“非特汽车用品有限公司”人力资源管理存在的问题之人岗匹配研究

“非特汽车用品有限公司”人力资源管理存在的问题之人岗匹配研究 “非特汽车用品有限公司”人力资源管理存 在的问题之人岗匹配研究 摘要: 人力资源是企业中最关键的成份之一～岗位是承担企业各项目标任务的基本单元和最终落脚点。人与岗位是否匹配～直接关系到企业的各项目标、部门的职能能否实施。本文就“非特”有限公司岗位变动的问题展开思考～深入研究并解决这些问题～提出实现人岗匹配的原则与方法～以求形成科学的人才管理理念和模式。 关键词:人力资源管理～人岗匹配～胜任力～素质测评 - 1 - 1〃引言 中小企业是我国经济的重要组成成分～根据国家2009年数字～全国登记中小企业的总数量已经达到1023.1万家～中小企业的数量已经占到了我国企业总数的99%以上。中小企业创造的GDP已经稳定地占到我国GDP总量的60%～我国税收总额的50%也是有中小企业提供～与此同时中小企业更是提供了将近80%的城镇就业岗位。但是～寿命短～发展慢的现象也如影随形地伴随着我国的中小企业。与大型企业和世界发达国家相比～我国中小企业人员整体素质还不足以实现中小企业的现代化发展～要实现中小企业企业的高绩效目标～一定要在有效的人岗匹配的基础上加强人力资源的开发与管理。 关于人岗匹配方面的研究～众多学者依据自己考察侧重点的不同做了不同的阐述。总结如下: Price j.l.,1997,等人研究的鱼刺相关的人力资源各种量表～使人岗关系型这种配臵类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内各种部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配臵的一种形式. Cable Daniel M和Judge timothy A(1994)研究人与组织的匹配～工作选择决策和组织进入～以及Baligh Helmy (1996)研究的组织结 [1]构和企业文化的匹配中多涉及到匹配的测量问题. 黄焕山和刘帆,2000,研究了岗位匹配系统论。企业活动是由若干岗位合理、有序的工作组合而成～由于社会分工越来越细～不同职务岗位工作各有不同～对人员的知识、能力、性格、心理要求各不一 - 2 - 致。从人员的特点看。心理学研究表明人与人的差异是普遍现象。表 [2] 达在知识、经验、能力、性格等方面上。 罗伟良(2003)在人力资源配臵的个人岗位动态匹配模型中提出了个人与岗位动态匹配模型～即人与岗位之间的匹配是一种动态的、能动的配臵过程～只有这样～才能使员工适时获得职业生涯发展的机会～进而充分发挥主动性和创造性～企业也因此获得生产率的提高和经济效益的增长。 2〃非特有限公司概况 中山市飞特永旺汽车用品有限公司是一家民营企业～现有员工20-50名～公司包括行政部～研发部～招商部等部门。行政部的员工分配是:行政部经理一人A,2008年进入该公司～08年商务英语专业毕业～初任公司的前台～后来转为仓库管理员～工作1年后～由于公司的不断壮大和发展～A被升职为行政部行政经理～因非管理专业毕业～以及工作经验有限～所以工作状况不佳,～行政助理一人B,相关行政管理专业毕业,～前台文员一人C。 2010年因公司的再次突破发展～以及员工的增加～总经理在同行政经理商讨的情况下招聘了一位有十年以上人力资源管理相关工作经验的女经理D回公司。行政部的配臵是只能有三人～但是目前来说～已经有四个人了。所以公司决定调换其中一人去其他部门～但考虑到原行政助理的工作范围接触到相关的产品检验和产品质量这方面的工作～所以决定将行政助理调至研发部去做研发助理。B并不乐意去～所以向D说明了情况～D也反映至总经理那边～根据公司 - 3 - 的以人为本的管理模式～决不会调配员工去不乐意去的部门～所以行政部门员工的调配成为如今思考的问题。 3〃针对非特有限公司的及处理方法 企业在工作中常常会遇到这种问题～也是企业中棘手的问题。问题一:按道理说行政部经理是一个比较重要的职位～掌管企业的人事调配、负责公司的后勤服务。而原经理A不能完全胜任该职位～如今招入了有十年工作经验的D～又考虑到B的原因～B不愿意走～该部门又只需要三个员工所以到底该调走谁,问题二:我们也要考虑A的情绪～本来A是经理的～现在突然又来个经理～冒然让原来的A给新来的经理打下手～人家A肯定不会太高兴～我们应该采用什么方法测评出A与D的综合能力～决策出到底该任用谁～而且不伤双 企业战略规划 方和气, 3.1胜任力模型的分析 胜任力模型是指担 岗位设定 任某一特定的任务角色所 胜任力模型 工作分析 员工能力评估 需具备的特质、动机、自 确定岗位所需能 力的指标体系及 我概念’社会角色、态度、 其 否 岗位与员工价值观、知识、技能等能 人员开发、培训 是否匹配 或人事调整 够可靠测量并可以把高绩 是 效员工与一般绩效员工区 招聘、绩效、薪酬 分开来的任何个体特征的集 等人力资源管理 合。