肯德基企业文化专题

肯德基企业文化专题 北京仁达方略管理咨询公司 数据库 目 录 一、肯德基企业文化 ........................................................................................................... 3 二、肯德基员工培训 ........................................................................................................... 6 三、肯德基经营理念启示 .............................................................................................. 10 四、肯德基的员工培训 ................................................................................................... 12 五、肯德基:创新就是变脸 ......................................................................................... 16 六、化经营危机为商机 “肯德基”紧急启动危机公关 ............................ 19 一、肯德基企业文化 如果说各种规章制度、服务守则等是员工行为的“有形规则”，企业文化则是作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。 企业文化可以比喻为行为的“基因”，它通过仪式和激励手段等方式，提供了企业的核心价值观，告诉员工在企业里什么目标是最重要的，哪些是企业所提倡的和不提倡的，能够引导和塑造员工的态度和行为朝同一个方向努力。因此公司对企业文化的投资，往往能够减少巨额的人力资源管理费用。 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。 “餐厅经理第一” “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。 对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品:“鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。 “群策群力，共赴卓越” 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。 在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀:你怎么这么长时间没升迁,目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。 “注意细节” “请陈述找零的全套操作过程!” “请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的,” 如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。 这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本年度“冠军”。 服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛„„餐厅对顾客提 供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对 完美的服务质量的重视和追求。 二、肯德基员工培训 立足中国，融入生活”对于世界闻名的连锁快餐巨头肯德基而言，绝不仅仅是句口号，而是实打实的扎根行动。 肯德基隶属全球最大的百胜全球餐饮集团，自1987年11月进入中国在北京开设了第一家餐厅起，至今已在全国260多个城市开设了1200多家连锁餐厅。 随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善，目前在中国的员工总数已超过7万人，且实现了100%本地化的战略目标。 “正是因为肯德基一贯坚持‘以人为核心’的人力资本管理机制，才能将7万多名员工凝聚在一起，大家为着一个共同的事业标和理想而努力。”