投资担保行业

投资担保行业 投资担保行业是一个朝阳产业，业内的操作规则需逐步规范和完善。 引用我们董事长话说:我们的担保公司不像有些公司只注重眼前利益，我们存在的目的是让 自已获利的同时，能够普渡众生。 因此，我们的担保公司不管从资金方面还是资源方面都按规范的程序和操守作业。 投资担保公司的业务性质很特殊，不同于其他制造业或其他产业，因此本人倾其全力，完成 了我们担保公司的绩效考核制度。 本人以前从未接触担保业，而且才从集团到担保公司负责，各位同仁多提意见。谢谢～～ 另外有认识或从事投资担保业务的人员也请各位兄弟姐妹多多举荐哈。。 没办法，没找到可以上传附件的，只有粘贴了哈。 四川某投资担保有限责任公司 员工绩效考核制度(试行版) 为客观公正地评价员工的绩效和贡献，更好地激励和挖掘员工的潜能，强化员工的竞争与责任意识，提高公司整体效能，体现奖优罚劣的用人原则。特制订《员工绩效考核制度》。 第一章 总 则 一、考核目的 根本目的:1、建立科学、有效的绩效管理，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实 现公司整体绩效的放大和提升。 2、为公司员工奖惩提供参考依据。 3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。 直接目的:考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。 二、考核范围 创业投资担保公司所有在职员工，包括: 1、公司总经理 2、副总经理 3、总经理助理 4、部门各部长 5、客户经理及后勤各岗位人员 三、考核原则 1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则; 2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则; 3、个人绩效目标与公司目标保持一致原则; 4、反馈与提升的原则:即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。 四、考核组织和责任 1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。 2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务， 并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。 3、分管领导负责向总经理汇报考核情况并提供分析，并对存在的问题提出改进意见。 4、各业务部门负责人如实向财务部提供目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最 后报总经理批准签字执行。 5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督责任。 第二章 业务部门(前台)考核办法及奖惩操作方法 一、考核办法 以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。 二、适用人员 前台各业务部门:包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部(含各分公 司及办事处)、投管公司。 三、考核周期:除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采用年度考核外，其余部门均执行 自然月度考核，季度兑现。 四、考核操作办法。 单位 考核指标 奖励办法 处罚办法 融资担保部(1-6部) 融资收入 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工 资，具体考核为: 1、完成月目标任务: 1)发放全额绩效工资; 2)享受实际保费收入提成; 2、完成年度目标任务: 1)按实际保费收入0.5%给予奖励; 2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。 3、超额完成年度目标任务: 超出部分按2%给予提成奖励。其中1%在年底给予奖励，剩下1%在解保后给予业绩奖 励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为: 1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成; 2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本 月绩效工资90%，以此类推。 3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。 工程履约(含各分公司及办事处) 保费收入 每月从工资总额中提取10%-30% 作为绩效工资，具体考核为: 1、完成月目标任务: 1)发放全额绩效工资; 2)实际到帐保费收入提成; 2、完成年度目标任务: 1)按实际保费收入3%给予奖励。 2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。 