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企业战略管理案例

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企业战略管理案例案例2 中国第一汽车集团公司的五大发展战略 一汽集团公司在“十一五”坚持“自主发展,开放合作”方针,做强研发,做大自主,做圆合作。计划到2010年,总销量超过200万辆,自主产品销量超过100万辆,销售收入超过2000亿元。为了实现新的奋斗目标,一汽确定了五大发展战略: 一是产品与技术创新战略:以用户需求和市场趋势为导向,充分发挥技术、基地、装备、人才等积累优势,利用国内外研发资源,集成世界先进技术,提高自主创新能力,做强持续研发,形成“生产一代、准备一代、开发一代”的能力,建设有利于技术创新、自主发展的体制机制。 二是...
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案例2 中国第一汽车集团公司的五大发展战略 一汽集团公司在“十一五”坚持“自主发展,开放合作”方针,做强研发,做大自主,做圆合作。计划到2010年,总销量超过200万辆,自主产品销量超过100万辆,销售收入超过2000亿元。为了实现新的奋斗目标,一汽确定了五大发展战略: 一是产品与技术创新战略:以用户需求和市场趋势为导向,充分发挥技术、基地、装备、人才等积累优势,利用国内外研发资源,集成世界先进技术,提高自主创新能力,做强持续研发,形成“生产一代、准备一代、开发一代”的能力,建设有利于技术创新、自主发展的体制机制。 二是整车发展战略:为用户提供高可靠性、高性价比的优势产品,扩大产销规模,巩固市场地位,拉动企业高速运转。中、重、轻、微、轿、客要全面发展,实现以自主百万化为主要标志的“规模百万化”。 三是零部件及辅助体系战略:提高研发水平,增强二次开发能力,向高附加值产品发展。集中力量,做大规模,打造有市场竞争力、能支撑自主百万化发展的零部件体系。 四是海外事业战略:打基础、建体系,抓好重点战略市场。完善组织机构,建设海外基地,培育国际化队伍,发展海外网络,形成市场规模,实现经营方式与国际接轨。加大整车、零部件及总成出口,实现由一般贸易模式向产品输出、技术输出、资本输出模式的转变,为“经营国际化”奠定坚实基础。 五是体系能力建设战略:纵向实现管控有力,动作协调;横向实现对接畅通,功能放大。通过管理基础积累和信息平台建设,为“管理数字化”提供有力支撑。 资料来源:根据王玉、姚瑜林:《500强企业报告——2006年中国100强》,上海财经大学出版社,2007年整理。 3、上海电气集团的战略和战术案例6 春秋航空公司的低成本优势 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:58:31 查看次数:305 2005年7月15日,一架印着春秋航空“China-SSS”标记的空客320客机飞抵虹桥国际机场,这意味着中国第一家低成本航空公司——春秋航空,有了第一架自己的飞机。首航日开出了 烟台、桂林两条航线,最低票价仅199元。 一、低成本航空公司 全球廉价航空公司一般都通过对售票、服务等基础设施做大量精简以降低成本。来自美国的数据显示,在低成本航空美国西南航空进入后,机票价格下降了54.3,。春秋航空是上海第 一家民营航空公司,也是中国第一家提出按照“低成本”模式运营的航空公司。 低票价是所有低成本航空公司切入市场的杀手锏。以2005年7月18日上海到烟台的机票为例,民航公布价为790元,春秋航空特价舱机票仅为199元,相当于2.5折低于同行报价。 与其它低成本航空公司一样,春秋航空的所有航班都将不提供餐食。 为降低维修成本,春秋航空采用单一机型,首批三架飞机全部是向全球最大的飞机租赁商GECAS租赁,飞行员、空乘人员由春秋航空自行招聘,春秋航空的副总裁和总飞行师李德山 亲自担任首架飞机的驾驶任务。 二、春秋航空的低成本竞争措施 ?飞机上全是经济舱。