设计项目管理

设计项目管理 第六章 设计项目管理 第一节 什么是项目 一、什么是项目 项目:一系列独特的复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确目标并且必须在特定的时间、预算内，依完成。 1、活动: ?按顺序或序列完成的活动 活动的顺序是基于技术要求而非管理特权。 ?独特、复杂的活动 项目活动总有一些不同，这种不同很多在自然状态下随机发生。(生病、电力事故„) ?关联的活动 ? 活动间存在逻辑或技术关系; ? 大型项目可分为“子项目”:简化资源;减少部门沟通。 2、时间: ? 项目有给定的时间、日期(自行定，客户或区政府指定) ? 项目团队成员无法控制完成时间。 3、预算: ? 固定资源:人员限定、资金、机器限定。 ? 项目经理无法改变资源数量(高层可改变)。 4、规范: ? 客户期望从项目中得到的功能和质量。 ? 规范会改变——项目经理应尽量控制。 二、项目参数: 范围、质量、成本、时间、资源(相互关联、平衡) 1、范围:定义要求做什么，不能做什么(功能规范、工作说明、项 目需求表) 81 2、质量:产品质量——项目可交付的成果;过程质量——项目管理 过程进行的如何及如何改进。 3、成本:可用于项目的费用(变量)。客户只有粗略的估计，项目经 理做一份项目建议书(成本估算、报价)。 4、时间:时间是一个不能被储存的有趣资源。 时间和成本成反比， 项目经理的目的是尽量有效及高效率地使用分配给项目的将来时间。 5、资源: 人、设备、设施、存货„?资产 资源数量有限，但可以被规划，或从外部利用。 三、范围三角形 项目是必须保持平衡的动态系统 计划完成时，确立了一种平衡，但这种平衡不会持久(客户追加功能，市场变化要调整进度计划，关键成员离开„)。 项目经理控制资源、工作进度， 管理层控制成本和资源， 客户控制范围质量和交付日期。 1、范围蔓延: 非计划中的变化，项目经理要应对和适应变化，找到适合变化的 82 途径。 2、期望蔓延: 团队成员落后于进度，却在报告中说按时完成，并期望在下一阶 段赶上进度。 随机检验报告的准确性 3、成果蔓延: 工作成果和花费精力不成比例，(增加进度报告频率)。 4、功能蔓延: 团队成员武断地为可交付成果增加一些认为客户需求的特性和功能。(应用正式的变更管理程序处理)。 后果:因没有写在需求文件中，也没有以下内容:测试、系统文件、用户文件、用户培训。 第二节 项目管理概念 一、项目管理的原则 项目管理是基于公认的管理原则的一套技术和，这些技术和方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算，依规范达到理想的最终结果。 1、定义项目范围 需求者和项目经理就可交付成果达成致:项目需要完成什么，一 旦范围被确定，就以“项目概况陈述”的形式记入存档。 2、制定项目计划:节省时间、减少风险、增加生产率 计划会议?项目建议书:工作活动详细描述、完成活动所需资源、 活动开始和结束时间、估计成本和完成日期、变化的应对 3、启动项目: 确定团队、确定日程、任务详细描述、团队运作规则、汇报要求、 项目状态会议 4、监控项目过程: 83 比较已完成工作和计划间的差距并预见未来的潜在问题。 问题上报程序及正式变更管理过程是有效的项目控制中断。 5、项目收尾:与客户就“完成标准”达成一致意见、交付成果。 二、项目管理与新产品开发 新产品的开发能从一个定义良好的项目管理方法中受益匪浅。因为产品开发和项目管理的生命周期有着共同之处。 84 三、痛苦曲线 如果项目团队或管理层急于开始工作，就很难在工作前开发切实的活动计划。差的项目计划最终会付出进度延迟、质量低劣、不能满足期望的代价。制定计划的确是痛苦的，但会减少项目后期的痛苦。 85 第三节 项目管理的一些具体方法 一、确定项目范围: 沟通?满意条件书?项目综述 Pos(Project Oveviev Statinant) 1、满意条件书:客户期望的总好像比我们要净交付的大，这种期望差距是由沟通利造成的 ?区分想要的和需要的 有时客户想要的与客户真正需要的之间存在差距或客户不知道自己需要什么，项目经理要明确想要与需要相符。 ?项目开始阶段最易出麻烦 良好的倾听技巧在项目计划阶段非常重要。 