3、超额完成年度目标任务: 各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入部分均在原提成比例基础之上增加5%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为: 1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成; 2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本 月绩效工资90%，以此类推。 3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。 个贷部 保费收入 管理人员及内控人员:每月从工资总额中提取10%-30%作为 绩效工资，具体考核为: 1、完成月度目标任务: 1)发放全额绩效工资; 2)实际保费收入提成; 2、完成年度目标任务: 1)按实际保费收入2%给予奖励; 2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。 3、超额完成年度目标任务: 超出部分按5%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资， 具体考核为: 1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成; 2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本 月绩效工资90%，以此类推。 3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。 个贷部 业务员具体考核为: 1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成; 2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还给予以下奖励:每递增10万元，基本工资增加100元。 1、未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。 2、连续三个月无业绩，公司暂时冻结社保缴费，且由个人全额承担社保费用。 拍卖公司 标的物金额及所收佣金的比例。 每月从工资总额中提取10%-30%作 为年度绩效工资，年底根据目标任务达成率予以考核发放，年底具体考核为: 1、完成年度目标任务: 1)一次性发放月度提取的全额绩效工资; 2)实际业绩提成; 3)按实际所收佣金____%给予奖励。 2、超额完成年度目标任务: 超出部份按____%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为年度目 标考核工资，具体考核为: 1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成; 2、完成年度目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成年度目标任务80%，则 发放绩效工资总额90%，以此类推 3、年度目标任务完成低于___%，调整岗位或降薪。 投管公司 咨询服务收入、资金拆借业务收入及对外投资收益 由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为月度指标考 核，10%作为年底指标考核，具体办法如下: 月度指标考核(咨询及资金拆借等): 1、完成月度目标任务: 1)享受全额绩效工资; 2)实际业绩提成; 2、完成年度目标任务: 1)按3%给予奖励。 2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。 3、超额完成年度目标任务: 超出部份按____%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取30%(月度考核指 标20%+年度考核指标10%)作为绩效工资，具体考核为: 1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如:完成目标任务90%,则享受绩效工资的90%,完成目标任务80%,则享受绩效 工资80%，以此类推。 2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。 关于年度考核指标: 1、未完成目标任务，按实际业绩提成。 完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成目标任务80%，则发放每月所提 取绩效工资总额90%，以此类推。 公司各业务部门(前台)新员工 1)副部长级以上及各项目经理(即A角)，有工作经验，有资源，如在规定调薪期限内完成目标任务，除享受业绩提成外，公司还给予享受提前一个月调薪，例:某员工规定入职后2个月予以调薪，如该员工在入职第一个月完成了目标任务，则他在入职1个月后 享受调薪; 2)业务部门(B角)普通员工如对本部门业绩完成有较大贡献，且工作态度表现优良，经 部门负责人提报，上级领导审批后可享受提前调薪。 其他奖励 1、超额完成年度总目标20%，享受卓越团队奖金20000元。 