基于胜任力的人岗匹配 - 4 - 管理的一般程序具体步骤如下～见图。首先是对岗位的管理～根据企业战略设立相应的岗位～制定人力资源规划～然后对岗位进行工作分析～通过行为时间访谈等一系列方法确定该岗位进行工作分析～通过行为事件访谈等一系列方法确定该岗位锁需要的能力～提出指标体系并订立相应的标准～而且这一指标提携应该是动态的～会随着企业战略目标的转变或是外部因素的变化而几时做出调整,另一个方面是对人员的管理～通过各种考核方法对人员的能力进行评估～两方面都完成后将人员的能力评估结果通过胜任能力模型与相应的岗位要求做分析比较。如果不匹配～则员工需要进行培训或是岗位调整～如果匹配～则员工可胜任该岗位～并可以对评估结果进行进一个的分析～以此作为招聘、绩效评估、薪酬分配等人力资源管理的基础依据。 与传统人岗匹配相比～基于胜任力的人岗匹配具有以下显著的特征:,1,以人员与岗位的结合为基础、而非传统的以岗位为核心;(2)与组织经营目标与战略紧密联系～强调与组织的长期匹配～而不是与岗位的短期匹配;,3,运用胜任力模型对员工进行的综合测评不仅仅是物理测评～也是心理测评～是对员工现有能力以及其潜在能力的评估。也许员工目前所表现出来的能力还不足以胜任他所处在的岗位～但胜任力评价结果显示他有潜力可以胜任这一工作～那么可以对该员工进行相应的培训～而如果评价结果显示该员工并不适合该岗位～则可以通过进一步分析后～对其进行人事调整。 胜任力模型明确地界定了员工优秀绩效所必需的行为特征～帮助企业了解员工的能力胜任水瓶和改进点。它可以在人力资源管理的各 - 5 - 个方面得到应用～尤其是在人员的选拔、发展、提升和企业文化建设方面。胜任力模型的建立通过使人力资源不断增值实现企业的持续成长、是现代人力资源管理的新基点。银次～在企业内部建立和发展胜任力模型～对员工的胜任力进行测评能够帮助企业找到合适的人员来完成其经营的目标～与此同时～内部人员也可以得到个人相关的素质发展和培养。真正做到人岗匹配～使人员的胜任力支持企业的发展～ 企业的发展又促进人员不断成长～两者相辅相成～不断进步。 3〃2 工作岗位的分析方法 首先针对非特汽车用品有限公司行政部经理该职务进行职务分析。工作分析的方法包括一～访谈法:从外部聘请职务分析专家与被分析职务的任职者就该项职务进行面对面的谈话～主要围绕工作目标,工作内容,工作的性质和范围,所负责人,所需知识与仅能～等等。二～观察法:运用感觉器官或其他工具观察员工的工作过程、行为、内容、特点、性质、工作、环境等～并用文字或图表形式记录下来。然后进行分析与归纳总结。三～问卷调查法:由人力资源管理部门设计或提供问卷～交由任职员工对有关工作内容～工作行为～工作特征和工作人员特征的重要性和频次做出描述或打分～然后对结果进行统计与分析～找出共同的有代表性的回答～并据此编写职务描述～再反馈该职务工作者的意见～进行补充和修改。四～功能性职务分析法:他以员工所需发挥的功能与应尽的为核心～列出了需加以收集与分析的信息类别～规定了职务分析的内容。五～资料分析法:尽量利用现有资料～如现有岗位责任制文本等～以便对每个工作的任务、 - 6 - 责任、权利、工作负荷、任职资格等有个大致的了解～为进一步调查 [4]奠定基础。等等其他方法。 针对非特汽车用品有限公司规模小～资金有限的缘故～不宜采用访谈法～可以通过观察法或者是资料分析法。收集行政部经理的工作任务～目标～工具～环境状况。以及该工作对人的知识、经验、技能、 {4]品格、年龄、性别的要求。编制职务描述书(如下) 行政部经理职务说明书 工作名称: 行政部经理 部门:行政部 工作代号:xx 工作地点:公司办公大楼 在职者: 编写日期: 工作关系 间接上级:总经理 直接下级: 内部联系: 外部联系: 工作概要 工作职责 工作条件和环境 调任、晋升与培训机会 行政部经理任职资格书 体能要求 知识与技能 - 7 - 其他特征 3.3 人员素质测评 对原经理A与现在应聘进来的D进行胜任能力的测评主要有以下几个方面: ,1,能力 洞察能力:能够发现或预见工作中存在问题的能力～对事物判断的准备性。 分析问题能力:发现问题后～对其进行深入理解、剖析的能力。 解决问题能力:按照一定的流程处理问题的能力。 沟通能力:一方与另一方通过媒介交换信息的能力. 协调能力:对人员、组织之间进行思路、信息的传递、交换和控制的能力以及对其产生的不和谐进行协调的能力。 