契机，改变企业形象; “君子协定”难防跳槽之心 方鸿斌从来没想到自己有一天会成为法庭的被告人。虽然他为自己对“老东家”的不忠感到过自责，也为此向原来的公司道了歉，但没想到“老东家”还是将他告上了法庭。 作为某IT企业的高管，方鸿斌的跳槽虽然没在行业内引起大的波澜，甚至也没给原公司带来太大的影响，但它直接影响到了两个同类型企业的强弱对比。方原来所在的那家公司业绩一直比方现在加入的这家公司高出好几倍，而就在老东家志得意满地准备扩大规模时，方鸿斌的“反水”无疑成了最大的打击。虽然公司内部机密文件都有相应软件的保护，但方手里的客户名单以及作为销售经理所了解到的公司发展规划等机密的泄露绝对是可以想见的。 果不其然，几天后方的原公司内部已经开始运作的销售策划被提前使用，老客户大量流失，更糟糕的是，面对业绩的急剧下降，风险投资商暂时停止了与他们的合作。老东家一怒之下将方鸿斌告上了法庭。 一些企业开始利用“竞业禁止”条款来寻求自我保护。一年以前，李开复的跳槽导致了微软和Google关于“竞业禁止”条款的首次正面诉讼; 今年年初，金碟前西南区总经理、成都分公司总经理廖建华跳槽用友，同样遭致金碟以违反《保密及竞业限制协议》为由起诉;此次戴尔高管跳槽事件再次将“竞业禁止”协议推入人们视野，期间也有人提出，戴尔众位高管跳槽联想可能同样违反了“竞业禁止”协议。 “多数企业当时都会与高管签订„竞业禁止?合同，合同内容涉及到《劳动法》，但是协议同样存在缺乏严谨性和完善性。如果确定因高管跳槽带走公司机密而影响公司业绩，那可以通过法律手段解决，但这也是两败俱伤的做法，企业形象也会因此受损。”郭蓬红说。 为了防止高管泄密，各企业可谓绞尽脑汁。有的企业建立及相关监督、约束机制，也有的在人才引进的源头把关，有的通过与高管签订竞业合同保障企业技术泄密，还有的像方鸿斌的老东家那样，将高管告上法庭。那么什么样的企业需要追究跳槽高管的法律责任，什么样的企业不适合呢, “如果是一个成熟的技术领先型企业，已经走过了初创时期，„封杀?的做法只能让企业形象受损。但作为初创型企业，跳槽的高管带走的是核心技术，会给新企业带来冲击，所以在一定程度上使用„封杀?术也是必须的。”洪光明进一步解释说，因为初创企业靠的是技术领先，核心技术被人带到竞争对手那里，如果不追究法律责任，那是对企业不负责任。