制定满意条件书包括4个方面:需求、明确、响应、 2、创建项目综述 POS是一个简短文件(理想的是一页)，简要说明项目要做什么，如何做和当项目结束时能给企业提供什么样的商业价值。 目的:确保高管批准和得到资源(不能用晦涩的技术术语) ? POS的组成 问题、机会、项目目标、项目目的、成功标准(量化)、风险、障 碍 ? 问题/机会: 陈述事实，不必特别地解释和辩护 ?已知的问题/机会领域 ?客户需求 86 ?团队主动性 ?强制性要求 ? 目标:只有一个目标，商业语言书写，每个人都容易理解 ? 附件:风险分析、财务分析 二、识别项目活动 项目中有许多活动，如何分清活动内容并使这些活动井然有序是项目计划阶段的重要内容。 1、工作分解结构(WBS) 87 分解可用于估计工期，决定资源和工作进度 WBS用途: ? 思路工具:协助项目团队形象化地准确界定项目工作 ? 结构设计工具:工作结构图，清晰表示出各工作间联系 ? 计划工具:WBS展示总项目全貌，详细说明各项活动。可估计 工时、工期、资源需求 ? 项目状况报告工具: 项目由下而上完成，不断整合;高级别工作意味着项目取得显着 进展;这些工作完成将成为项目的里程碑事件。 2、创建WBS 使工作顺利进行的方法是使用便条纸，记号笔和和大量白板空间，缺少白板可用图钉和白纸来布置计划会议室墙壁，空间越大越好。 ? 自上而下的方法 从项目目标逐级分解，POS在讨论过程中做为参照，如活动内容 超出项目范围，就改变全新定义或放弃。 ? 团队方法:全体团队参与WBS创建工作中来，对每一级活动， 指派团队中最专业的成员协调这WBS分解。(需时较多) ? 分团队方法:全团队将目标分解成1级活动，团队分解成若干小 组。专家依据自己专业领导各自小组分解，小组团队向专家建议， 到上级活动中各项活动都满足完全标准要求。 讨论中要不断提问，哪些活动在项目内，哪些不在, ? 自下而上的方法(类似关脑风暴法) ? 整个团队对1级分解达成工作共识 ? 根据1级活动分成若干小组 ? 列出相应部分活动列表:小组成员意识到某项活动，经全组同意 写在纸上，过程不断重复，直到有天新想法产生。最后对活动总 结分类，查缺补漏，删除多余。 ? 小组向团队报告结果，再次审核。 88 89 3、检验WBS是否完全的6个标准 1、可计量状态 如:完成系统文档，有300多页，需4个月的全职工作 我们已全职工作了2个月，我想已完成50% × 我已经写了150页，所以我认为已完成50% × 我已经写了150页并获得批准，估计剩余工作还需2个月，我已完成50% ? 认可的报告必需回答哪些是真正完成的，(获批准、保证质量)哪些需要做 2、期限:每项活动都应该有一个明确的开始和结束事件 3、交付成果:活动完成的信号，可以是审核经理的签字，具体产品 或文档，进行下一个活动的授权或其它。 4、费用/时间评估:每项活动都应估计完成所需要的时间和费用。 5、可接受期限:建议活动工期最好不要超过2周(重复性简单工作 除外，如500个小具10周完成)，避免长期活动，一旦这些活动 延误，将导致严重的进度问题。 90 6、活动独立性:每项活动开始工作，就应持续进行，不发生中断和 不需要其它额外信息和输入，直到完成。(管理过程不要强调这个 微观管理，建议以1个星期为单位) 4、创建WBS的方法 1、各词型方法:用可交付成果的组件(物理或功能上)来定义项目 工作。 如产品开发，可用物理分解的方法 例:山地车?支架、轮子、悬架、转向、刹车 功能:例?转向系统、换挡系统、刹车系统、驱动系统 2、动词型方法:行动来定义项目工作 如:设计——建设——测试——归档——实施 3、组织型方法:组织单位来定义项目工作 ? 按地域分解 ? 按部门分解 ? 按业务职能分解 三、估计工期 1、工期:实际花费的工作日(不包括周末、假日和其它非工作日) 工时:完成一项活动所需要的人工，可以连续也可以是间断的 75%是指每天由于受到电子 邮件、电话、会议、休息和社交 等因素的打扰，实际只有75%的 时间真正投入工作。 33%的打断主要针对专业技 术人员。无计划的打断包括询问 电话、系统崩溃、电源故障、意 外事故、老板造访等。 91 ? 通常情况下，工期往往比工作实际需要的时间(工时)要长。 ? 对项目而言，我们关心的是工期;从费用的角度考虑，我们 关心活动花费的工时。 