组织能力:组织人们的意志去完成组织目标的能力。 创新能力:不拘泥于传统～在思维和工作上能够有所突破～并且具有变革导向。 领导力:能够指示和配合工作～并给予他人指示～领导其完成工作的能力。 影响力:能够通过自身的语言或行为对其他个人～企业以及社会产生影响的能力。 ,2,态度 团队合作精神:围绕组织的共同目标～相互沟通配合～相互激励～崇尚合作的精神。 - 8 - 成就导向:具有提高工作效率和绩效的动机与愿望～能够为自己设定明确的目标。 敬业精神:对自己所从事职业的忠诚和热爱～包括工作热情、工作作风、工作方法等。 责任心:对自己、企业以及社会所负责的认识、情感和信念。 挑战意识:对自我实现意识～愿意接受工作中的挑战。 员工服务导向:具有回应、支持、辅助他人的导向～并有能主动协助企业其他部门工作的服务精神。 自我控制:能够承受工作中的压力～并在面临困难时能控制情绪、保持冷静。 组织承诺:忠于企业～认同企业文化～并重视组织利益。 ,3,经验 相关工作经验:从事人力资源管理或相关工作经验。 ,4,知识和技能 专业知识和技能:掌握并能熟练运用人力资源管理相关知识和工作技能。 一般工作知识和技能:掌握非专业的工作技能～例如计算机的操作、文书的写作等。 然后～通过专家法、无领导小组讨论法、文件框等各种方法对员工进行综合评价。 由于每个人的看法不同～对于同一个员工的能力～有人认为属于“很好”那一等～有人认为属于“一般”那一等。假设对于原经理A - 9 - 认为他的能力很好的占40%～认为较好的占50%～认为一般者占10%～认为差的没有～所以将各个测评者的数值列成一个表,如下,。 这个表放映了测评因素与等级之间的关系。这个关系使用隶属度表示的～所以叫做模糊关系。 因 素 很好 较好 一般 较差 隶 属 度 度 等 级 能力 0.4 0.5 0.1 0 态度 0.6 0.3 0.1 0 经验 0.1 0.2 0.6 0.1 知识和技能 0.1 0.2 0.5 0.2 把表中的数值抽取出来～写成下列形式～就叫做模糊矩阵。设这个为R,则 0.40.50.10,,,,0.60.30.10,, R, ,,0.10.20.60.1,,,,0.10.20.50.2,, 然后对这四个因素设定一个权重～其总和为1～所以这里的权数都是纯小数。权数的确定是个十分重要而又复杂的问题。权数的确定实际上就是确定把评价标准的重点放在何处。权数可以通过统计方法来确定～其实质是遵从公司对各因素的重视程度。现在假定权数的分配为:能力0.2～态度0.2～经验0.4～知识技能0.2则可以设A代 - 10 - 表权数的矩阵～则 A=,0.2 0.2 0.4 0.2, 即 0.40.50.10,,,,0.60.30.10,, B=(0.2 0.2 0.4 0..2) ,,0.10.20.60.1,,,,0.10.20.50.2,, 可以算出B=,0.6 0.3 0.1 0.1,。 矩阵B表明～经过权重运算后～员工的能力属于很好的为0.6～属于较好的为0.3～属于一般的为0.1～属于较差的为0.1 然后给每个等级赋值。比如～很好赋值95分～较好为85分～一般为65分～较差为50分～设个等级赋值后的矩阵为C,则 95,,,,85,, C,,,65,,,,50,, 最后得到评价结果是B'=B*C。B'=94.结果C表明员工的最后综合测 [5] 评分数是94分。 最后我们可以结合前面的工作岗位的工作分析出的任职该岗位所需要的能力～与人员素质测评所得出的综合成绩决定到底任用谁。 4结论 本文将胜任能力模型引入非特汽车用品有限公司如何调配员工A、D的问题～从人员与岗位两条思路出发～根据企业岗位构建胜任力模型～然后用胜任力模型对员工进行综合测评～以判断人员与岗位是否契合～然后采取人员培训、人事调整等相应措施保证企业人岗匹配。 - 11 - 参考文献 [1] PAUL MILGROM,JOHN ROBERT.Complementarities and fit Strategy,structure,and organizational change in manufacturing [J]. Journal of Accounting and Economics.1995,(3):179-208 [2] 黄焕山～刘帆.岗位匹配系统论[M].武汉:武汉市经济管理 干部学院出版社～2000:3-4 [3]冯雪峰～电力企业人岗匹配管理研究[J]～中国电力教育～ 2009～01～10 [4]陈维政、余凯文～人力资源管理{M],高等教育出版社～2006～ 10:76-96 [5]肖鸣政～人员素质测评{M],高等教育出版社～2007～8:120-122 - 12 -