天津农商银行发展战略

天津农商银行发展战略 第三章天津农商银行内外部环境分析 3.1天津银行业环境分析 3.1.1天津银行业的发展概况 天津市是我国的直辖市之一也是我国的经济中心，伴随着改革开放和国家经 济的发展与壮大，以及新农村建设、滨海新区改革开放等战略的实施，天津银行 业也发生了很大的变化。 从解放初期对旧银行体制的改造，到完全整合为人民银行的大一统经营;从 八十年代人民银行作为中央银行的确立，到四大国有银行的相对独立;从改革开 放以来商业银行机制的实施，到对国有银行成功地进行股份制改造;从国家对天 津滨海改革开放政策的实施，到天津近年来银行机构、银行产品、银行业务井喷 式的发展，天津银行业步入了发展的快车道，跨上了历史的新台阶，对促进天津 经济社会的持续、快速、协调、健康发展起到了非常重要的作用。 随着社会主义市场经济体制改革的深入，银行业出现了生机勃勃的局面，改 革开放给天津银行业注入了新的活力，银行业机构出现了多元化发展的局面，主 要表现在国有银行相继完成股改、股份制银行快速发展、城市商业银行布局广泛、 外资银行在津机构快速发展、农村合作金融机构迅速发展五个方面。 改革开放以来，特别是随着滨海新区的开发开放，天津市已基本形成了以中 央银行为核心，以国有商业银行为主体，政策性银行、区域性商业银行、农村合 作银行、外资银行各类银行机构并存，功能齐全、形式多样、分工协作、互为补 充的多层次的银行机构体系。根据天津人民银行公布的数据，截至2008年底，天 津市共有各类银行机构达2376家，银行从业人数达到4.3万人，资产总额达到 11，172亿元。 3.1.2天津银行业的战略分组 一些具有相似战略特征的企业组成的群组就是战略群组。企业要想了解企业 经营绩效差别的原因和企业经营战略不同的原因，可以对其所处产业内的企业进 行分类，这也是一种重要的战略分析工具。通过对企业所处的战略群的分析，人 们可以清楚的了解到企业竞争领域中的格局是什么样的。根据银行对客户服务针 对性的强弱和银行规模的大小，我们可以将天津银行业的机构划分为以下几个战 略群组，具体划分如下图所示: 战略群组1:大型商业银行包括四大国有的商业银行，这些银行网点多，业 务种类全，在存款规模及贷款规模上都占据主导的地位，并在竞争中处于优势地 位。今后利用这些优势，继续保持在行业中领先的地位。 战略群组2:中小商业银行、外资银行及农村商业银行。这些银行网点少，业 务种类全，存贷款规模较小。但这类银行的实力不容小窥，对第1群组中银行的竞 争地位构成了大的威胁。 战略群组3:政策性银行、邮政储蓄银行。这类银行网点少，业务种类少，存 贷款规模小。就目前来说，这类银行竞争地位较弱，对其他群组不构成威胁。 3.1.3银行业竞争环境的五力分析 由上文论述的波特的五力竞争模型我们可以知道，影响一个企业竞争强度和 竞争结构的因素主要有购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、供应商 的讨价还价能力、行业内竞争者现在的竞争能力和替代品的替代能力，这五种竞 争力。这个模型决定了企业竞争力的五种来源，即:供应商和购买者的讨价还价能 力，替代品的威胁，来自同一行业间的竞争，以及潜在进入者的威胁。这五种力 量的重要性和特性是随着行业和企业的不同而不断变化的。波特的五力竞争模型 对企业竞争战略的制定和分析都有着深远的影响，下面就这五种竞争力进行一下 说明和分析: (1)买方和卖方的议价能力分析 对于银行来说其供应者主要可以分为服务产品和资金的供应者，在这两种供 应者中资金的供应者是银行提供贷款的主要来源，下面就对资金的供应者进行分 析和说明。从某个角度来说，资金的供应者可以分为个人和企业两大类: 由迈克尔波特的企业战略管理理论中我们可以知道，供应方的讨价还价能力 主要取决于供应者数量的多少和银行对其信息披露的程度。由波特的竞争理论我 们可以看出，银行对其信息披露的越多，供应者的讨价还价能力就越高;供应者 的数量越多，其讨价还价能力就越低。随着银行针对个人理财投资产品种类的增 多，个人在市场中议价能力较差的情况也得到了缓解。从目前的银行业来看，各 个银行都有一些针对高端客户的个人理财产品，正是这些产品的增加导致个人议 价能力不断增加，但同时银行的成本也增加了，尤其是那些大客户，各家银行为 了这些大客户也是付出了很大的代价。 从另一个方面说，银行产品购买者的讨价还价能力同样也受银行对其信息披 露程度和银行数量多少的影响，同时，银行所出售的金融产品的技术含量也对购 买者的讨价还价能力有着一定程度的影响。因为，银行所出售的产品的技术含量 越高，银行的优势就越明显，购买者的议价能力就相对较弱。对于银行的公和私 两种购买者来说，公司的议价能力比个人的议价能力较强一些。 但是由于银行业是一个特殊的行业，其所提供的产品也具有其特殊性，对于 银行来说，大部分客户既是购买者又是供给者，从这一方面来说，银行的讨价还 价能力又有了进一步的提高，这样银行就可以把这两方面结合起来议价。如，银 行可以给予存款客户一定的产品优惠来讨价还价。 对于目前处于第一个战略群组的银行，即我国的国有四大银行而言，它们拥 有雄厚的资金，在买方的议价能力上具有一定的优势，但是随着其他的金融银行 业新产品的不断开发，第一个战略群组的优势正在不断的被消弱。 (2)潜在进入者分析 由于银行是一个特殊的行业，对于银行业来说，国家政策的限制是银行业的 主要竞争障碍。《中华人民共和国商业银行法》规定:设立农村商业银行、城市商 业银行和全国性商业银行的注册资本最低限额分别为5000万人民币、1亿人民币和 10亿人民币。国家政策的障碍对于一般的投资者来说也许是很难越过的，但是对 于外资银行和中小型商业银行而言，这些政策对它们并没有多大的障碍。在上图 的竞争战略群组中我们可以看出对于天津地区的处于第二战略群组的银行来说， 它们的迅速扩张将加剧战略群组之间的竞争。 (3)替代者分析 银行业是一个特殊的行业，所以其经营的产品也具有其特殊性。由于它所经 营的产品是资金，其替代品可以有基金、保险、不动产、其他个人投资方式和证 券等，总之可以说其替代品是多种多样的。对于天津银行业来说，其所有战略群 组都将会受到这些替代品的威胁。银行业要想从容的应对这些竞争，就要不断提 高自己科技创新和业务创新的能力，不断推出新的产品和业务。除此之外，外资 银行的加入也会对国有银行的发展具有一定的促进作用，因为在这些方面外资银 行比国有银行拥有先进的管理和技术经验，同时这种趋势会推动混业经营银行的 发展，给国有银行的发展带来新的方向。 (4)产业内现有的竞争者分析 交通银行和四大国有银行是属于同一个战略群组的，它们是国有商业银行的 主要组成部分。其中股份制商业银行、国有商业银行和进入的外资银行在各方面 的能力方面都有很大的相似之处，而且它们之间也有着很激烈的竞争。因为这几 类银行在客户群体中的信用系数都很高，群众对它们的认可度也高，除此之外， 它们都拥有强大的地域文化优势和经营零售网点。它们所拥有的固定资产投资和 强大的规模经济效应是其他任何一个银行都无法匹敌的。对于新兴的股份制商业 银行来说，它们能迅速适应市场变化，拥有灵活的机制，而且它们所拥有的管理 理念相对于国有银行来说也是比较先进的。并且它们了解中国国情，对国内外的 文化习俗会有很好的把握，这些又是外资银行所不具有的优势。但是国有银行与 外资银行相比，它们没有先进的管理经验及理念，没有外资银行所拥有的较高的 国际信用度和较雄厚的人才储备。但是，由于国家政策的缘故，以及外资银行进 入时间较短，使其要想在中国银行业处于优势地位也是很困难的。因此，由以上 分析我们可以得知，任何一个银行要想在这种环境中处于绝对的竞争优势地位是 不可能的。 3.1.4天津银行业经营环境分析 随着我国加入叭厅O和经济全球一体化步伐的加快，我国银行业的竞争又进一步加剧，尤 其对像天津农商银行一样处于竞争弱势地位的中小股份制商业银行的发展产生了更大的压 力。下面就天津农商银行所处的外部环境因素进行儿点分析和说明: (l)经济全球化的发展，给中国银行业带来了空前激烈的竞争环境，同时也 中国银行业的发展提供了广阔空间。 随着中国经济的发展和外商投资的增多，银行业的市场需求不断扩大。许多 外资银行非常看好中国银行业的发展市场，迫切希望能够尽快融入到中国银行业 的竞争当中去。然而，目前中国银行业的对外开放程度还是比较有限的，外资银 行的业务范围还是被局限在一定的范围内之内，但是中国的银行业与国外的银行 之间不论是在管理水平、服务手段还是资金实力等方面的差距都是很明显的。如 果中国银行业的市场进一步对外开放，这种全球化的竞争力对我国银行业的冲击 力必然会更加突出。 (2)监管与协调日益国际化的问日益突出 随着金融市场的国际化，对金融机构的监管与协调也日益国际化。在这种情 况下，银行业监管法规与政策也受到更为密切的关注，并被要求实施统一的行业 行为规范。对于银行业经营活动的国际协调的重要性也日益重要起来，各国通常 不会出现监管主权缩小或金融当局主动放弃监管主权的趋势。 (3)跨国并购与并购己成为国际金融业发展的一大趋势 在银行业，很多银行为了适应不断发展变化的国际经济环境，很多银行采取 跨国并购和国内并购的方式不断增加自身在国际国内的竞争实力。 (4)中外银行业将出现激烈竞争 随着我国加入WTO，我国银行与国际银行的竞争进一步加剧。大量外资银行的 进入，将把国际银行业的先进管理经验带到中国，通过其利润和创新机制的输入 逐步打破中国银行业竞争不足、管理低效的局面，促使中国银行业提高经营管理 水平，加快我国银行业实现商业化、现代化的步伐。这就意味着外资银行的进入 可以有很好的示范作用，中资银行可以从他们那里学习借鉴。同时，对于要在竞 争中求生存与发展的中资银行而言，能够起到促进和刺激的作用。加入WTO的积极 作用的发挥，很大程度上还要看中资银行的反应。外资银行的设备、技术甚至产 品都容易学习仿效，但他们的管理水平、经营理念和企业文化却是不能很快学到 的。如果没有先进的管理水平、良好的经营理念和积极的企业文化为基础，中资 银行从外资银行那里也只能学些皮毛，甚至只能是造成时间和金钱上的浪费，不 会有实质性的进步。 3.2天津农商银行内部环境分析 所谓内部环境，是指那些应有固有的J惯性，非经有组织、有力度的行动才能 改变影响企业战略行为各种企业内部的结构性因素。企业与外部环境的适应性关 系，是经过改变内部结构才能得以建立;企业的战略就是一项对内部结构进行变 革的。因此，制定企业战略决策前不可或缺的基础性工作就是对企业 所处的内部环境进行分析。 3.2.1业务与价值链现状分析 (1)天津农商银行业务现状 天津农商银行成立后注册资本达到了70亿元，资产质量得到了较大改善，不 良贷款从原来的95.7亿元降至23.1亿元，不良贷款率由25.1%降到3.85%，彻底弥 补了历年形成的10.9亿元挂账亏损，各层级人员的风险意识、合规经营意识有了 明显的改善，形成了边界清晰、前中后台分离的内控格局，法人机构集中度大为 提高，拨备覆盖率达到了96%，资本充足率达12.05%，核心资本充足率达10.06%; 贷款损失准备充足率达到了100%〔8]。 银行的授信业务是银行业务的主要组成部分之一。截至2010年12月10日，授 信管理部审核并发放公司类客户授信业务824笔，金额总计3，182，894.75万元。其 中低风险业务94笔，金额总计261，，819.6万元;一般授信业务730笔，金额总计 2，918，916.95万元。审核发放个人类授信业务147笔，金额总计7，835.9万元。其 中低风险业务14笔，金额总计736.7万元，一般授信业务133笔，金额总计7，665万 元。在天津农商银行不断发展的同时我们也应该重视发展中出现的许多问题，下 面就06、08年天津农商银行整体状况的分析来说明其现阶段存在的一些问题: 天津农商银行近三年整体资产增速较快，存款和贷款余额逐年增长，但面临 较大的竞争压力，同时业务结构有待进一步优化。存贷款业务存在一定期限错配 问题，不同区县行社业务发展状况参差不齐;其中中间业务规模较小，收入占比 过低;资金业务发展良好，作为对收入贡献第二大的业务未来发展潜力巨大;但 是银行卡业务和国际业务发展仍处于初期阶段。(如下表所示) 各行社资本充足情况普遍较差，资本充足率方面，只有市区机构与津南合行 达到监管要求，核心资本充足率方面，市区机构与四家合行达到监管要求，五家 联社由于自身贷款准备计提不足，资本充足率与核心资本充足率均为负数;资产 质量得到大幅改善，但仍然处于较差的水平;各郊区合行与县联社的资产质量存 在显著差异;贷款结构中，抵质押率逐年提升，但信用与保证担保占比仍然处于 较高的水平，同时九家行社和市区机构的贷款集中度均未达到监管要求;拨备覆 盖率近三年得到大幅提升，但部分区县仍存在计提不足问题。如下图所示: 总体表现出较好的流动性，但部分行社流动资产与流动负债期限配比不合理， 反映目前合行的资产负债管理存在一定缺位;存贷比总体符合监管要求，部分区 县行社尚未达标:大部分行社流动性比例符合监管要求，但部分行社流动性缺[i1 率较高 (2)天津农商银行价值链现状 根据迈克尔?波特对价值链的定义，我们给出大津农商银行的价值链如图:3一5 所示。 