低成本航空讲究精打细算。春秋航空采用的机型是空客A320客机, 客舱宽度3.7米,是目前最宽的单通道客机。春秋航空的飞机上没有头等舱和公务舱,全部 是经济舱,这样可以增加几排座位,能多卖出几张票。 ?空姐身背“小背篓”。春秋航空的班机不提供餐食,简单的零食饮料由空姐装在小背篓里 走动兜售。 ?采用电子票。春秋航空不设售票网点,通过电子客票形式实现无纸化、电子化的订票、结账和办理登机手续全过程。旅客可通过互联网购买机票和用银行卡支付票款,到机场凭身份 证办理乘机手续。 ?跳出“中航信”。从售票系统到离港系统的所有软件都是春秋自主开发的。是中国唯一没 有进入中国民航联网销售系统的航空公司。 三、低成本是把双刃剑 春秋的“低成本”之路也面临重重障碍:网络票务现在已经得到普遍接受,但当时还是一种新的业务操作模式,能否为大众所接受,习惯现钞支付的中国旅客是否愿意用信用卡进行网上支付,自主开发的离港系统能否顺利运作,正如春秋航空董事长王正华所说,“低成本”是一把双刃剑:成功了,等于打开了一个巨大的金矿;万一失败,就一败涂地,无路可退。 上海电气集团致力发展电力设备、轨道交通、机电一体化、环保和重工等核心业务,通过提升技术能力、扩展产品、增加生产能力、集中各业务板块的管理职能及吸纳优秀人才等战略手段增强集团的综合竞争能力,提高股东回报。 集团深入贯彻落实科学发展观,巩固体制机制创新和技术装备创新成果,坚持自主创新战略,推进精细化管理,实现集团产业升级与管理升级的双突破,制造业与服务业发展的双驱动,经济规模与经济质量的双提高,为股东创造更大价值。集团的发展目标是: 电力设备板块:“十一五”期间,电力设备产业本公司要成为具有国际竞争力的供应商。输配电业务力争在高压、超高压关键设备领域取得突破,并努力成为国内重要的输配电工程总承包商之一。 机电一体化设备板块:电梯:继续保持国内前茅的市场地位,具有国际竞争力;印机:继续保持国内前茅,提高国际竞争力;机床:提高产品综合竞争力;重型机械:在大型船用铸锻件、大型船用曲轴、重机及电站设备配套领域,成为面向全球的供应商。 交通设备板块:成为国内重要的轨道交通工程总承包商之一。柴油机产业目标是在配套适应性、可靠性、核心技术的吸收、经济性和服务等领域,处于国内一流的水平。 环保系统板块:重点发展电站脱硫脱硝系统、城市生活垃圾处理系统、水处理系统、垃圾焚烧及中小型发电机组烟气净化系统、太阳能光伏电池产业。力争成为电站脱硫脱硝国内重要的制造商之一。培育环保工程总承包能力,扩大环保工程业务范围。太阳能光伏电池产业要在技术、系统集成、工程应用等方面取得重大突破。 为此,上海电气集团采取三项措施来确保“十一五”战略目标的实现: 第一项措施是:坚持两个“立足点”,做强做大产业。一是坚持“新体制机制、新技术装备”。按照现代企业要求,建立规范的公司治理结构。积极推进公司层面的体制机制创新,用新技术新装备提升产业能级,实现技术聚焦,做强产业。二是坚持大项目、大基地、大发展,通过大项目突破,带动大基地建设,实现集团大发展。 第二项措施是:强化集团三大控制力,优化集团管控体系建设。强化产业发展方向的控制力,自上而下地制定产业发展战略,实现产业聚集;强化科技创新的控制力,抢占产业发展制高点,加强科技创新统筹,发挥主导作用;强化集团资产的控制力,从预算、投资、资产处置等全方位加强资产的控制力。 第三项措施是通过四条途径提升集团竞争力:一是推进自主创新,实施科技创新战略。以集团中央研究院为核心,集团所属国家级和市级企业技术中心为基础,全力突破阻碍装备制造 业发展的瓶颈,争取取得更多的自主知识产权技术。二是推进产业链延伸,积极拓展新的业务领域。依托装备制造业自身优势,积极发展生产性服务业,壮大工程业务,提高工程系统集成能力,扩展新的盈利空间。三是优化产业布局,实施产业聚焦战略。集中精力加强临港装备基地建设,做到1-2年打基础,3-5年初具规模,使临港装备基地成为代表中国先进装备制造业发展的标志。四是加强合资并购,实施“走出去”战略。把收购国外有实力的专业化公司作为提升技术能级的手段之一。