中国百胜餐饮集团大中国区公共事业部资深总监王群在接受记者采访时说，肯德基在人力资源开发和管理方面，并没有什么秘密，而是累积多年发展的经验，步步提高———顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。员工在感受到企业的诚意、活力和价值以后，更加忠诚。 2.4亿元培训20万人次 肯德基公司进入中国17年来，累计培训员工20万人次，基本培训资金投入超过2.4亿元。 “肯德基独特的人性化管理方式，让员工实实在在地感受企业所给予的家庭般的关怀，从而热忱地提供服务。”王群说，先进的管理依靠优秀的人才才能实现，人才培训则是造就优秀人才的必然途径。肯德基不断投入资金、人力对员工进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。 新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。 之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训，不同的管理职位会有不同的学习内容。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基础培训、分区管理技巧，乃至高级知识技能培训„„，每一项课程均针对特定人 群，起到事半功倍的作用。《如何同心协力做好工作》、《项目管理》、《七个好习惯》、《谈判与技巧》等是每个员工的必修科目。 “在其它国家可能只有部分餐厅担任训练餐厅的角色，但在中国，由于业务上的快速发展，我们经常会面临餐厅成倍增长的状况。要保证餐厅营运标准的提升及维持，我们必须保证在中国的每一家肯德基店都是训练餐厅。”王群告诉记者，餐厅不仅是员工实战训练的基地，更是肯德基锻炼和培养人才的“企业学校”。 系统培训打造精英员工 作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。按王群的话说，“培训就是让员工得到尽快发展，并贯穿其整个职业规划。因此，在肯德基，培训是永无止境的。” 肯德基的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会。可以说，肯德基的阶梯型职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来。 餐厅是肯德基的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地———教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基餐厅管理人员提供上千次的培训课程。 从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。 新进公司的餐厅服务员，每人会有一个平均200小时的“新员工培训”;餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路;餐厅经理因是直接面对顾客的最重要管理人员，公司便会安排参加各种有趣的竞赛和活动:如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，同时也昂扬积极向上的风气。 20万元培养一名餐厅经理 肯德基最重要的企业文化之一就是:餐厅经理第一，一切围绕一线餐厅服务展开良性竞争。 所谓“餐厅经理第一”，即餐厅经理被充分授权，在经理、主管层提倡自主管理。也就是说，经理层面在营运中要主动思考问题，然后再充分授权给下级。 “在肯德基，每个餐厅经理的培养成本约是20万元人民币。因为餐厅经理是餐厅的核心人物，是餐厅经营成败的关键，更是餐饮企业品牌成功的根基。因此，肯德基培养餐厅经理从来就是不遗余力。”王群介绍说，按照肯德基对餐厅管理人员的职责要求，每一位餐厅经理必须熟悉并详细了解餐厅内的全部运作流程，从介绍产品、库存管理，到人员管理、危机处理，以及品质控制和人力成本，都要了然于胸。 “通常培养一名称职的餐厅经理至少需要1-4年的时间，在此期间他们要学习很多的知识和专业技能，一般采取内部晋升机制。因为只有从基层做起的员工，才能切身体会肯德基的企业文化理念。” 除了培训，肯德基还有温情激励的一面。每年，百胜全球餐饮集团旗下的3万多家肯德基、必胜客、TacoBell(墨西哥式食品)餐厅按照全球统一标准共同举办一项竞赛活动，百胜则派出专家从服务、顾客、利润收益三个方面对所属各餐厅进行综合测评。经过严格筛选，在以上三个方面的综合成绩都达到最优秀的餐厅经理将获得全球冠军俱乐部大奖。 