造独特性的新形式。通过对天津农商银行的价值链的分析，我们可以得出天津农 商银行的价值链驱动因素主要有银行内部政策、银行的各项联系、时间性、位置 布局、不断的学习、一体化、规模以及政治性因素等八个驱动因素，这八个驱动 因素对农商银行的发展起到了至关重要的作用。具体如下表所示: 3.2.2天津农商银行的SWOT分析 SWOT分析法是一种最常见的企业内外部环境条件战略因素综合分析法。Sw0T 分析是一种广泛使用的战略制定和分析方法，其中，S和W分别指组织内部相对于 竞争对手的Strength(优势)和Weak(劣势)，O和T分别指组织所面临的外部 opportunity(机会)和Threaten(威胁)。将企业的机会与威胁、优势与劣势同 列在一张十字图表中加以对照，这样的分析一目了然，又可以从内外环境条件的 相关联系中进行更深入的分析评价。 (l)天津农商银行发展的机会 ?国家宏观经济形势稳定，为现代股份制商业银行提供了良好的前景。国民 济的持续发展需要银行信贷等以资金为核心的金融服务与支持，银行信贷资产和 其他风险资产仍将在较长的时间内保持较快的速度增长，并越来越成为国民经济 持续健康增长的推进器。扩大内需，促进消费及全面建设小康社会，国家向农村 基础设施倾斜，都为天津农商银行的发展提供机会。 ?金融监管环境更加完善，使商业银行间的竞争更加平等。金融监管的加强， 取缔了过去邮政储蓄银行等高息揽储、高息放款等不正当竞争手段，使天津农商 银行得以与其他金融机构在同一平台上展开竞争，有利于天津农商银行发展业务， 提高份额。 ?天津农商银行股份重组后，其社会知名度和影响力得到进一步提高、提升。 同时，天津农商银行深化改革，增强行业竞争力的一系列措施，也必将对各级分 支机构产生巨大的拉动力量。经过改革，天津农商银行已经初步完成了业务流程 与人力资源的初步整合，新机制和新队伍，必将给业务发展注入强大的生机和战 力。 ?当地经济发展形式看好，为天津农商银行下步发展壮大提供主要舞台。天 津市各项经济战略部署将全面启动，新建和新开工项目进一步增多，经济发展的 力度进一步加大，步伐进一步加快，为该行的发展提供了更为广阔的空间。 ?国家鼓励金融创新，其产品创新、体制创新等为商业银行发展全面业务提 供足够发挥的空间。 (2)天津农商银行面临的威胁 ?中、农、建、工以及邮政储蓄银行在当地经营时间较长，形成了一定的消 费习惯，影响较大。同时其他银行的网点优势，网络优势不可低估。近两年，在 中间业务和对公业务发展上天津农商银行已经处于追赶对手的弱势。 ?天津银行作为地方银行刚刚重组成立，地方政府将会倾斜重视。 ?农行改革力度大，深化且彻底，发展势头强劲，网点几乎均与农商银行毗 邻，是天津农商银行的主要竞争对手。 ?传统业务进入微利时代。我国从2007年以来连续13次提高存款准备金率， 资金利差明显缩小。这使得传统的存贷款业务整体进入了“微利”经营时代，而 新业务所带来的收入增长难以弥补传统业务利润缩减所形成的盈利缺口。 (3)天津农商银行的优势 ?地缘优势。作为当地网点覆盖最广的银行，与社区居民的融洽程度是其他 银行无法比拟的。 ?依托中国信合系统的悠久历史，遍及全国的信合经营网络，和渠道，可为 客户提供覆盖面最广的、最便捷的全国性结算服务。 ?具有相当规模的资金优势，可为当地经济发展提供足够的资金支持。 ?业务产品日渐丰富，可谓客户提供本外币、国内外结算、理财、咨询等全 位服务。 ?业务流程的设计符合市场需求，贴近客户需求。 ?全员经人力资源改革后干劲十足，拼抢市场，做大市场意识进一步增强， 发展潜力巨大。 (4)天津农商银行的劣势 ?人民币资金规模在当地市场份额下降，已失去老大位置，增长力不强。 ?客户结构单一，中小客户数量较多，经营成本增加，经营效率降低。 ?收入结构单一，中间业务收入占比较低。 ?网点结构不合理，制约了业务的发展。 ?内控体系建设依然薄弱，内部管理不够精细化。 ?人员素质有待提高，知识断代现象已经出现。 SWOT矩阵如下表所示: 第四章天津农商银行发展战略 4.1天津农商银行发展战略总思路、战略目标 4.1.1天津农商银行发展战略总思路 企业发展战略总思路，一般包括三方面的内容:(l)战略指导思想。用以凝 聚人心，包括愿景、核心价值观、战略目标;(2)整合业务链。作为业务指导 原则，分为核心业务、增长业务、种子业务;(3)构建核心竞争力。创造持续 竞争优势，认定与培育核心竞争力。 (1)战略指导思 战略指导思想用来凝聚人心，并寻求到能够为天津农商银行提供持续不断增 长的价值源泉和目标愿景，包括愿景、核心价值观和战略目标三部分。 ?愿景根据国务院对重组设立天津农商银行的要求，按照市委、市政府关 于深化农村信用社改革的部署，天津农商银行要坚持“更名不改姓、改制不改向” 的原则，以成为“持续发展的、区域领先的、专注于“三农”和中小企业的社区型 零售银行”作为战略发展愿景。 ?核心价值观—“精诚筑梦，共享成长”包括惜守诚信业务专精开 拓创新诚实厚道言而有信敢于担当专注客户专业胜任精诚服务勇 于竞争鼓励学习持续创新几方面。 ?战略目标天津农商银行要通过实现两个3一5年的阶段性战略目标，逐步达 到良好商业银行的。第一个3一5年，天津农商银行要完成专业化转型，形成竞 争优势，初步建立起现代商业银行的运营管理机制，达到一般商业银行标准;第 二个3一5年，天津农商银行要通过成熟的专业化银行模式运作，达到良好商业银行 标准，在成长性、盈利能力、资产质量和风险管理方面均成为区域或全国农信系 统中领先的专业型银行，争取在合适的时机上市，最终实现对客户、股东、员工和 社会负责的目标。 (2)整合业务链 将全部业务分为核心业务、增长业务和种子业务三层，通过对三层业务链的 整合，获得今天，明天与未来的业务战略安排，并集中核心业务，以核心业务为 利润区构筑企业比较竞争优势。 ?核心业务:为中小企业提供金融服务和支持三农经济是天津农商银行的核 心业务。以中小企业作为主要的客户群，在支持中小企业成长壮大的同时，实现 天津农商银行自身规模与效益的同步增长。一方面，通过为中小企业提供专业、 高效、周到、品种丰富的金融服务，与中小企业建立起风险共担、利益共享的 长期合作伙伴关系。另一方面，利用搜集到的大量中小企业信息以及为中小企业 服务过程中积累起来的专业知识、能力与经验，构筑起天津农商银行在为中小企 业提供金融服务方面的比较竞争优势。 ?增长业务:即消费者银行服务。消费者银行服务也称零售业务，主要是面向 区域内消费者提供存款、消费信贷、住房贷款、支票账户、信用卡、保险(银 保合作)、股票(银证合作)及私人银行等金融服务。 ?种子业务:即是中间业务和为大客户提供金融服务。中间业务是未来我国 银行业主要利润来源之一。它具有风险低、技术含量高、附加值高的特点，具 有强大的服务功能和市场吸引力。目前天津农商银行所具有的中间业务有:代发 工资，代理收付业务，这是针对企业的中间业务。针对个人的中间业务有:存款 证明代理保险业务和包括代收电费、水费;代理社会保险;代发财政补贴;跨地 区农村信用社间业务等业务在内的其他中间业务。现阶段天津农商银行应将中间 业务定为种子业务，作为未来发展的潜在利润点。 (3)构建天津农商银行的核心竞争力 核心竞争力是根植于企业内部组织运营中的知识、技能与经验的结合体。因 此，在充分竞争的市场，金融产品与服务的竞争更多地体现为“品牌”的竞争。 银行的核心竞争力体现于对手所难以模仿和获得的素质，如独特的企业文化等。 这些素质是有机的整体，是创立“品牌”的条件 4.1.2天津农商银行发展战略目标 由以上所述，我们可以知道天津农商银行的战略目标是要通过实现两个3一5年 的阶段性战略目标，逐步达到良好商业银行的标准。第一个3一5年，天津农商银行 将完成专业化转型，形成竞争优势，初步建立起现代商业银行的运营管理机制， 达到一般商业银行标准;第二个3一5年，天津农商银行要通过成熟的专业化银行模 式运作，达到良好商业银行标准，在成长性、盈利能力、资产质量和风险管理方 面均成为区域或全国农信系统中领先的专业型银行，争取在合适的时机上市，最终 实现对客户、股东、员工和社会负责的目标‘’81。 4.2天津农商银行基于资源能力的发展战略分析 4.2.1天津农商银行的战略资源与核心能力的种类 (1)天津农商银行的战略资源种类: 现在从全国来看，商业银行有许多但是不同的商业银行又有其独具特色的战 略资源。经过调查分析，我们知道，就目前状况来看，与天津农商银行的发展战 略相适应的战略资源主要有以下几方面: ?人力资源:包括中、高级管理人员;业务岗位的骨干人员;一般业务人员; 一般性的非业务人员;人力资源战略规划、岗位体系、薪酬与激励体系、绩效管 理以及人才管理;人事行政处理;员工的工作态度。 在天津农商银行的这些人力资源中属于战略性人力资源的主要有:中、高级 管理人员;业务岗位的骨干人员;人力资源战略规划、岗位体系、薪酬与激励体系、 绩效管理以及人才管理;人事行政处理;员工的工作态度。 ?财务资源:主要包括该公司创造现金收益的能力;现金;其中属于战略性 的财务资源的是公司创造现金收益的能力。 ?物质资源:主要包括公司的办公设备;电子设备;公司的网点和布局;其 中属于战略性物质资源的是公司的网点和布局。 ?技术资源:主要包括业务管理;风险管理;金融分析信用证审单、金融理 财、会计、资产评估、内部审计和技能操作知识，其中风险管理是企业的战略性 资源 ?创新资源:包括创新政策:有创新能力的人才。这两种主要的创新资源都 是属于战略性创新资源。 ?组织资源:主要包括组织架构;组织文化;组织资源;组织流程的功能。 对于天津农商银行来说组织架构、组织文化和组织资源是该公司的战略性组织资 源。 由上述我们可以了解到公司(银行)各项工作的开展都需要人的参与，它所 拥有的各项战略资源是相互联系着的。一个企业未来如何发展从某种意义上来说 是由企业员工的工作态度所决定的，同时员工的工作态度也受企业组织文化的影 响。因此，企业的组织文化和员工的工作态度是天津农商银行最重要的战略资源。 由波特的竞争理论我们知道人力资源是企业获得竞争优势的源泉，商业银行由于 其产品和服务的特殊性，决定了其必须将人力资本看成是企业的第一资源。在合 理的战略性人力资源规划与培养的指引下，不断完善企业的人力资源管理体系， 建立科学合理的薪酬和绩效考评制度，形成有效的激励机制，提高企业在激 烈的市场竞争中的能力和企业的经营绩效。总而言之，一个企业能否构筑起一个 有效的具有竞争力的人力资源管理体系，并符合企业专业化与市场化的需求，使 人力资源与企业发展战略相结合，是农商银行能否在日益激烈的市场竞争中取胜 并不断发展的关键。 (2)天津农商银行核心能力的种类 不同的企业不仅其战略资源的种类不同而且它们的核心能力也是不同的，对 于天津农商银行来说，其经营战略的核心能力有以下几方面[7]: ?与企业的功能相关的能力主要包括客户的研发能力;留住客户的能力; 产品创新能力;对开发新产品具有决定性的人才、知识和信息。一个企业要想能 够生存并且在日趋激烈的竞争中取胜就必须有源源不断的客户资源，所以说对于 天津农商银行来说在这些与企业能力相关的资源当中客户研发能力是它的核心竞 争能力。 ?企业的市场进入能力主要包括企业的品牌;企业形象;企业的声誉;选 择客户的能力;客户对企业的认可;销售的人才、知识和所拥有的信息;企业与 其它银行企业的良好协作关系。在这些能力中最重要的即企业的核心能力是企业 选择客户能力当中的客户关系管理。 ?与企业的商誉相关的能力企业要想获取源源不断的资源，要想在同行业中 处于不败的地位，一个好的声誉对企业来说也是必不可少的。对于天津农商银行 来说，它的企业商誉主要有服务客户的能力;企业控制风险的能力，销售人才的 一系列知识和信息;金融类的专业人才。在这几种能力中，对于天津农商银行来 说企业的风险控制能力是企业的核心能力。因为企业只有把企业的风险控制好， 才能在竞争中取胜，才会有更多的投资，获得更好的发展。 由以上所述，我们可以得知风险控制、客户关系管理和客户的研发能力是天 津农商银行的三种核心竞争能力，其中企业的风险控制能力是天津农商银行最重 要的核心竞争能力。因为从一定意义上来说，商业银行经营的就是风险，而这个 特性正是由商业银行经营产品的特殊性决定的。由于商业银行是否愿意承担风险 决定着商业银行的生死和盈亏，所以天津农商银行一定要有良好的风险管理系统 来保证企业良好的运行。从世界范围来看，任何一个银行如果没有好的风险管理 系统及强烈的风险管理意识，它们无一例外的都会在日趋激烈的市场竞争中被淘 汰。可见，风险管理与控制是农商银行的生命线。在经济全球一体化和竞争日益 加剧的情况下，天津农商银行在总体经营战略的框架下还没有形成风险战略和风 险偏好，风险管理的组织架构职能划分不清晰，三大最主要的风险管理方法和工 具也急需开发并不断完善。因此，加强风险的管理和控制也是现阶段天津农商银 行的主要任务之一。 4.2.2天津农商银行的战略资源及核心能力的培养‘8’ (l)天津农商银行战略资源的培养 由以上的论述中我们可以看出天津农商银行的战略资源主要有以下几方面: 中、高级管理人员;业务岗位的骨干人员;人力资源战略规划、岗位体系、 薪酬与激励体系、绩效管理以及人才管理;人事行政处理;员工的工作态度。