2、资源与工期:工期受到分配给活动的资源量的影响，但它们之间 不存在直接线性关系。 例:搬一张凳子(四个脚) 1个搬?2人搬?4人搬(开会、分权„„) ? 分配给任务的资源载荷有一个最大极限，超过极限增加资源则会 延长工期?压缩点 ? 资源增加带来的工期减少量应当考虑，增加资源还会增加工作量， 如:沟通等，可能会延长工期。 ? 增加资源带来风险影响 不同人对活动采取不同处理方法，不同工作习惯，不同心。 活动的人越多越有可能有人闲置，越有可能各行其是，出现错误。 3、活动工期的变化:随机变量 ? 技能:估计工期是基于平均技能水平，但实际人员的技能水平可 能高或低，导致工期的差异。 ? 突发事件:现实的不确定性无法预知。自然灾害、供货商延迟、 交通堵塞、电力中断和意外灾难等。 ? 工作时间的有效性:工作打断一定会发生。不同的员工被打断工 作后，回复到打断前的效率也不一样。 ? 错误和误解:估计时的遗漏或错误。 4、估计工期的6种方法?估计要渐进，早期估计没有后来估计准确 ? 与其他活动的相似性 活动与其他项目中活动的相似可以借用来估计工期 ? 历史数据:项目管理有效结果之一，项目手册，记录了估计工期 92 和实际工期 ? 专家建议 ? Delphi技术:缺乏专家的情况下，能生成非常好的估计。 团队听取完项目简报和活动特征之后，每个成员被要求做出活动 工期的最好猜测，用柱状图表示。 对于猜测结果在四分值外的成员说明理由。 再次猜测?柱状图?四分值外辩护 第三次猜测?平均值做为估值 ? 三点技术:三类估计 ? 乐观的:别人曾达到的最短工期或一切顺利情况下的经验值。 ? 悲观的:可能出错的地方都出错，但活动最终还是完成的情 况下的工期。 ? 可能的:依据通常的经验得到的工期。 ? 扩展Delphi技术:Delphi与三点法相结合 93 四、资源:人员、设施、设备、资金、材料 1、人力资源:难规划?技能、需要、数量 ? 技能矩阵 ? 技能类别 ? 技能水平 2、资源分解结构:将工作类型定义简单地用于多层次框架中，来确 定职位和层次，为项目配备人员，并进行人员预算的编制。 五、 成本 1、估计:成本估计是一个估计值，不是准确的数学计算结果 估计方法:选择类似项目为指导、邀请专家估计 三种估计类型:量级顺序估计(25%-125%间)粗略估计 预算估计(75%-110%间)对活动了解 94 确定估计(90%-105%间) 在项目发起时，如估计是量级顺序估计，应在估计数值上标明“量 级顺序”以保护自己。 2、预算:成本×资源所需小时数 ? 一次性成本(硬件)直接注明 3、成本控制: ? 获得成本报告频率:通常以每周一次为好(实时了解成本太高， 超过一周，可能会失控) ? 对待收集的数据:根据成本基线(最终估算)看实际成本是否偏 差，并确定是否要采取管理措施。 六、项目网络图 项目网络图是用图形表示项目工作进行的顺序。 简单方法:一次执行一项活动，直到全部完成，但时间最长，不能令人接受 ? 制定项目进度的方法: a) 甘特图:简单、短期、周期性、重复性中得到有效应用 优:形象、易做图和掌握 缺:不能清楚表示活动之间的依赖性 95 b) 网络图:为项目工作流程提供可视化展示，可用做项目进行 中项目进度和资源管理问题的分析工具，网络图能计算出项 目完成的最早时间。网络图为项目活动间关系提供一个清晰 画面，展示项目粗略层次和细节层次的面貌。 、构建网络图 1 前导图法(PDM)是当今流行的方法 ID:活动 E :工期 ES:最早开始时间 EF:最早完成时间 LS:最迟开始时间 LF:最迟完成时间 除开始和结束活动，中间每项活动都至少有一项活动在它的前后 96 ? 依赖关系 ? 创建最初的项目网络进度 为创建项目进度计划，你需要计算两种进度:最早进度(前推法)、 最晚进度(后推法) ? 关键路径:决定项目完成日期的活动序列(必须按进度完成) 网络中时间跨度最长的路径 最早进度和最晚进度相同的序列 具有0时差或活动时间的序列 a. 最早开始时间(ES):前置活动都完成的情况下，目标活动的最早开始日期 第一个活动的ES设为1 有前置活动ES由前置活动完成时间(EF)决定EF+1 有两个以上前置活动由最晚的EF决定 b. 最早完成时间:(EF) 97 c. 最晚开始时间:LS=(LF-工期)+1 d. 