在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌———“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁共进晚餐。 给我最简洁的简历 “我们需要‘为客疯狂’的人，”王群笑着说，餐饮服务除了要求从业人员认真负责之外，更要具备服务热忱、喜欢与人沟通的特质。 以餐厅见习经理为例，作为各肯德基分店的基层干部，未来有机会掌管一家分店，因此大专学历为基本门槛外，头脑必须清晰、条理分明。展现在简历上， 除了要清楚表达自己的学习经历过程之外，自传上最好能够清楚表达自己，这包括:个人的性格、价值观、学习态度、未来的目标和工作理念等，并以过去的经验来佐证。比如说:之前做过哪些专题，获得哪些启发，或是曾经遇过哪些问题，如何解决等。 团队合作、沟通协调能力以及亲和力也很重要。如果应聘者在简历上能详细注明社团经验和社会实践经验，都有加分效果;最好是能够详述之前当过哪些干部、办过什么样的活动，并从中展现自己乐于与人互动的特质。 作为应聘的第一关，简历除了内容之外，“门面”也很重要。“就是要跟别人不一样，最好能达到让我们很想见你、希望尽快了解你的效果。”王群表示，撰写方式和版面编排上带点创意的简历容易在众多应聘简历中脱颖而出。 据悉，今年肯德基还将以平均3天开2店的速度递增，届时，以每家店平均70名员工计算，至少需要1.5万名员工加盟，对于有意进入肯德基工作的求职者来说绝对是个利好消息。 三、肯德基经营理念启示 目前我们面对的是一个医疗资源过剩而服务却严重不足的时代。包括社区卫生服务机构在内的大多数医疗机构在服务上都做得很不够，缺乏主动服务、精品化服务的意识，缺乏优质服务营销的理念。 在服务方面，作为全球知名的快餐连锁机构的肯德基能够给我们如何开展社区卫生服务很多的启发。肯德基采用的是精品化、标准化、人性化的品牌经营策略，店面的规模一般都不大，但很紧凑，每一个细节都精雕细刻，每一个流程都已标准化。这种经营策略对社区卫生服务机构有很高的借鉴价值。 社区卫生服务机构的规模一般也不大，也应该在“小”字上做文章，“小”就得做精、做细，实施精品化经营的策略，必须关注细节。现在的医疗机构大多采用“粗放型”管理和服务的模式，如果社区卫生服务机构能够在细节上下功夫，把服务做精、做细，就能与其他医疗机构形成差异。细节造成差异，差异形成品牌，品牌可以铸就社区卫生服务机构的核心竞争力。关注细节也是让社区居民感动的主要手段，细微之处见真情，应该关注社区居民在服务中要经历的每一个细节、每一个方面，实施全过程感动的服务策略。其实现在的老百姓在服务上的要求也很低，只要医务人员做得好一点点，就会让老百姓很感动。“小”也体现在“小伤小病”上，处理“小伤小病”要形成自己的独特性和优势，做到“以人为中心”，而不是“头痛医头，脚痛医脚”。 肯德基曾在全球推广“冠军计划”，具体内容是保持美观整洁的餐厅、提供真诚友善的接待、确保准确无误的供应、维持优良的设备、坚持高质稳定的产品、注意快速迅捷的服务。 这些做法经过转化后同样适用于社区卫生服务机构。社区卫生服务机构的精品化经营首先包括有形展示的精品化，即把用眼睛能看到的东西都做到最好，包括门面、环境、设施、设备、宣传、用品、仪表等;还包括服务过程的精品化，如接待、安排、流程、交流与沟通、 观察、教育、咨询、解释、告别;也包括服务属性的精品化，如方便、及时、周到、亲切、便宜、有效、安全、舒适、持久等;最后是服务技术的标准化和规范 化，保证服务质量的稳定性和可靠性。精品化必须以人性化为基础，充分尊重社区居民的需求、愿望、个性和隐私，尊重居民的选择自由和参与意识，突出人文关怀，体现以人为中心的服务理念。 肯德基采用品牌连锁经营的模式，这也适用于社区卫生服务的发展。品牌就是独特性，就是质量保证，就是社会信誉，就是高附加价值，就是精品。社区卫生服务是政府交给基层医疗单位的一个品牌名称，政府也可以采用品牌连锁经营的模式来发展社区卫生服务，包括 统一标志、统一门面和环境、统一色彩、统一设施和设备、统一服务流程、统一服务理念、统一服务内容、统一宣传内容、统一承诺和口号等。社区卫生服务机构应该有品牌意识和品牌经营的理念。如果不把社区卫生服务机构与私人诊所、门诊部明确区分开来，社区卫 生服务机构就没有什么独特性，也就没有形成品牌的基础。 肯德基经营的不仅仅是餐饮，更重要的是在经营一种饮食文化。儿童愿意去，不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基经常更换的小玩具，喜欢肯德基为儿童特设的乐园，喜欢肯德基的环境和气氛，喜欢在肯德基过生日，喜欢在服务员的带领下很多儿童一起练 韵律操。