挑战者袁亚非

挑战者袁亚非 挑战者袁亚非 Characters索人物 2001年,宏图三胞电脑卖场卖了5个亿,2002年卖了15个亿,2003年销售规模做到 25亿 元,2004年希望卖到40亿元,2005年卖到70亿元."宏IIt-It~"的老板是一个被"福 布斯富豪排 行榜"遗忘的人,他就是—— 袁亚非的江苏宏图三胞科技发展有限公司崛起于通路 建设,成功的"秘诀"有两个:一个是向旧模式挑战:一个是向 业内老大挑战.在袁亚非看来,在中国未来的IrI'产业模型之 中,宏图三胞应该具有举足轻重的地位——至少要和联想, ,让上游生产企业围着自己打转转. TCL这样的企业平起平坐 已近40岁的袁亚非仿佛血气方刚的小伙子,被有的媒体称 为"无畏者".袁亚非的宏图三胞集团资产已逾10亿,手握 80%股权的他说起话来底气十足. 发现生意经 袁亚非说:"干自己愿意干的事就是一种幸福."在他的 商旅生涯中,第一次挑战是针对铁饭碗的挑战.袁亚非凭着 他的聪明,很年轻就当上了南京市雨花区委的秘书.照说做 了机关干部,一辈子的衣食饭碗都不用愁了,这是令许多人 可袁亚非经过一番慎重考虑之后,1993年 羡慕不及的差事. 还是毅然跃进了商海,那时他才26岁. 52经营者ChinaManager1-2/2004 从机关出来后,袁亚非在南京新街口的小区淮海新村用 80o元租了一套房屋,倒卖大米,没有赚到钱,之后又倒卖服 装,仍然没有结果.这时他碰到了从四通出来的姚云,姚云告 诉他倒电脑的利润可高达30%.这个信息让袁亚非怦然心 动,于是他以借来的30万元起家,开始从深圳把电脑及配件 运回南京出售.当时各类公司里拥有电脑的并不多,家庭就 更少了,由于利润高,又值港币往上涨,所以几经倒腾,赚的 钱便直往上翻番. 1994年,袁亚非开进了珠江路,那时候珠江路玄武科贸 里面是南京第一个电脑城.袁亚非是南京第一个做电脑销售 广告的人.凭藉猛打广告和其他的营销手段,袁亚非的经营 业绩迅速攀升,名气越来越大,1994年底,整个玄武科贸 3000多平方米,袁亚非占了一半,将先他起步的8大电脑公 司抛于身后,成了南京最大的电脑公司.1995年,袁亚非一下 在南京珠江路开了3家分店,第一个店1年就挣了两三百 万. 为了进一步做强做大,袁亚非有针对性地从报刊上学投 资,学管理.他开始琢磨如何设置岗位,组织框架,建立 等一系问题,他还阅读了不少管理方面的资料与书籍.1996 年,袁亚非已拥有了2个亿的资产,真正完成了资本的原始 积累. 在1997年到2000年期间,袁亚非一直在投资着其他方 面.他投资过目前已在新加坡上市的干百度女鞋,投资过南 京的地产,证券,娱乐等多个产业,财富如雪球般越滚越大. 袁亚非在报刊与书籍中学习,更主要的是从商业实践中 学习.在五花八门的生意中,他不仅发现了赚钱的行当,而且 发现了投资与管理的诸多门道. 电脑商的新模式——"王大妈" 袁亚非在做扩张性投资的同时,一直在观察IrI'业的变化 与发展.他敏锐地领悟到网络出现以后,时代要变了,因为人 们对IrI'的应用技术和原来不一样了,应用范围已经变了,原 来人们买电脑都是办公用,现在电脑进入家庭了,变成了一 种生活工具.与客户群的变化相适应,袁亚非认为他应该创 建这样一种场所:必须要有丰富的产品,把不同层次的客户 群全吸引过来,并且言行一致. l999年,袁亚非寻觅到了一个对经销模式实行变革的重 要契机.他在深圳看到了沃尔玛那种售货的宏大场面,他感 到非常吃惊.他在心里问道:沃尔玛卖的东西其他地方都有, 为什么消费者还要跑那么远去买?袁亚非把产生这种现象的 原因归结为"舒服".在沃尔玛这种零售终端里,一切显得那 么合理,你要的东西好像都有,好像说不出道理来,令消费者 产生这种感觉实际上是最重要的.