通过资本运作手段实现集团“引进来”和“走出去”的发展战略。 案例5 中国石油天然气集团公司的发展之道 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 08:00:39 查看次数:206 中国石油天然气集团公司是集勘探、开发与生产、炼油化工、炼油销售、化工和天然气与管道为一起的产业一体化经营大型企业集团。 一、 公司的业务组合 1、上游业务 勘探。公司把油气勘探放在首要位置,加大勘探投入,坚持油气并举。在渤海湾冀东滩海、松辽盆地北部徐家围子、松辽盆地南部长岭、鄂尔多斯盆地姬塬、塔里木盆地塔中、四川盆地川中、准噶尔盆地等地区取得了具有战略意义的成果。按照突出石油勘探,加强天然气勘探,积极推进风险勘探的原则,主动调整勘探思路,完善管理模式,不断向新盆地、新地区、新类型、新层系探索,取得了一批具有战略意义的重要突破和发现。依靠深入细致的地质综合研究,积极在曾经工作过的地区寻找新层系、新类型和新发现,也获得了令人惊喜的勘探成果,实现了资源接替的良性循环。 开发与生产。2006年公司生产原油8.307亿桶,生产可销售天然气13,719亿立方英尺,油气总产量为10.594亿桶油当量,分别比上年增长了0.9%,22.5%,4.9%。 炼油化工。中国石油集团拥有抚顺、兰州、大庆、大连、锦州、锦西等29个炼油企业,主要分布在中国油气资源丰富的东北和西北地区。同时,中国石油集团拥有大庆石化、吉林石化、兰州石化、抚顺石化、辽阳石化、大庆炼化、独山子石化、乌鲁木齐石化、宁夏石化等14家石化公司,是我国最大的化工原料和产品生产商及供应商之一。炼油化工业务是中国石油集团实现上下游一体发展和保持国内油气供应主导地位的重要环节。中国石油集团炼油化工生产能力和技术水平大幅度提高,竞争能力、盈利能力和抗风险能力不断增强,原油加工量突破1亿吨,化工产品产量突破1000万吨。通过大力实施结构调整和技术改造, 中国石油炼化业务规模、布局和产品结构更趋合理,整体实力明显增强。炼油规模化建设取得重要进展,形成大连、独山等3个千万吨级和12个500万吨级炼油厂;产品品种多样化,油品质量和高附加值产品比例明显上升。 2、下游业务 炼油销售。截止2006年12月31日,集团炼油厂共加工7.85亿桶原油,平均日加工215万桶。集团炼油加工厂的原油约82%由勘探与生产板块所提供。2006年,集团生产了约6832万吨汽油、柴油和煤油,并销售约7490万吨上述产品。集团积极扩大销售网络,特别是零售网络,充分发挥炼油与销售一体化的互补增值效应。至2006年12月31日,集团自有、控股和特许经营以及由中油集团拥有并由集团提供监督支持的加油站共18207座。 化工。2006年,集团共生产乙烯206.8万吨,比上年增长9.53%;合成树脂产量360.1万吨,比上年增长20.96%;合成纤维原料及聚合物产量123.2万吨;合成橡胶产量31.2万吨,下 降7.42%;尿素产量357.8万吨,与2005年持平。 天然气与管道。中国石油是中国最大的天然气生产、运输和供应商,在国内天然气工业中占主导地位,拥有并运营着一个庞大的油气输送管网和储存系统,具有使原油、天然气和成品油的输送、储存和分销等各个环节良好运转的技术力量和丰富经验。为了满足中国经济发展和政府对环境保护的要求,中国石油计划用10年左右的时间,逐步建成一纵一横贯穿中国的两条天然气管道输送干线和西南、两湖、西北、华北、华东、东北等6个区域天然气管网。截止2006年,集团的可销售天然气产量中,通过天然气与管道板块销售了12005亿立方英尺。集团拥有和经营20590公里的区域性天然气管网,其中19662公里的管道由天然气与管道板块运营。至2006年12月31日,集团拥有和经营9620公里的原油管道,拥有成品油管道2,413公里。集团已建成投产了多条具有战略意义的油气管线,继续实施油气管网战略布局和建设,使集团油气管网布局更趋完善,逐步实现集团建设完善的全国性油气管网的目标。 