顾 客对公司的认可度和公司与银政的关系。公司的网点和布局。创新政策;有创新 能力的人才。公司创造现金收益的能力。风险管理。组织架构、组织文化和组织 资源。 上述战略资源的培养主要从以下几个大的方面入手: (2)战略性人力资源的培养‘’。， 在国内外金融市场竞争日益激烈的情况下，天津农商银行能否在激烈的国际 竞争中立于不败之地，取决于企业能否构建一个强大的人力资源竞争体系，构建 一套适应现代银行经营管理需要的、符合市场化与专业化的、战略性的人力资源 管理体系，提供基于战略性管理的人力资源规划和系统的解决方案，将人力资源 的管理与规划纳入到企业的生产经营与管理活动中去，使企业的经营战略能与人 力资源有效地结合，做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力 资源在企业发展中的作用。 对于天津农商银行的战略性人力资源的培养我们可以从以下几方面来着手: ?组织架构和工作分析应根据经营策略与经营重点来确定 组织是保证银行具体的目标实现的载体，组织结构是在员工相互关系、权力、 地位、职责范围、责任、层级等方面，为实现组织目标进行的分工协作，并按照 一定的原则所形成的框架体系。所谓战略性人力资源管理是将人力资源管理置于 组织经营系统，通过组织建构，促进组织绩效的最大化。天津农商银行应该做到 如下几方面[‘，]: 首先，天津农商银行要在组织的战略层面上调整组织结构与定位，重新梳理 并确立组织的部门职能定位和内部结构。 其次，根据银行的战略发展目标和银行经营发展所需的关键能力，进行有计 划有目的内外部招聘，实现人与岗位的相互匹配;并在公司内部选拔适合生产经 营活动所需要的人才【’2】。 天津农商银行应鼓励员工主动的选择具有挑战性的工作，充分发挥银行内部 员工的作用，鼓励员工进行岗位轮换。在银行的人员配置上，天津农商银行应该 加大企业内部和外部招聘的力度，对内招聘可以采用竞聘上岗的方式，增加员工 工作的积极性，应在规定的时间内实现从行政调配向行内人员市场配置的转变。 除此之外，天津农商银行，应该坚持关键岗位的轮换以加强对风险的防范，但同 时也不能忘了普通岗位轮换以培训和锻炼员工。除此之外，企业还应采用适当的 负工作激励手段，强化约束机制，以使员工对自己的工作产生适度的危机感，并 在严格的绩效考核机制的前提下，建立优升劣降的配置机制，按一定的比例进行 行内淘汰或聘用。 ?建立以关键业绩指标为核心的绩效考核制度 天津农商银行应该根据本行自身的发展战略目标决定员工和不同层级的绩效 考核目标，将银行的业务目标和个人的绩效目标相结合起来，并在此基础上建立 一个可以用来衡量的具体的量化的目标体系。银行要想建立起一个以定量考核为 主的员工绩效考核体系，首先要根据人力资源管理的职位序列和目标的要求，对 员工进行分级和分类管理。其次，应该结合本行自身的发展战略和经营目标，在 工作分析的基础上，明确各岗位相应的工作职责和目标，制定适合不同岗位的员 工指标考核体系。最后，应该在明确企业与岗位有关的关键性的指标的基础上， 对员工进行公平公正客观的绩效考核，并建立起奖罚分明的绩效管理考核体系。 ?建立与农商银行的经营战略相适应的市场化、多元化的薪酬制度。 有效的薪酬机制能调动员工的积极性，激励员工在自我价值实现的基础上为 企业创造价值，是吸引、激励和留住高素质人才的必要条件，它对于银行在竞争 激烈、变化迅速金融竞争市场中立于不败之地起至关重要的作用。薪酬管理首先 必须贯穿“企业的战略目标—人力资源目标—薪酬目标”这条主线，即明确 企业战略目标的实现，需要什么样的人才，企业还要站在组织、整个人力资源管 理系统和企业战略的高度来思考薪酬制度建立的目标。 天津农商银行应该从现阶段人力资源的供求状况和对银行的贡献程度出发， 拉大骨干人员与一般人员的收入之间的差距，使薪酬向最能为天津农商银行创造 价值的员工倾斜，使人力资源的成本与收益对称，确保农商银行的关键岗位的人 才在同业竞争中拥有强有力的竞争薪酬。同时企业还应该注重银行的内部竞争， 为员工提供在行业内具有竞争性的薪酬，力争使员工整体收入水平高于同行业的 平均水平或者达到同行业的竞争水平。同时农商银行还可以为那些努力提高自身 专业知识水平的员工提供奖励，具体是物质的还是精神的，银行可以根据自身所 处的阶段及发展状况来决定，以激励员工努力学习，提高员工队伍的专业化程度。 农商银行还可以设立各种精神层面的和物质层面的评奖和表彰，激励员工的成就 感、责任感和使命感。 ?建立以战略与核心能力为导向的培训开发体系 对公司现有人力资源进行系统的开发和培养是战略性人力资源管理的核心内 容。农商银行应根据公司战略需要，建立分层次有重点的培训制度。加强培训内 容的实用性和考核力度，培训内容可从垂直培训、平行培训和行为能力的培训三 方面进行，对某一特殊技能、银行业公共环境和欢迎技巧、推销技巧、领导力、 电话沟通技巧、进行培训。除此之外，公司还应制定不同的计划来促进公司的领 导者和员工的发展，保证员工和领导者都能与公司同步成长。天津农商银行还应 借助外力培养中层高级管理人员的技能，比如可以与一些外资银行合作，进行一 些投资理财及风险管理等方面的技能培训，从它们那里学习先进的管理知识与技 能。主要有以下几方面: 首先，提升银行的战略专业知识。银行的战略性的专业知识主要包括银行的 风险管理和信用证审单。银行的全体员工只有充分掌握企业金融风险管理的有关 专业知识才能实现银行的全面风险管理，因为对于银行来说，金融风险管理方面 的专业知识是银行的基本专业知识，是银行的全体员工都必须掌握和了解的。作 为国际上银行结算业务基础性战略的信用证审单是银行所具有的优势业务，也是 农商银行保持竞争战略优势的重要手段。有关信用证审单专业知识的培养，除了 有必要的专业化培训外，还需要相关业务工作人有相关的工作经验。总之，除了 上述两种战略专业知识的培养外，银行还应该与相关的激励机制的支持才能保证 银行战略的有效实施。 其次，提升创造现金收益的能力。银行创造现金收益能力的最佳途径就是增 加银行的中间业务的收入，因为大力发展中间业务不仅能增加银行的现金收益能 力，还能对其他业务共同发展起到一定的促进作用。发展中间业务需要人才、技 术和产品等多方面的优势来支持，对于天津农商银行来说，发展中间业务的主要 方法有以下几种: 一建立健全规范的中间业务管理机制，适时调整经营策略 对于银行业来说，中间业务是其除了传统的资产负债业务之外最重要的业务， 但是，就现阶段来看我国的商业银行却忽视了中间业务的发展与开拓，仅仅依赖 于传统的资产和负债业务。