据此,袁亚非提出了一种 口号:"零售就是细节,我们的目标就是要做到舒服". 除沃尔玛外,袁亚非觉得另两个值得他钦佩的对象是戴 尔(DELL)和麦当劳.戴尔代表着简单和直销,按需配置和直 接生产,袁亚非一直以来的梦想就是能把生产线开进销售店 凡是意欲做大 里去;而麦当劳代表的是标准化的管理模式, 做强的公司,没有标准化的管理显然是不行的. 说袁亚非是"挑战者",是因为他敢于否定传统的电脑销 售模式,而自创新模式.在进行了一系列市场考察和研究了 若干企业的营销案例之后,袁亚非最后决定将沃尔玛,戴尔, 麦当劳三者的特点结合起来,开一家真正把电脑当作生活用 品销售的公司.而恰巧,沃尔玛,戴尔,麦当劳三者的首个英 文字母连起来为"WDM",袁亚非戏称这个模式为"王大妈". 在袁亚非准备筹建WDM(王大妈)店时,他把自己的想 法说给宏图高科董事长兼总裁刘晓峰听,双方一拍即合,决 定合资1亿元创办江苏宏图三胞科技发展有限公司,宏图高 科占股45%,三胞控股55%. 在袁亚非的经营理念里,首先,"王大妈"这种销售模式 要像沃尔玛一样采取连锁的形式,货多店铺多,几乎所有品 牌的电脑都有销售,而店面开得越多,成本则越低.对于"舒 服"理论,袁亚非的实践包括了营造宽大的销售环境,采取开 放式架构,把厕所修建成三星级的,内部的桌椅要追求一定 的档次等等. 其次,袁亚非真正实现了自己的想法:把生产线搬进店 里,生产自有品牌,在顾客点完所有的配置之后,隔着玻璃窗 看到流水装配的全过程,坐在旁边等几十分钟,"宏图三胞" 牌电脑就被生产好了.这个过程看上去很像是戴尔的直销. 第三,"王大妈"模式提供麦当劳式的标准服务.在一个 城市里,所有店铺的电脑价格都是统一的,门市不议价,销售 人员没有让步价格的任何权利.如此一来,对于拿提成的销 售人员来说,他们所要做的就是微笑.袁亚非制定了统一的 服务规范,对服务人员进行了军训式的培训,让他们把相关 内容背得滚瓜烂熟. "王大妈"模式的推行,使"宏图三胞"的店铺从南京开 始,迅速向江苏的每一个城市蔓延,同时,店铺也开到了附近 的上海和安徽. 说袁亚非是"挑战者",还因为他敢于向业界强者叫板. 他认为联想,方正和清华同方的成功,无非是巨大的无形资 产的质量体现,它们没有什么核心技术,是靠广告砸出来的, 砸到老百姓认了."宏图三胞"最近酝酿的一个活动被称为 "斩须行动".袁亚非打比方说:"树要靠地下的根须才行.举 个例子,比如联想的江苏分销,1年分销4个亿,5个亿,但它 在扬州的代理却没我在扬州的'宏图三胞'好,结果这个须子 没办法实现终端销售,须子开始断落,厂家的体系树干就会 倒." 袁亚非不在意去做第几级的分销商,也不用费尽心机直 接从生产商那里拿货.他认为,"宏图三胞"的销量在那里放 着,即使是最下级的经销商,为完成自己的销售量,也必须给 "宏图三胞"很高的返点,这就是企业成本低的缘故.而且随 着店面越开越多,平均成本将会越来越低,利润率将会越来 越高.据了解,"宏图三胞"目前的利润率大约在5%%之间. 袁亚非踌躇满志,他的宏伟计划是:在2oo3年底,在已 经有l6家店的基础上,把江苏盐城,昆山,泰州,宜兴和常熟 5个城市开满,同时在上海新开3家店.20o4年,"宏图三胞" 将进入富裕的浙江.在南方扎稳脚跟之后,下步考虑的就 是山东和北京. 袁亚非的"王大妈"营销模式扩张计划的实施有着很棒 的管理团队做支撑.他招来了原TCL家用事业部的总经理李 宇松做行政总裁和产品的总操盘手,请来了原中美史克 的高级市场经理闰小冰做营销总裁,招来了原海尔电脑的总 经理赵焰做上海分公司的总经理,请来了VRV的发明人李纪 敏做信息总裁,他的运管总裁是伦敦商学院的MBA,连他的 办公室主任都是原来南京市公安局的一位处长.