成人愿意去，也不仅仅是因为喜欢吃肯德基的食品，更喜欢肯德基提供的休闲式的环境和气氛，喜欢肯德基简洁、快捷、卫生、标准、整洁、热情的风格。其实，社区居民到社区卫生服务机构来，也不仅仅是为了看病，可能是想跟医生聊一聊。我们应该把社区卫生 服务机构办成社区居民的“健康之家”，成为社区居民自己的健康保护机构，应该让社区居民参与决策、管理、监督和服务，形成与社区居民共享的服务文化。 肯德基采取的保证服务标准化的措施主要是对管理人员和服务人员进行严格的标准化训练，社区卫生服务机构要提供精品化、标准化的服务，也很有必要对管理人员和服务人员进行严格的标准化训练。应该为每一个岗位编写详细的工作手册，制定严格的服务标准和言行规范，让每个人牢记于心，再进行标准化训练，并要求每个工作人员严格按照工作手册执行，用工作手册进行监督、管理和实施奖惩。 四、肯德基的员工培训 ,,,,年,,月,,日，肯德基在北京前门繁华地带设立了在中国的第一家餐厅，北京肯德基有限公司也成了北京第一家经营快餐的中外合资企业。 继,,,,年,月,,日，肯德基中国第,,,家店在北京成立以后，肯德基在中国的连锁店数目迅速增长，到,,,,年,月,,日，第,,,家店开张。 ,,年来，肯德基的,,,家餐厅已经遍布了除西藏以外的全国所有的省、自治区和直辖市的,,,多个城市。 根据,,,,年的数据表明，肯德基一年在中国市场的直接注入资金达,,(,亿元人民币(不含所有税收和员工工资)，上缴政府税收,(,亿元人民币，提供直接就业岗位约,万个。 然而，作为世界最大的餐饮连锁企业，肯德基自进入中国以来，带给中国的不仅是异国风味的美味炸鸡、上万个就业机会，还有全新的国际标准的人员管理和培训系统。 作为劳动密集型产业，肯德基奉行“以人为核心”的人力资本管理机制。因此，员工是肯德基在世界各地快速发展的关键。肯德基不断投入资金、人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员，餐厅经理到公司职能部门的管理人员，这些培训不仅帮助员工提高工作技能，同时还丰富和完善了员工自身的知识结构和个性发展。 另外，由于肯德基采取开放式就业，公司对员工的流动并没有做出特殊的限制和要求。经过公司严格培训的本地熟练工人和管理者因为种种原因走出公司，甚至会流向当地竞争企业。比如，上海的“新亚大包”、来自台湾的“永和豆浆”的核心高级管理人员就有一些是来自原肯德基的高级管理人员。但正是这种宽松环境下造成的人员流动，使肯德基培训的管理知识和经营理念也实现了隐形传播。肯德基工作和受训经验，使员工变成人才，人力资源变成人力资本，进而成长为中国经济发展进程中出色的企业管理人才。 那么，究竟它的员工培训系统是怎样的呢, 教育培训基地:员工学堂 肯德基在中国特别建有适用于当地餐厅管理的专业训练系统及教育基地——教育发展中心。这个基地成立于,,,,年，专为餐厅管理人员设立，每年为来自全国各地的,,,,多名肯德基的餐厅管理人员提供上千次的培训课程。中心大约每两年会对旧有教材进行重新审定和编写。培训课程包括品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理和团队精神等。 在一名管理人员的培训计划中记者看到了《如何同心协力做好工作》、《基本管理》、《绩效管理》、《项目管理》、《,个好习惯》、《谈判与技巧》等科目。据了解，肯德基最初的培训课程有来自于国际标准的范本，但最主要的是来自于当地资深员工的言传身教及对工作经验的总结。因此，教材的审定和重新编写主要是补充一线员工在实践中获得的新知识、新。每一位参加教育发展中心培训的员工都既是受训者，也是执教者。这所独特的“企业里的大学”，就是肯德基在中国的所有员工的智囊部门、中枢系统。 内部培训制度:分门别类 肯德基的内部培训体系分为职能部门专业培训、餐厅员工岗位基础培训以及餐厅管理技能培训。 职能部门专业培训 肯德基隶属于世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团，中国百胜餐饮集团设有专业职能部门，分别管理着肯德基的市场开发、营建、企划、技术品控、采购、配送物流系统等专业工作。 为配合公司整个系统的运作与发展，中国百胜餐饮集团建立了专门的培训与发展策略。每位职员进入公司之后要去肯德基餐厅实习,天，以了解餐厅营运和公司企业精神的内涵。职员一旦接受相应的管理工作，公司还开设了传递公司企业文化的培训课程，一方面提高了员工的工作能力，为企业及国家培养了合适的管理人才;另一方面使员工对公司的企业文化也有了深刻的了解，从而实现公司和员工的共同成长。 