因为对于我国大多数的商业银行来说，它们都没有建 立健全而且规范的中间业务管理机制，因此，中间业务的发展受到了很大的阻碍。 天津农商银行应从中吸取教训，提高对中间业务的重视程度，建立规范的中 间业务管理机制来开发和推广中间业务新品种，推动发展中间业务活动的全面进 行。但是，与此同时，银行还不应忘了对中间业务投入力度的加大，学习国内外 一些先进的管理经验，建立健全的管理机制，提高银行的管理水平，促进中间业 务的发展。 二.合理选择中间业务发展的重点，建立有自己特色的中间业务服务体系 天津农商银行应该从现阶段自身的实际出发，充分利用好自身营业网点多的 优势和客户资源的独特性，加大市场开发的力度，积极帮助客户了解其所开办的 业务，使客户产生对中间业务的需求和欲望，以大力发展代理票据结算、投资基 金托管、咨询、代收代付、电子银行自助服务品种为重点和突破口，逐步建立起 具有天津农商银行特色的服务体系，以此来增加收益，吸引更多的客户。同时， 大力开展中间业务也可以促进传统的资产负债业务的发展，实现中间业务与传统 业务的互相促进与共同发展【’3】。 三.注重开展金融创新，不断优化中间业务产品 商业银行的核心竞争力是该银行所拥有的金融产品及金融产品的创新。因此， 对于天津农商银行来说，除了传统的业务外，还应依据高科技手段，加大金融产 品的创新力度。根据不同客户的不同需求，在金融产品的服务和技术水平等方面 不断发展创新，努力开发新的中间业务，提高企业的个性化和综合化的金融服务 功能，以此满足客户的不同需求，推动整体中间业务的前进。 虽然大力发展中间业务是农商银行取得竞争优势的途径之一，但是除此之外 银行还不应忘了加大力度培养专家型人才，积极开发新产品，大力发展代理保险 业务和网上银行业务等新兴业务，走全能化经营的路线。 四.维护和改善客户的认可和银政关系 银行良好的银政关系能为银行的发展提供良好可靠的信誉保证，天津农商银 行可以通过积极参与新农村的建设、三区联动等来维持可靠的银政关系。天津农 商银行应该为客户提供个性化的产品和贴心的服务;让客户感受到农商银行良好 的企业文化和积极向上的氛围。加强地区上营销和广告力度，大力宣传天津农商 银行的品牌。总之，一切从客户的需求出发来维护和改善客户的认可 五.改善企业文化 天津农商银行改善企业文化的目标应该定位于建立学习型组织，其核心在于 解决如何提升员工解决问题的能力。在学习型组织中公司的每个员工都应该积极 参与识别和解决问题，改善和提高员工适应环境，变化的能力，使公司能不断推 陈出新。在企业战略制定的过程中，企业内部应通过协商，达成共同的战略目标; 在学习型组织中，各员工跨越纵向和横向部门界限进行沟通，共享相关的知识， 在开放在环境中，结合成为一个有机的整体;同时在学习型组织中，各员工将个 人目标和公司目标相结合，共同协作，密切配合，组织最终将成为一个能不断提 高和发展自身以动态的适应环境变化的一个充满活力的有机体。 4.2.3天津农商银行核心能力的培养 天津农商银行的核心能力主要有:客户关系管理、风险管理和控制及客户研 发能力。这三方面核心能力的培养措施如下: (l)客户关系管理 随着我国经济进入信息和知识时代，在企业希望获得优质和个性化服务的同 时，消费者也希望获得便利的服务，为了适应这种变化和企业与个人的需求，天 津农商银行需要转变其现有的经营模式，以寻求更新的模式。 客户关系管理(CustomerRelationshipManagement)是一个不断加强与顾 客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需 求的连续过程【’‘】。 客户关系管理能力的提高在技术上要依靠CRM系统的支持，在实施上要依靠全 体员工的共同努力。天津农商银行客户关系管理的培养主要从以下几方面进行: 第一，收集客户信息。银行应在保护客户商业机密和个人隐私的法律前提下， 尽可能多地收集与获取客户各方面的信息，对群体客户信息进行深层次、多视角 的分析。银行要进行客户细分，针对不同客户的需求提供个性化服务，对自身客 户的价值有一个更加全面深入的了解，确立自身的市场地位和经营战略。 第二，对客户进行分类，确定“金牌”客户。如何识别目标客户是银行客户 关系管理最困难的。从某种意义上来说，“金牌”客户即是银行的目标客户。 第三，满足“金牌”客户差异化需求，培养客户忠诚度。企业应该针对“金 牌”客户的需求，提供个性化服务，提高客户满意度，培养客户忠诚度，从而提 高客户终身价值。 第四，改造和分化非“金牌”客户。非“金牌”客户不能给银行带来较大利 益，有些甚至会损害银行的利益，按照传统的C哪，银行应该逐步退出或摈弃这部 分客户群体。 第五，做好客户联系，取得客户信息反馈。对于企业来说做好客户服务，从 客户那里得到有价值的反馈信息是非常重要的。 提高客户关系管理的根本途径是建立银行服务文化。服务是商业银行永恒的 命题，把银行服务文化变成良好的工作习惯，充分发挥领导的带头作用，从小处 入手培养员工服务工作习惯，努力培养优秀的员工。 (2)风险管理与控制 天津农商银行在风险控制能力方面的目标是要建立全面风险控制管理体系。 在注重自身发展的同时还应该注意引入外资银行的先进经验，建立更加有效的风 险控制体系。具体内容如下: ?进一步完善风险管理控制体系。天津农商银行应该将风险管控和授信业务 分开，分别设立风险管控部和授信审查部，明确各个部门的职责，对风险和授信 业务分开进行管理。为了改制和发展的需要，应该上收各行风险管理职能，对授 信的审查和查批进行授权管理，明确不同层级的责权范围，为风险垂直管理的实 现打下坚实的基础。 ?风险的管理和控制工作要有序开展。如何开展，具体的表现有:制定低风 险授信业务管理办法和放款审核操作规章制度，明确放款审核操作依据。制定一 系列规章制度对授信后进行检查和管理，推动贷后管理工作的有序进行。防范市 场风险，强化对资金类业务的审批和监督 ?启动合规风险管理组织体系的建设。重新整合合规部门的工作职责，初步 规范合规与风险管理、业务等部门间的职权范围。分别制定，对合规风 险控制、识别和监测的方法进行原则性规定。对制度评审的要点和流程进行梳理， 为制度性文件评审、法律文件审查和法律事务咨询提供了依据。严格法律文本审 查，防范业务中的法律风险，最大限度地维护系统利益。全面启动制度梳理工作， 构建符合商业银行标准的制度体系。深入开展反洗钱工作，印发《天津农村合作 银行系统反洗钱实施细则(修订)})等制度，建立反洗钱长效机制。 ?积极开展稽核监督工作。