2、各业务版块个人业绩前三名员工，公司给予每人奖励现金5000元。 奖惩办法说明: 1、具体提成办法由分管领导制订后报董事长批准执行。 2、如部门业务涉及多个版块且各提成比例有所差异，如个贷部涉及4个业务版块，每个版块的提成比例不同，公司只对总目标任务予以考核。如只负责某个单项业务，则奖惩办法可 套用此办法执行。 3、如部门个别业务涉及年度考核，则以上奖惩办法中的月目标任务则不应计算在内。如:投管公司中的年度投资收益和投资净收益，此两项为年度考核目标，因此，投管公司年度总 目标包括此两项考核指标，则月度目标任务不应计算。 4、由于业务人员个人工作原因，导致业绩指标不能按计划完成，公司根据具体性质予以考 核，并从留存的风险金中直接处罚。 5、由于业务人员无法抗拒的原因，所导致的业绩指标不能按计划完成，经总经理审查后报 董事长批准可对目标进行调整。人力资 6、由董事长或其他人员推荐，需业务部门后期跟进完善相关手续办理的项目，需计入所负 责部门或个人当月月度目标任务考核，则具体提成比例由分管领导制订。 源论66666第三章 职能部门(后台)考核办法及奖惩操作方法 一、考核办法 以工作完成目标为导向，根据公司整体目标，以为前台各部门提供运营支持服务为中心，根据不同确定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为公司考核每个部门和个人绩效 产生对公司贡献的标准。 二、适用人员 后台各职能部门:包括风险控制部、法律部、财务部、综合管理部、办公室。 三、考核周期:自然月度，季度兑现。 四、考核操作办法 根据各岗位职责，设置考核指标，同时分析对工作目标完成过程中的关键因素，设置不同权 重。详见各部门考核表。 五、考核等级设置及奖惩办法 1、考核得分及对应等级 月度考评分数 95分(含)以上 80(含)-95分 60(含)-80分 60 分以下 考评等级 A级 B级 C级 D级 2、考核等级与个人绩效工资 级别 A级 B级 C级 D级 绩效工资系数 0.3 0 -0.3 -0.5 说明:月度绩效工资核算=(基本工资+补贴)*40%*绩效工资系数 3、考核级别占比:各部门A级比例均为被考核人员总数的30%，风险控制部和法律部合并 考核。 4、取消A级资格的情形 1)考核周期内实际出勤天数不足正常出勤天数，有薪假期除外(如婚假等)。 2)考核周期内被考核人有严重的违规违纪行为。 5、处罚办法 1)后台各职能部门员工，如连续两次考评为“C”和“D”级，公司可以根据实际情况对该员工 进行岗位调整。 六、其他奖励 1、后台各职能部门，根据前台各业务版块(如:融资担保部、个贷部等)目标任务达成情况，结合后台各部门业务性质，享受业务部门绩效达成提成，具体标准由公司分管领导制订。职能部门各岗位分配比例由部门负责人根据员工工作表现，提出分配意见并报总经理 审批后执行。 2、提成比例:根据部门业务性质不同，确定后台各职能部门具体提成比例。 部门 提成比例 融资担部 个贷部 工程履约 提成基数:根据月度总目标达成情况按业绩提成总额的20%计提。 提成基数:根据月度总目标达成情况按业务部门提成总额的5%计提;超额完成年度目标任务，后台职能部门按前台业务部门提成总额的10%计提。 提成基数:根据月度总目标达成情况按业务部门提成总额的5%计提;超额完成年度目标任务，后台职能部门按业务部门提成总 额的10%计提。 风险控制部 55% 法津部 财务部 45% 办公室 综合管理部 3、根据公司年度经营目标达成情况，以及后台各部门及员工平时工作表现，评选二个优秀团团，各奖励10000元。同时对各部门员工根据上级领导评价，以及员工自评等方式评选 出前五名给予每人2000元奖励。 第四章 绩效反馈 一、考核结果的反馈 1、公司综合管理部设立荣誉墙，并于每月10日前将上月业绩达标者及A级员工名单张贴 于荣誉墙上，并在公司周工作例会上予以通报表彰。 2、业绩未达标者及评C/D级员工，部门第一负责人须对业绩未达标者及评C/D级员工进行书面反馈，并对考评原因做出详细的说明，最后将双方共同签字确认的《考核结果反馈表》 交至综合管理部。 第五章 其他情形 一、新进员工入职时间在15号以前的参与本月考核，15号以后则不参与本月考核。 二、非公司政策调整、不可抗拒因素影响目标完成的，一律以原始目标任务为准。 三、如员工就考核过程、考核结果有异议，可通过公司各类沟通渠道进行反馈。 第六章 附则 一、本制度自2009年____月起执行。 二、本制度为试行版，根据公司的发展需求在执行过程中逐步完善。 三、本制度的解释权归属于公司人力资源部。担保公司绩效考核--考核指标 绩效考核在整个人力资源管理体系中处于核心的地位，是人力资源管理的关键环节，绩效考核的有效实施，能够整合并激活人力资源的各项职能，形成组织内部强大的内驱力和拉动力，通过合理的绩效考核，可以提升员工的综合能力，从而实现整个组织的整体绩效的放大和提升。近年来，担保行业随着社会主义市场经济的完善而迅猛发展，这一朝阳行业的人力资源管理是一个崭新而又重要的课题，下面对担保公司的绩效考核作初步的探讨。 一、绩效考核及绩效考核指标设计 1、绩效考核的定义 绩效考核，又称人事考核、绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。 2、绩效考核指标设计的重要性 绩效考核是企业人力资源管理的核心功能，整个绩效考核过程包括准备、设计、培训、实施考核、考核结果整理及运用几个阶段。