餐厅员工岗位基础培训 作为直接面对顾客的“窗口”——餐厅员工，从进店的第一天开始，每个人就都要严格学习工作站基本的操作技能。从不会到能够胜任每一项操作，新进员工会接受公司安排的平均近,,,个工作小时的培训。通过考试取得结业证书。从见习助理、二级助理、餐厅经理到区经理，随后每一 段的晋升，都要进入这里修习,天的课程。根据粗略估计，光是训练一名经理，肯德基就要花上好几万元。 在肯德基，见习服务员、服务员、训练员以及餐厅管理组人员，全部是根据员工个人对工作站操作要求的熟练程度，实现职位的提升、工资水平的上涨的。在这样的管理体制下，年龄、性别、教育背景等都不会对你未来在公司的发展产生任何直接影响。 餐厅管理技能培训 目前肯德基在中国有大约,,,,名餐厅管理人，针对不同的管理职位，肯德基都配有不同的学习课程，学习与成长的相辅相成，是肯德基管理技能培训的一个特点。 当一名新的见习助理进入餐厅，适合每一阶段发展的全套培训科目就已在等待着他。最初时他将要学习进入肯德基每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧，随着他管理能力的增加和职位的升迁，公司会再次安排不同的培训课程。当一名普通的餐厅服务人员经过多年的努力成长为管理数家肯德基餐厅的区经理时，他不但要学习领导入门的分区管理手册，同时还要接受公司的高级知识技能培训，并具备获得被送往其他国家接受新观念以开拓思路的资格的机会。除此之外，这些餐厅管理人员还要不定期的观摩录像资料，进行管理技能考核竞赛等。 横纵交流:传播肯德基理念 为了密切公司内部员工关系，肯德基还举行不定期的餐厅竞赛和员工活动，进行内部纵向交流。记者采访的一位选择肯德基作为人生中第一份工作的餐厅服务员说，在肯德基的餐厅，她学到的最重要的东西就是团队合作精神和注重细节的习惯。当然，这些对思想深层的影响今后会一直伴随他们，无论是在哪里的工作岗位工作。 另外，肯德基从,,,,年,月,,日起开始强化对外交流，进行行业内横向交流。肯德基和中国国内贸易局已经共同举办了数届“中式快餐经营管理高级研修班”，为来自全国的中高级中式快餐管理人员提供讲座和交流机会，由专家为他们讲述快餐连锁的观念、特征和架构，市场与产品定位，产品、工艺、设备的标准化，快餐店营运和配送中心的建立等等。对技能和观念的培训与教育，除了会提高员工工作能力，同时，这种形式的交流也促进了中国快餐业尽快学习国 际先进的快餐经营模式。 肯德基进入中国,,年来，开店增多，为社会带来的连锁效应也越来越大。许多曾经在肯德基打过工的年轻人，当年都还是在校学生，或者刚走出校门。据初步统计，肯德基进入中国,,年来，累计培训员工,,万人次，基本培训资金投入超过,(,亿元。 在肯德基在中国开出第,,,家店的上海庆祝活动中，它们没有打广告也没有搞庆祝仪式，而是把自己的培训课堂搬进了复旦大学的校园，让学生体验肯德基的培训。肯德基上海有限公司王奇解释这一现象为“企业大学化”。 王奇介绍说，所谓“企业大学化”是指企业除了本身的生产流程外，同时也是创造知识的一环。现代知识型企业不光靠资本、土地赚钱。企业应该有它独特的知识才能够去竞争，企业在深化知识后，还经过有效的整理、积蓄，然后传播出去。把企业的培训理念引进校园，一方面高校为企业的培训提供着良好的专业背景，同时企业也通过这样的形式自己对人才素质的需要及来自于管理实践的最新经验反映给学校，这是一个互动的过程。 这种种举措，在创造社会效益的同时，也让肯德基理念获得了更广范围的认可，让肯德基品牌的核心竞争力得到了提升。肯德基已经在用行动努力把创造利润和创造知识结合在一起，现在更多的企业也意识到了这一点:未来，创造财富不仅仅是靠资本、资源，更多的是靠知识。 五、肯德基:创新就是变脸 随着肯德基自1987年在北京开设第一家店之后，18年来已成为中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。这样神奇的发展速度与其在美国本土多年的停滞不前形成了鲜明的对比。有专家研究此现象后说，“为了不让崇拜它的消费者逃跑，肯德基在中国始终坚持本土化原则，以1200家店的成功实现了慢慢‘变脸’。” 肯德基全世界的1(3万家店中，有5525家在美国之外。而中国就达1200家。而且，中国消费者最快乐的感受是，现在几乎每个月，他们都能在全国各地的肯德基店里发现又多了为自己的饮食健康着想的新产品。这是在其他快餐店中难以找到的感受。也正是这些体贴入微的关怀让中国的消费者对肯德基食品无法忘怀。 从肯德基已经在中国的172座城市突破了1200家店的数字来看，它的数量已经超过了老对手麦当劳1倍。