对农户贷款、银团贷款、大额存款的进出情况、 案件专项治理“回头看”等八个方面开展常规及专项检查，对发现的问题分别下 达稽核意见书，提出相应的整改建议。积极做好清产核资不良贷款责任认定工作， 为规范信贷业务职责打下良好的基础。加强非现场稽核工作的组织管理，运用非 现场稽核分析系统，集中发现一些性质较严重的问题，较好地发挥第三道防线的 预警作用。按照有关案件防控工作要求，开展新三年案件防控工作，按三年规划 的时间进度在全系统内层层签订案件防控工作责任书。通过举办银行业反腐倡廉 警示教育活动，增强干部、员工遵纪守法的意识。认真做好群众信访工作，发挥 信访监督作用，维护稳定大局!lS]。 (3)客户研发能力 客户研发能力的提高需要很多方面的努力。包括客户的潜力挖掘和新产品、 服务的开发能力。客户潜力挖掘需要完善客户经理制度，客户经理负责客户的开 发和维护，是银行与客户之间的桥梁。客户经理要负责全方面的客户关系管理; 发掘客户的潜在需求;运用专业知识为客户经营管理中的问题和困难提出建议或 解决方案;根据客户反馈的信息及市场上收集的情报主动参与银行的产品或服务 的改良和创新;对正在进行的项目进行风险管理;组织、协调内部各种资源服务 于客户。完善客户经理制度要建立客户经理的信息沟通渠道，明确客户经理在联 动营销中的工作流程，加强客户经理之间的协同配合;提高客户经理人员素质， 对客户经理进行相关培训，以提高其营销、服务和沟通的能力。新产品、服务开 发应从以下几点着手:一是理顺产品、服务研发体制，提高新产品、服务开发的 需求采集、项目受理和科技开发的效率;二是建立完善的产品经理制，形成客户 经理、产品经理联动机制;三是做好现有产品、服务的跟踪管理，通过对其进行 盈亏分析，提出优化、改进方案;四是做好产品、服务创新的前期调研等基础性 工作，以保证研发的及时性和前瞻性。 第五章天津农商银行发展战略的保障措施 由上图可以得知:目前天津农商银行风险管理架构职能的独立性、权威性和 专业性尚待加强，改进建议: (l)建议各业务职能部门岗位设置需强化前、中、后台的独立性，例如成立 授信管理部作为贷后监控操作部门，下设放款审核岗和贷后监控岗;资金经营部 承担 的债券交割职能应转交给后台的预算财务部;国际业务部应强化其前台营销 职能，不承担贸易融资的审批职责 (2)建议风险管控部更名为风险管理部，承担全面的风险管理职能，特别是 建立操作风险的统一管理体系 (3)建议总行稽核部门直接向审计委员会汇报，未来中心支行稽核部门由总 行垂直领导管理，并执行统一的审计标准、规范的审计流程和工作方法，除此之 外还有: ?形成“一级法人、二级管理”格局 ?组建“强大前台、高效中台、集约化后台”的组织架构，理清各部门职责 ?加强稽核审计与资产保全职能的垂直管理，加强独立性 5.1.2完善客户管理机制 (1)整合各个业务系统的客户信息和交易数据，进行客户数据清理，实现客 户数据的一致性 (2)逐步建立客户信息数据库，不断补充完善，建立统一视图的客户档案 (3)基于市场分析和现有客户分析，进行客户细分，基于各类客户的需求等 特征，明确进行客户细分的标准，进行初步的客户价值分析 (4)基于客户价值分析，结合天津农商银行自身的战略定位和能力，明确定 义目标客户群的标准，确定对天津农商银行最具价值的目标客户群 5.1.3革新产品开发机制 (1)制定全行的产品规划和产品开发策略 (2)树立以客户为中心的先进产品开发理念 (3)逐步完善产品开发组织模式和产品开发流程，建立科学的风险定价机 5.1.4逐步完善营销管理机制 (l)基于产品规划进行制定总体的产品营销规划，同时基于对目标客户群的 需求制定差异化的有针对性的产品营销方案，全行进行整体协调执行 (2)建立上下畅通的产品传导机制，加强多业务联合、总行和区县行社联动 的整体营销，提高产品的交叉营销 (3)采取多元化的营销手段，并加强产品品牌的建立 (4)逐步明确销售流程，建立包括市场调研分析、制定营销宣传方案、营销 宣传方案实施、分析评价与营销总结的全面的营销操作流程;明确前中后台的职 责，加强协同性，提高产品销售效率 (5)建立系统的自上而下的业务销售指标体系 5.1.5以风险管理为保障 商业银行规模和产品创新的大力发展，离不开风险管理的保障。经营过程中， 商业银行面临诸多风险，巴塞尔新资本协议提出银行经营的主要风险是信用风险、 市场风险和操作风险，鼓励商业银行采用先进模型进行风险量化并计提资本。我 国目前银行面临的最主要的风险是信用风险和操作风险，犹以信用风险为重。所 以天津农商银行在注重自身发展的同时还不应忘了建立一个有效的风险管理机 制，使得银行的各项措施有着有效的保障‘”，。可以从以下几方面来进行风险管理 的保障: 首先应当建立科学的信用风险评价机制。其次，在具体的贷款业务管理中， 应通过不断完善公司治理机制、完善授权授信管理体系已控制风险‘”’。如注意审 贷分离，会计制度上不相容岗位的分离、内部审计机构的独立等。随着利率市场 化改革的推进、市场定价领域的拓宽和利率波动范围的扩大，利率风险将成为股 份制银行面临的主要风险‘30]。农商银行应根据国内金融市场发展趋势，增加控制 衍生产品风险的基础设备，包括收集基础数据、建模和模型验证修订，做好未来 利率风险管理的基础性工作。 5.2优化对外措施，提升发展底蕴 坚持市场定位，支持“三农”发展 自从天津农商银行合并重组以来就始终按照中央各项有关强农惠农政策的精 充分发挥了其在支农方面的主力军作用，对符合条件的涉农贷款需求，积极 2，5.神 投放贷款给予支持，有效促进了天津市农业经济发展，在其帮助下农民收入也提 高了。天津农商银行营业网点覆盖范围非常广，利用这个特点，天津农商银行应 因地制宜，针对不同区县的农业重点项目采取有针对性的扶植。为农户发放小额 信用贷款、开展信用工程建设等措施，使天津市农村地区的“贷款难”问题有效 的得到了缓解。在良好的银政关系合作的情况下，探索出以农民专业合作社为主 体的“设施农业信用共同体”模式‘201，全力支持天津市地方设施农业发展。将农 村信用工程的成功做法嫁接到城区，创建了一批规模较大、运作规范的城区信用 共同体，通过扶持中小企业带动了小城镇的发展与繁荣。 克服了一家银行授信额度限制的缺点和“涉农”改革发展重点领域和关键环 节的大额资金需求量，天津农商银行可与银行同业开展业务合作，以银团贷款的 方式支持涉农项目，保证涉农项目的有效实施。在农村基础设施建设项目、农民 还迁住宅建设项目等新农村和小城镇建设项目中，提供大量的信贷支持，推进我 天津市农村城镇化的发展进程。同时实现自身利益最大化和树立特色品牌形象。 