在准备阶段，人力资源管理部门需要研究考核的目的及考核的方式，成立考核小组或考核委员会，做好绩效考核的组织准备;在设计阶段，要识别绩效评估范围，确定绩效考核指标及权重，开发设计评定尺度，确定与绩效挂钩的标准等;在培训阶段，要选拔、培训考评人员，对全体员工做好绩效考核的说明和动员工作;在实施考核阶段，要考虑所有评估标准，作出公正、准确的评判，要把所观察到的事实归入某个价值评判范畴，反映被评估者绩效等级;在考核结果的整理和运用阶段，要整理、公布并总结考核结果，将考核结果与晋升、培训、薪酬挂钩，进行考核面谈，接收考评意见反馈，处理考评投诉，并基于对过去业绩的评定，着重展望未来，提出建设性意见，对被评估者进行切实有效的指导任务，帮助被评估者改进和发展。 整个绩效考核过程是环环相扣、相辅相成的，每一个环节的工作都对整个考核体系的完整起着重要的作用。但是，绩效考核设计阶段是整个绩效考核工作的基础，绩效考核作用的发挥和顺利开展，取决于绩效考核指标设计是否合理、尺度是否适当。对于担保公司来讲，必须立足担保行业特点和公司内部机构设置和组织情况，设计科学、明确、具体、可操作的考核指标，为绩效考核的执行提供客观、公正的前提，否则就谈不上行之有效的绩效评估。 二、担保公司绩效考核指标设计原则 绩效考核是一项技术性比较强且比较严谨的工作,需要符合一定的原则。结合担保公司特点，设计科学合理的绩效考核指标要遵循以下原则: 1、以岗位分析为基础进行目标考核 进行绩效考核必须是建立在明确的岗位分析基础上，明确岗位职责要求，对岗位进行细致的分解，而且担保公司普遍是以业务为核心，由行政管理部门、业务部门、风险控制部门等各个部门组合和支撑的，如果在设计考核指标时执行以岗位职责分解为基础的目标管理，则各个部门就会明确各自目标，若目标分解得合理，当每个部门的目标完成时,组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人，所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。 2、以量化指标为主注重全面考核 绩效考核指标分两种定量指标和定性指标。量化的指标比较明确便于比较，更有说服力。在进行考核指标设计的时候在客观、公正、有效的前提下，应尽量采取可量化的指标，对于不适宜量化考核的岗位也应注意定性考核的方法。同时对担保公司员工，尤其是对业务人员不应只是对工作业绩进行考核，还要对员工的工作态度、能力、潜力等进行全面考核，特别应当关注员工的思想品德方面的考核。 3、以能力差别为核心设计开放式标准 考核指标的设计要以突出员工的能力和业绩为中心，指标的设计要有利于客观评价一定时期内员工的实绩和表现出的工作能力，注重员工间能力的差异，要着眼于员工潜力和公司整体实力的培养和开发，考核指标不为职务等级等因素的干扰，根据公司业务特点和人员结构，灵活设计考核指标，指标体系要设计成一个开放式结构，可以根据实际情况方便的进行调整，从而保证考核符合新的环境。 4、以关键指标为重点兼顾风险控制因素 考核指标的设计不应面面俱到，必须抓住几项符合公司情况的重点指标，要符合KPI(Key Performance Indications)考核原则，选取组织内部不同工作流程的关键参数，并以此作为重点指标进行绩效的衡量，例如对于业务人员的业绩考核，应以保费收入作为重点考核指标和依据。基于担保行业的高风险性，在考核业绩规模和成绩的同时必须强调对风险的重视和控制，强调控制风险是业务开展的前提。考核内容和评价方式是对员工行为和关注重心最为有力的引导，因此考核指标的设计必须兼顾风险控制因素。 三、担保公司绩效考核内容及权重的确定 绩效考核内容是指绩效考核的维度，绩效考核指标是在绩效考核内容项下的具体分解。不同性质、不同规模的担保公司，在运营方式和经营理念上存在一定的差别，但其主要业务流程和操作办法上有共同之处，因此也就决定了绩效考核内容和指标权重的确定上趋同。 1、考核指标设计程序 首先进行工作分析和工作流程分析。根据考核目的，对被考核对象的岗位职责、性质以及就任该岗位所需要的条件等进行分析，并从工作流程中去把握。从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。 其次进行指标特征分析，列出考核要素和全部指标，按照考核要素的特征和重要程度进行排列分类，抓住关键指标，并依据考核目的和关键指标设计考核方法。 再次进行论证和改进。采取正式的或非正式的沟通方式，对初步设定的考核指标和考核方案进行广泛的调查和论证，并依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素 指标进行验证，在确定考核方案前对考核标准进行修改和完善，使考核指标更为合理，更能反映绩效特征和符合考核目的要求。 2、绩效考核内容分类 绩效考核内容是由员工在绩效考核期间的工作内容和工作任务来确定的。根据担保公司组织建构，建议绩效考核指标体系分为:业务类考核指标体系、职责类考核指标体系、技能类考核指标体系、态度类考核指标体系四部分。 业务类考核指标体系属于可量化的考核指标，根据不同的业务级别定制不同的指标，一般是以年度为考核期限。主要有保费收入、担保额、代偿率、代偿损失率、代偿损失总额、项目数、新客户数、新业务品种等。