5月25日，美国肯塔基州州长和夫人一行15人首次来到中国考察，为中国肯德基的创新开拓给予了赞扬。他们在品尝了中国肯德基店的玉米、老北京鸡肉卷、澳门蛋塔等独具特色的食品后由衷的表示，比起美国的肯德基，这里的食品更加接近中国人的传统口味，更适合中国人的食品健康结构。我们已经知道了他们为什么能在中国一次又一次的渡过难关，并得到快速的发展。 坚持“本土化”的服务理念 中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼不只一次在公开场合表示这样的观点:让消费者得到物有所值且本土化的服务才是肯德基对他们最大的尊重。就在不久前发生的“苏丹红”事件期间，中国百胜餐饮集团的第一反应是主动而迅速的。在协助中国政府相关部门开展调查的同时，他们在全国的1000多家店撤掉了与事件相关的产品。“无论损失有多大，都要查清楚问题。”这是苏敬轼的表态。令人敬佩的是，在还没有完全查清相关责任者的责任时，中国百胜餐饮集团积极的行动是，拿出200万元人民币作为食品专向检验资金。据中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼介绍，这个数字在美国也是一笔不小的投入，因为在美国，相关的检验机构是很正规的，一般不用一个企业来做另一个企业的把关者，但他们愿意在中国做这样的 事情，愿意以这样的方式回报中国消费者多年来对肯德基品牌的信任。 坚持“本土化”的健康观念 跨国公司喜欢做公益事业已不是新闻。但能够很好地结合本企业的特点并能够做长远设计的也并不多见。自2004年春天开始，肯德基公司在中国篮协的支持下作出这样一个决定:在中国260多个城市发动1200家店的员工共同参与举办“全国青少年三人篮球冠军挑战赛”，让爱好篮球的中学生不花一分钱就能够在不影响学习的情况下达到锻炼的目的。这也实现了肯德基提倡的“健康生活”的宗旨。 说起这个创意时，中国百胜餐饮集团公司公关总监王群说，我们就是要通过这种全国性的“本土化”活动，来倡导均衡营养、健康生活的理念，宣传《中国肯德基食品健康政策白皮书》，我们认为这是一件利国利民的事情。2005年的“全国青少年三人篮球冠军挑战赛”活动就扩大到了200多个城市。由于中国肯德基店的员工全部参与各地活动的全过程，“本土化”才能得到积极的落实。她强调，“这个健康的理念是肯德基一直倡导的，如今不但没有过时，而且愈来愈显现它的重要性。所以采取以《中国肯德基食品健康政策白皮书》这样的文字形式来详细地阐述企业的文化主张。” 坚持“本土化”的产品更新 “不断创新、勇争第一”一直是百胜餐饮集团追求的目标。经常参加中国肯德基店食品开发的专家们对记者说:肯德基是把中国健康食品本土化开发问题当做了首要问题来对待的。“因为市场是动态的，人们对饮食健康的观念也在变化。”苏敬轼常说。他还强调，“所有的员工都要有发现的眼睛和心灵。过去，肯德基店的食品就是以美国式炸鸡为主，这种单一且不健康的食品结构曾遭到质疑，我们就不断的搞市场调研。现在，很多中国传统风格的食品已经成了肯德基店的重头产品，如早餐的玉米汤、素菜汤、玉米和老北京鸡肉卷、蛋塔等，在其他国家没有。而且我们在消费者吃的过程中就把各种配料以及应该如何健康生活的宣传单放在盘中，每年都要发放百万张。” 18年来，正是由于创新在肯德基公司已成为员工们时时刻刻思考的课题，所以才有了不离不弃的消费者。就在美国媒体对美国肯德基长时间举步不前的现象大为不满时，对中国市场的慢慢“变脸”给予了肯定，并希望肯德基全球总裁 德里克能够让美国的肯德基早一天“变脸”。无论是店面的风格还是食品品种。 变中求大 苏敬轼一直骄傲肯德基在中国的布局图——1200多家店就像1200个品牌旗帜飘扬在270个城市。 肯德基在中国18年的成功说明了很多。但有一点是普通百姓都知道的秘诀，那就是他们不断的实行“变脸”，无论是店面的装饰风格还是食品的种类。而且都体现了本土企业难以做到的“万变不离其宗”——质量不变、服务不变、理念不变。难怪有人开玩笑说，“如果哪一天肯德基开始卖炸鸡馅的饺子时我都不感到奇怪。因为他们愈来愈接近中国消费者的饮食习惯。” 创新是什么,在中国，肯德基的理解就是从美国文化的束缚中解脱出来，“实现本土化”。现在，中国人喜欢外来品牌是要有一些条件作保障的，比如价格信誉、文化信誉、品质信誉。肯德基因此每天都通过对全国上千家店的业绩解读来掌握消费者对其服务的认知程度。 没有了解何以创新, 这样的精神肯德基坚持了18年。 据悉，肯德基美国本部的高官们也喊出了改革的口号，并在美国开始建立概念店——夸张浓艳的街头风味装修、爵士乐做背景音乐、乔装打扮上校先生。这一切都是为了迎合年轻时尚的顾客。