5.2.2紧紧围绕国家产业政策，坚持有所为有所不为 长期以来，农商银行积极坚持和大力推动发展绿色信贷，积极支持符合国家 产业政策的企业和行业，对于那些即使能获得较高收益但违反国家规定和政策的 产业不应该支持，要有高度的社会责任感‘川。还应积极发展绿色信贷，支持节能 减排重点项目。针对节能减排，应该做好有关的授信工作。大力支持国家鼓励发 展的行业，逐步压回存量贷款中的高耗能、高污染行业贷款，对不能一次有效收 回的，在原来担保的基础上增加担保的有效性。 与此同时，农商银行还应加强对存量贷款的管理。密切关注并逐步压缩“二 高一剩”贷款、大户贷款、跨地区和关联企业贷款，逐步盘活存量贷款。于新增 贷款，要求贷款企业无论是固定资产还是流动资金都必须达到“六项必要条件”， 绝不涉足存在重大耗能和污染风险的行业和企业【川。 5.2.3优化网点布局，增加服务功能，提高服务效率 天津农商银行是天津市拥有网点最多的银行业金融机构，500多家营业网点遍 布城乡各个角落，目前是市民特别是广大农民办理金融业务的首选机构。近年来， 该行始终秉承打造“农民自己的银行”的服务理念，在系统内广泛开展了“让客 户满意在合行”活动，全面升级软硬件水平，为农民朋友提供更好的服务。同时应 加大投入力度，优化基层营业网点布局并改善服务环境，加强对柜面员工业务技 能、服务礼仪的培训力度，提升柜面员工的综合素质和服务能力，提高客户的满意 度。同时，应不断加大ATM机和POS机的布放力度，现阶段天津农商银行ATM机总数已 达到807台，位居天津市银行业首位，为广大农民和城镇居民存取款和消费题供了 更加方便和快捷的服务。 在加强有形网点建设的同时，为适应经济社会发展需要，还应建立多元、多 种渠道、多层次相互协同发展的渠道布局。在以有形网点作为营销和服务目标客 户群的主要渠道的同时，大力发展网上银行、电话银行等新兴服务模式，并积极 探索汽车银行来弥补农村边远地区金融服务的空白，为农民朋友提供了更加便捷 高效的服务。 自从2008年3月，天津农商银行成功开通了电话银行服务，随时随地为广大客 户提供贴心、便捷的服务。2009年，该行建立了“客户导向型”目标模式，以满 足社会和客户的需求作为营销的最根本目标。采取产品差异战略，通过银行形象、 金融产品特征、优质服务等形式，努力创造产品特色。该行在电话银行发展的同 时还应顺应时代的要求大力发展网上银行。网上银行业务的发展，可以为客户提 供高品质的服务，降低经营服务成本，同时可以节省银行和客户的资源。 5.2.4优化产品组合 天津农商银行目前收益的主要来源还是传统的一些业务，为了能在激烈的经 济竞争中去胜，该行还应优化产品组合，使得公司的产品更加具有竞争力。 (1)扩展产品组合管理的模式，补充以客户为核心的产品组合管理模式。根 据对公和个人客户资源分布状况，按照客户规模和所处行业细分目标市场，针对 既定客户群的金融服务需求和银行金融产品(服务)的功能，为不同行业、不同类 型的客户分别设计不同的产品组合‘21’。每个产品组合巾，既要有满足客户基本金 融需求的产品，同时重点推介符合客户特征的特色产品和服务。以客户为对象的 产品组合管理，有利于集中研究一类客户的个性金融需求，针对性地推出相应的 产品和服务对现有产品进行整合。 (2)根据客户某一方面的核心金融需求，将涉及到下下游的产品全部整合在 一个产品组合中，满足客户的综合需求，向客户提供一站式服务，丰富服务内容， 提升产品或服务的价值。或者针对银行业务品种多样性，把两种或两种以上产品 功能相近或可以互补的产品整合成具有综合服务功能的产品，有效降低客户的使 用成本，提高客户的满意度。并对现有的产品功能进行升级，增加新功能，与他 行同类产品在外观上进行区别，引起客户的注意，促进销售以满足客户某些方面 的特殊需求，树立产品品牌。 (3)发展私人银行业务，提升个人金融产品和服务档次。私人银行业务是一 种综合解决方案，以满足客户复杂多样的金融需求，延长客户关系价值链，其产 品结构呈现多元化的特点:一是根据客户金融需求制定综合性的且能体现个性化 特点的理财规划，包括现金流，债务、投资、保险、退休金、不动产以及业务延 续性发展计划等。二是资产管理业务，通过个性化的投资组合管理，帮助客户保 持和增加财富。三是信托和不动产业务，为客户的财产管理提供保障，合理降低 缴纳税费，并保证按照客户的期望对资产进行安排。四是托管业务，通过保管、 报告、记录，交易结算、收入归集、资金分配以及其他特殊托管服务，来支持客 户的投资行为。这种多元化的私人银行业务在为客户提供综合服务的同时，也扩 大了收费业务基础。由于私人银行业务需要向客户提供多种产品组合，涉及到多 种金融业务，根据国外银行的管理经验，需要建立团队工作模式‘’‘’。 5.2.5实施差别化的客户服务管理 银行业的重点是服务，一个好的服务管理可以为银行提供有力的竞争力，提 高银行在竞争市场中的地位。 在广裹的市场中，客户的需求也是各有差异的，不同的客户所需要的服务时 不同的，农商银行只有做到有的放矢，银行的市场营销和业务拓展才能有成效。 由服务管理与服务竞争的理论中我们也可以得知，银行的服务管理质量体高了， 也就相应地提高了银行的竞争力。对于不同的客户我们应该有不同的针对性的方 案和措施。对于高端客户我们可以将他们细分，通过推出贵宾卡、VIP计划，建立 个人理财工作室，制定贵宾客户的专属优惠以及开通多种便捷的服务渠道等措施， 实现对高端客户的特别服务【’2，。对于特定客户群，我们应以特定群体为目标客户 群，开发专门面向这些客户的产品与服务，如天津农商银行可以专门针对“三农” 制定一些特殊的政策和服务。农商银行还应探索与其他行业联合，增加银行产品 的服务外延。与民航、宾馆、商场、会所、酒店、电信等服务行业研究协商，推 出资源共享，服务共享的互惠互利的项目，提升银行产品的期望价值。 在实施服务管理的同时，农商银行还应有一个有效的全面跟踪监控机制，以 便发现服务中出现的缺点与不足，并能得到及时有效的反馈与改证，保证产品功 能及服务最大限度满足客户实际需求，向其他部门提出制订、修改和完善各项业 务流程和管理办法的建议，这样，才能使银行在业务管理、产品策略、价格策略 等方面缩短与市场的距离。对质量管理体系业绩进行有效性评价，并进一步持续 改善，有效防止和纠正异常品质状况的发生，题高客户满意度。 在当今客户服务的营销理念上还形成了“顾问式客户维护”这是客户服务的 一个新的模式。天津农商银行可以结合这个模式，在进行产品营销的同时，将营 销与服务结合起来，运用自己的市场分析、预测能力和金融专业知识，为客户提 供个人理财建议，尽可能大地发掘客户贡献。实现双方的互利互惠，形成双方长 期合作的业务关系[l8]。