其中以保费收入作为重要的考核指标，随着职务级别的上升，保费收入、担保额、新业务品种数量等指标要随之提高，对控制风险能力和把握大项目能力要求也逐级增强，代偿率、代偿损失率也随着业务能力的提高而随逐级递减，同时对高级业务人员还要有开拓市场、培育新人、研发业务品种等方面的要求。 职责类考核指标体系是基于岗位分析而确定的定性和定量相结合的考核指标，不同的岗位职责有着不同的考核要求。大体上可以分为部门经理职责、业务员职责、风险管理类职责、行政管理类职责等。职责考核是各类员工开展工作的基础，是绩效考核的重要内容之一。 技能类考核指标是对员工能力的考核，是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等;思考能力包括理解力、判断力、想象力等;人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。 态度类考核指标。对于处于高风险行业的担保公司来讲，对员工工作态度的考核，尤其是对员工思想道德的考察是十分重视的，被广泛纳入到各担保机构的管理体系。态度类考核指标一般包括思想道德、纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。 3、绩效考核内容及关键指标权重确定方法 确定考核指标和权重是进行绩效考核的几个难点之一，目前研究和应用比较多的有经验型的权重分配模式、模糊评价型的层次分析法、德尔菲法等。目前对于大多数担保公司而言，采用德尔菲法的条件还不够成熟，而且实施起来也需要专家的支持，有一定的难度，而单纯依靠经验确定考核指标权重科学性不强，精度不够，因此，建议担保公司采用简单的层次分析和经验相结合的方法确定考核内容和权重。下面简单介绍一下权重确定办法。 首先确定考核内容类别，例如设定业务类考核、职责类考核、技能类考核、态度类考核四部分，构造两两对比的矩阵模式，采用平衡计分法，排出不同职别的权重顺序; 其次在上述判断矩阵的基础上，两两对比，采用九级附值，确定对比值。整合组织内部中高层管理人员或借鉴行业经验进行赋值，然后利用求解特征根的方法计算每一类的具体权重。 最后，结合公司实际情况和平衡计分结果，对数据进行合理性和一致性检验，并可以在具体操作中对数据进行一些处理和调整。 每一个考核内容类别项下的关键考核指标也可以采取同样的方法进行权重的确定。 四、担保公司在进行绩效考核指标设计时应注意的几个问题 由于确定绩效考核指标的技术性和复杂性，在绩效考核指标的确定过程中，往往会遇到一些问题，为了更好地实现绩效考核目标，提高效率、减少内耗，需要注意以下几个方面: 1、领导要给予重视和支持 绩效考核是保障并促进组织正常运转，实现经营目标的重要过程，并且要牵动各方面利益和资源，因此绩效考核的整个过程都需要得到最高层领导的重视和支持。虽然绩效考核指标不等于战略目标，但是绩效考核指标设置必须坚持公司的战略导向，是公司长远发展规划 的阶段性分解，是由定性化向定量化的转化。设置合理的考核指标构成公司战略目标的有效组成部分或对战略目标的实现起到支撑的作用。因此需要与公司领导给予关注并提供指导性意见，保持积极的沟通。 2、要建立有效的员工沟通参与机制 绩效考核不仅是公司人事管理的核心，还是确定员工报酬的依据，是对员工进行有效激励的手段和提供平等竞争的前提，与员工切身利益紧密相关，因此需要全体员工的积极参与，在设计绩效考核的同时必须建立有效的沟通渠道，使员工参与到公司的绩效管理当中，积极主动地提出合理建议，群策群力，不断改进设计方案。在员工没有完全理解，甚至漠不关心的情况下设计的绩效考核必定是形式主义的产物，员工被动地接受绩效考核也势必影响考核的效果。要在绩效考核之初建立良好的沟通机制，使考核者和被考核者之间形成良好的互动，在不断地探讨的基础上达成新的共识，确保考核指标设计的合理有效。 3、考虑不同考核方法和考核主体因素 担保公司的绩效考核根据其自身情况，需要选择不同的考核方法和考核主体。在考核方法上可以选择360度测评、学习参考量表法、评语法和关键事件法等考评方法的成功做法，在考核主体选择上要以被考核者直接主管考核为主，坚持自我评价、民主评议、领导评定相结合。被考核员工的同事、被考核员工的下级、被考核员工本人，甚至是其监管单位、合作单位、企业的代表都可以作为考核者参与考核过程，并在考核分值中赋予一定的权重，从而确保对员工的考核结果更全面、准确和客观，确保考核结果的可信度。因此在考核指标的设计上，必须要根据不同的考核方法和考核主体设计考核指标，从而使绩效考核简单易行，体现考核的科学性。 4、注重对团队的考核 绩效考核主要是以员工的工作任务完成情况为考核的重点，但是，担保公司业务的拓展、项目的开发、审核、承保、监管、追偿等工作是需要多个人、多个部门的配合来完成的，就单个项目来讲，AB角的配合也十分重要，随着担保品种的增加、业务量的增大，担保业务流程衔接越来越紧密，各项工作的协作程度逐渐加深，如果考核指标设计过于强化个人的本职行为，那么也就是在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的，因此，考核标准的设计要引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力，强调部门的管理，注重对合作和团队建设的考察，充分重视和扩大工作的周边绩效，最终实现员工与公司双赢的局面。