与苏敬轼“本土化是我们工作的核心～”所言一致的是，肯德基全球总裁德里克也表示了新的观点:“这样大刀阔斧的整顿，说白了就是让肯德基上校重新‘快’起来。我们肯德基永远都需要顾客的尊敬。” 肯德基品牌就在这“变”中形成了自己独具的特色，也在这“变”的过程中带来了“不变”的消费者. 六、化经营危机为商机 “肯德基”紧急启动危机公关 肯德基紧急启动危机公关 禽流感正闹得沸沸扬扬。号称“吃鸡”专家的洋快餐肯德基启动危机应急处理机制，中国各区5日紧急集中召开新闻发布会，详细介绍其中国市场的鸡肉供应体系如何层层把关，欲通过传媒之口向消费者宣传吃肯德基的鸡如何安全、卫生且美味。透过此次事件，人们可以看到肯德基企业文化内部一整套规范、娴熟的危机处理机制。对国内众多企业而言，这也是一次学习如何建立、健全危机公关的不可多得的机会。 化危机为商机 在禽流感影响之下，广东人已经从“无鸡不成宴”变成“有鸡无鸡都成宴”了，加上网上到处流传越南肯德基转卖“肯德鱼”，许多人揣测中国肯德基可能会受到影响，肯德基公司也成为媒体追问的对象。 肯德基的应对态度十分积极，肯德基广东区市场经理崔焕铭5日召集各大媒体，在广州维多利广场首层的肯德基店内举行危机公关，就其安全的鸡肉供应体系作了长达半个多小时的介绍，并向全社会庄严承诺:肯德基有完善的系统与措施，有信心、有把握为消费者把好安全关。现场消费者与记者们共同听取了肯德基的介绍，一位消费者说:“本来就觉得不必太恐慌，现在听完介绍，看完幻灯片，明白其鸡肉产品是系统把关的，并需经过2分30秒到14分30秒、170?以上高温烹制，更觉得可以放心吃炸鸡了。” 本来看似不利的一件事，现在透过积极的媒体对话途径并向社会传达，很可能会消除许多消费者的疑虑，化危机为商机。 危机处理机制好处多多 据悉，这一针对禽流感的新闻发布会由肯德基在上海的中国总部统一部署，在中国各区同一时间统一发布。应该说，在这一时间举行这一发布会时机掌握得很好。 中国肯德基昨日的行为不是临时性的。据业内人士透露，在全国，肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这 一项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。 这一每日必修的“功课”在肯德基是全球性的。崔焕铭介绍说，“9?11”事件发生后，全球肯德基都启动了反恐处理机制，两伊战争期间肯德基也有相应的应对措施。对于禽流感这种突发性的公共危机，肯德基很早就启动了每日追踪机制。中国肯德基在100家店设立后就开始逐步建立起这套企业文化，现在已经比较成熟和完善。 崔焕铭称，完善的危机处理机制的好处是全面、主动掌握情况，以现在情况预计未来事件的发展，以最快速度应变。其最高境界是危机之下没有危机;其次是变危机为转机、商机;最下策是在某一情况下束手无措，甚至一错再错。 是企业文化不是做秀 在经济全球化的发展背景下，一些国内大企业已经着手建立危机处理机制，但与一些跨国企业相比，总体而言，手法尚不娴熟。就最近发生的非典及禽流感事件而言，记者也接触到个别餐饮企业采取了很特别的措施保障消费者安全，但一般都是只做不说;更多的企业内部危机意识匮乏、危机公关处理体系缺失、危机处理手段落后。有的企业甚至对此表示不屑，称之为“做秀”。 业内专家乔宪金在去年非典发生后举行的首届“全国传媒沟通与危机公关研讨会”上称，随着全球经济一体化格局的形成，企业面临的公共危机也越来越呈现出全球化的特征，东南亚金融危机造成全球经济萧条，中国的非典疫情吓得世界100多个国家限制华人进入。 全球化在为企业创造更多发展机遇的同时，企业每天面对的危机也越来越多，从自然灾害、流行疾病，到经济危机、社会暴乱、军事战争、恐怖袭击，无奇不有，任何一场危机都可能使企业在劫难逃。美国“9?11”事件、东南亚金融危机、中国非典疫情导致企业大面积死亡说明危机就在每个人的身边，海尔的“如履薄冰，战战兢兢”、小天鹅的“末日管理”绝非做秀，而是市场先知先觉者的真心独白。荷兰壳牌公司研究跨国公司的平均寿命是40,50年，中国社会科学院研究中国私营企业的平均寿命是2(5年，相对与人类平均70岁的生命周期，企业的寿命周期显得非常暂短。 一些专家认为，国内企业应把每一次大的危机事件看作一次良好的学习机会，并从将建立、完善危机处理机制融入企业文化的角度看问题。从此次肯德基针对禽流感化解不利因素的全过程来分析，企业在建立危机公关处理制度时至少应关注以下问题:一、危机信息的收集处理流程;二、危机公关处理的时间控制;三、危机公关处理的方式与手段;四、危机的定性及企业就危机本身对消费者所作的解释;五、媒体的介入时间与方式。