麦肯锡：上海广电股份有限公司岗位描述手册

麦肯锡：上海广电股份有限公司岗位描述手册 麦肯锡:上海广电股份有限公司岗位描述手册 潘总: 职能部门两部门组成:目标与内部客户满意度 客户服务部:售后服务满意度/产品保修 9000是比较严格的，应该是B，B才是100%，C是80-90%;A和B拉开，C和D拉开 客服部有内部客户满意度:只有工程部和营销中心 行政部:不可控因素 人力资源部:人员流动率——需要人力资源部的沟通;对绩效考核程序的监控 权重随各个季度的工作倾向而变化 月度监控——李总每月都参与绩效会议，李总的作用,,——我们建议由副总对所管部门内评，总经理可以旁听，但不要发表意见，特别是调整 ISO组:公司年检和执照办理:事务性工作 季度调整指标——给管理者留下余地 在考核表格上明确规定——直接主管评，间接上级有意见，只能单独和直接 上级沟通 下发薪/预留——销售月度考 信息应用部: 投入已经过去了，所以今年会 采购只在网上接洽，但实际还在网下 IT的网上接洽，改善效率不重要 整合电信资源(现在的网络接入都是免费的，自从我来了后)但不好考，而 且非本职工作 我在济南信息港的连接也是免费的 我做的到(免费)是我的资源能力强，花钱事实是应该的 超额奖励——非本职工作(现在很多精力) 所以把本职工作规定就行了。现在的工作已经超出正常标准很多了。 信息投入的指标我不太确定，问李总(该花的已经花了)现在10万/年就够 了，我去年90多万，以后就是维护了，每月2000 办公设备采购成本和目标采购成本(但是品牌不同，太多因素，所以我太容易控制) 我是专家，所以我的预算是我定的，只是控制成本太容易了。性能价格比才应该考，所以考不了，因为没有水平比我高，只能凭我的良心。预算部根本考不了我 所以只能从满意度，故障率来考的 应用软件服务支持(培训)满意度 内部满意度——会出现主观，因为会有监督职责，管理职责——应该是服务 老总来考我的) 的满意度，而不是我IT管理的满意度(这是 内部满意度——服务是否支持，服务态度，基础服务是否到位，支持人员能力——区别对待 我同意50%的绩效是一线部门的业绩，50%的绩效是KPI。因为其他人不具备考核我们部门的专业水准，都是印象分。 我考核员工很清楚——只有三个指标，每个员工的职责都很清楚——都是主观印象有，例如网站，很大程度就是自己喜不喜欢 我考核都是凭自己的责任心——绩效体系对我不是特别重要的 IT人员在公司的价值不高(后台支持)，他们在网络公司就价值很高，所以你考他的网站水准多高，不太公平，他们尴尬，他们的工作表现和待遇不具有可比性(因为他们不是专业网络公司的人员) 责任心和态度成为第一位，结果是第二位的 推广部报告在销售收入能起多大部分,不好说，有时候做的很好，但是上层未必接受 弱电采购是我自己做的，其他人员是做事务性工作的 网络断不断只有我们知道，其他别人可能不知道。还有一些不是我们能够控制的因素。 客户满意度就要细化一些，很大程度我们部门就是一个服务与支持的概念 应用软件使用这不是我能控制的 预决算部: 每月关键点很难，只能判断他们的态度 除了本职工作，还有其他很多临时工作 虽然这次拖时间了，但是员工很辛苦，还有是因为工程等的原因 ——排除不可控因素 预算 结算是预算部来做，用在工程上的所有费用 决算是财务部来做，包括财务费用，工程设计费用等 采购是应该是采购组来负责 有时候采购能超成本控制，我们可以批，必须是0。我已经预算很低了 能不能有什么激励的方法鼓励他低于预算 对我们部门的难点:价格定位的准不准,上限值应该要有审核的，但现在没 人能够审核我 现在采购成本控制已经大数挂在工程项目部 周边绩效不设。 我们的工资比较低，想招的人招不来。反正现在就是难，能不能考虑总经理 资金激励 因为一开始定位就是服务部门，所以 总经理基金:(1)特殊贡献 (2)市场稀缺人员 施工图预算是最重要的 前期开发设计的估算才是最基本的，预算是与估算做比较的。国家规定误差不超过20%(初步施工图出来，概算)，输出《设计方案》——概算超了，只会修改设计方案——70%的可控点应该在这里(因为可变设计图纸，预算后(图纸已出)只能变动采购材料，可控点30%) 现在薄总来管，可能还有更新的要求 黄总: 销售阶段不同指标不同 销售部与推广部接口:计划性要强一点，销控软件统计功能比较强，专门定制 市场部在营销方案前就很重要，可行性报告，市场调查。在执行过程(销售部门/推广)可以根据实际情况变动。市场部这时候不能决策，掌握大方向，大 原则，只能监控，只能及时反馈给中心副总;然后在一定阶段后，根据实际情况，市场部再修正营销方案。从A稿到B稿，它的质量只能定性由我衡量，因为它的效果在两年后才知道。所有从A稿如果改到E稿，不管怎么样，起码你在思考这个问。 不定期的作为外部机构来指导监督人力资源部 除了销售套数，来访客户等 参加营销中心实例会议，做指导 市场调查最重要的给决策者信心 我的管理经验——在培训时员工会问一些具体问题，最后不要回答他们，只 如果告诉他们具体的行动，他们不会思考，而且还会受老总或给他们方法。 者咨询师的答案影响。最主要要他们自己思考。 在目标导向理念要培训经理层，他们可能已经在使用，但是不确定，我们给他信心。 朱力兵: 设计质量损失，=重大设计质量事故 由于地质情况才会出现超预算，不可能重新设计。不会出现由于超预算而耽误进度，很少，因为把设备降低一档进行了。 监理部门也要对设计负责 材料设备选型是否及时，不耽误就是及时 对技术问题处理的反馈及时 民主评议——要有关部门及人员 李波:工程部 11>(施工监理不当、计划周期不客观都会引起工程耽误 2(工程部因为内部管理(项目组内部及公司内部沟通)和初始工期设定不合理及质量返工会引起工期耽误;人员积极性不高、流动性过大，管理不到位 3(预算部在采购计划时可能因为不了解市场行情，单价报价低，招标延误工期(总标招了，但是因为前期设计的问题，一些漏项，单价不合理会扯皮) 4(应该是先定位(材料档次)，再定价;现在是先定价，再定位，不好。 5(采购是根据计划提前采购，主要的材料一年前采购 财务部: 资金使用效率不好 很大的工作量是给下游供应商的结算 融资成本老总有规定 结算差错率及时率没人核。对于结算误差率，财务部只提供数据，不负责 预决算部合为财务部归为薄总管 计核部参与合同审核，和其他部门作用一样，不决定性。主要是投资控制(控 制预决算部) 每个季度都有工程预算，然后计核部按照程序审核