最晚完成时间:LF由最小的后续LS决定 最晚时间是指在不延误项目完成的前提下，活动开始或完成的最 晚时间 项目经理在ES与LF间安排所需资源，否则项目将被延误 ? 关键路径计算 最长路径或活动序列的贯穿网络图的一系列活动 ? 关键路径决定项目的完成日期，其中任何一项活动的延误将 导致项目延误。因而受到项目经理的特别关注。 对于规模大的项目，计算出所有路径并比较出最长路径是不可行 的。 另一种确定方法?计算活动时差 时差(也叫浮动时间):在不延误项目完成的前提下，活动开始或 活动完成时间允许延迟的量(LF-EF)。(周末、假期等不视为时 差组成部分)。 a. 自由时差:活动不导致其紧随的后续活动延迟前提下，可自由掌 98 握完成的时间范围。 b. 总时差:不延误项目完成日期的前提下，活动可完成的时间范围。 自由时差?总时差(受条件约束，如资源等，可自由掌握时间会 小些) 如打算根据资源进度拖延一项活动的开始时间时，首先考虑有自 由时差的活动。 ? 近关键路径:除关键路径外，项目经理还需要注意的一些活动。 如一些没有相关经验，工期估计不精确的活动。 2、分析项目网络图 ? 约束条件:活动间关系，存在于活动间的约束条件所导致的结果a. 技术约束条件 ? 自由决定的:项目经理判断导致 ? 最佳实践 ? 逻辑约束 ? 特别要求:关键资源 b. 管理约束条件:(可逆转的)项目经理进行进度决策 c. 项目间约束条件:大项目分解成小项目产生 d. 日期约束条件:固定一个活动的开始或完成日期，迫使活动根据 特定的进度进行。(不早于、不晚于、当日) ? 进度压缩:将按顺序进行的工作转化为并行进行的工作。前置活动产生部分可交付成果时，后续活动可利用这部分成果工作。但这会增加风险，因为前置活动的变更都可能导致后置活动返工。进度压缩只影响时间框架，增加了额外的协调和沟通工作。 a. 制定策略:确定可能的依赖关系变更，关注关键路径活动。(不要压缩项目前期关键路径活动，因为团队可能不够协调) b. 关注可分割的活动:活动可并行分配给几个人来进行 99 ? 管理储备:对于活动，我们总是趋于为估计做出保留，来增加进度完成的机会。虽然在活动层次增加额外的保留是不好的，但在项目层次上这倒是好策略。 a. 管理储备是应急时间预算，占整体工期5%-10% 确定了管理储备的规模时，要新建一个工期与管理储备大小相同的活动放在项目末尾。 b. 项目团队必须在尽量不使用管理储备的前提下管理项目，向客户许诺的日期是把管理储备计算在内的(如35%时间过去时，已使用了50%，项目将有麻烦) c. 管理储备可用于激励项目团队 很多合同包括对延误完成日期的惩罚和对提前完成的奖励，管理储备作为预留基金。 100 第四节 设计项目管理 设计基本阶段: ? 前:准备阶段、发展阶段; ? 中:实施与评估阶段; ? 后:验证与反馈阶段。 一、设计项目的准备 1、组建设计队伍:根据产品开发数量及复杂程度，由管理层决定外 包或非外包;决定核心成员。 ? 指定设计经理: ? 制定设计规划书; ? 选设计师; ? 组织协调; ? 管理项目; ? 激励设计人员。 ? 指定设计师:根据项目的多少和具体内容、技术来考虑。对于 关键技术、关键活动应固定设计师。 2、设计前检查: ? 进一步确定设计目标; ? 检查以往成功与失败的原因; ? 检查设计技术的薄弱环节; ? 检查设计管理的能力与水平。 3、制定设计规划书: ? 内容:产品规划(产品特点、消费对象、成本„„)、工程规 划(设计进展和完成时间、计划、资源„„)。 101 ? 设计目标:思考产品目标、企业战略目标、市场目标。 ? 设计计划:时间的合理安排(期限、活动时间)。 ? 设计要求:基本要求(功能、操作、环境、生产、技术等方 面的要求)、期望要求(设计的个性特征、造型风格、后续 发展等要求)。 ? 制定: ? 市场研究:消费者、使用环境; ? 产品研究:功能、结构、材料、操作; ? 技术研究:关键技术，技术差距; ? 交流与评估:管理者、营销人员、各类设计师。 二、设计计划管理:项目执行时的全面管理工作。 1、阶段管理: ? 区分各阶段; ? 明确各阶段目标，考虑里程碑事件，可交付成果(规划书、效果 图、模型、产品等); ? 评估各阶段; ? 修正，明确下一阶段工作开展决策。 2、新产品设计与开发流程管理; 3、设计计划的品质管理; 4、设计成本管理; 5、日程管理。 102 103