二、集团的发展历程 几十年来,中国石油国际化经营经历了先内后外、从小到大、由低到高的成长轨迹,已逐步由单一的合作开采向跨国并购、风险勘探和上下游一体化迈进。 ——先内后外。上世纪80年代,中国石油工业打开国门,先海洋后陆地,引进外资60亿美元,通过对外合作这一窗口,感受到了国际石油工业跳动的脉搏。 ——从小到大。1993年起,先后在秘鲁、加拿大、泰国、苏丹等国建设了几个小项目。小项目投资不多,风险不大,但却是中国石油开拓国际市场的“敲门砖”。一个个小项目的历练,积累了从事大中型项目的雄厚实力。 ——由低到高。先后经历了从海外练兵,低风险项目探索到风险勘探三个阶段,熟悉了国际惯例,积累了经验,锻炼了队伍。也正是经历了一次次低风险项目,才磨练出能承受高风险项目的硬肩。 未来,中国石油集团将按照“讲究效益、注重保障、培育规模、协调统一”的方针,推动国际油气业务快速发展。在业务发展上,坚持“以原油项目为主,与天然气项目相结合;以油田开发为主,与风险勘探相结合,并适度向中下游业务延伸;以陆上业务为主,与海上业务相结合;以投资合作为主,与参购、并购相结合”的发展战略。 首先,实现两个转变。在实施持续重组、从根本上变革管理体制和运行机制后,集团公司审时度势,从战略层面确立了全面建设具有国际竞争力的跨国企业集团的奋斗目标,努力实现“两个转变”,即由国内石油公司向跨国石油公司转变、由单纯的“油气生产商”向具有复合功能的“油气供应商”转变。 其次,国际化经营。中国是石油净进口国。严峻的能源安全问题,要求我国石油企业必须站在全球资源共享的战略高度,充分利用国内外两个市场,开拓国内外两种资源。因此,中国石油集团在“谋求与资源国经济贸易的互动和双赢,为发展与资源国良好的政治关系和人民友谊服务”的基础上,需要跨出国门,以全球视野在世界范围内捕捉发展机遇。 案例7 上海电气集团的战略和战术 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:54:31 查看次数:158 上海电气集团致力发展电力设备、轨道交通、机电一体化、环保和重工等核心业务,通过提升技术能力、扩展产品、增加生产能力、集中各业务板块的管理职能及吸纳优秀人才等战略手段增强集团的综合竞争能力,提高股东回报。 集团深入贯彻落实科学发展观,巩固体制机制创新和技术装备创新成果,坚持自主创新战略,推进精细化管理,实现集团产业升级与管理升级的双突破,制造业与服务业发展的双驱动,经济规模与经济质量的双提高,为股东创造更大价值。集团的发展目标是: 电力设备板块:“十一五”期间,电力设备产业本公司要成为具有国际竞争力的供应商。输配电业务力争在高压、超高压关键设备领域取得突破,并努力成为国内重要的输配电工程总承包商之一。 机电一体化设备板块:电梯:继续保持国内前茅的市场地位,具有国际竞争力;印机:继续保持国内前茅,提高国际竞争力;机床:提高产品综合竞争力;重型机械:在大型船用铸锻件、大型船用曲轴、重机及电站设备配套领域,成为面向全球的供应商。 交通设备板块:成为国内重要的轨道交通工程总承包商之一。柴油机产业目标是在配套适应性、可靠性、核心技术的吸收、经济性和服务等领域,处于国内一流的水平。 环保系统板块:重点发展电站脱硫脱硝系统、城市生活垃圾处理系统、水处理系统、垃圾焚烧及中小型发电机组烟气净化系统、太阳能光伏电池产业。力争成为电站脱硫脱硝国内重要的制造商之一。培育环保工程总承包能力,扩大环保工程业务范围。太阳能光伏电池产业要在技术、系统集成、工程应用等方面取得重大突破。 为此,上海电气集团采取三项措施来确保“十一五”战略目标的实现: 第一项措施是:坚持两个“立足点”,做强做大产业。一是坚持“新体制机制、新技术装备”。按照现代企业制度要求,建立规范的公司治理结构。积极推进公司层面的体制机制创新,用新技术新装备提升产业能级,实现技术聚焦,做强产业。二是坚持大项目、大基地、大发展,通过大项目突破,带动大基地建设,实现集团大发展。 第二项措施是:强化集团三大控制力,优化集团管控体系建设。强化产业发展方向的控制力,自上而下地制定产业发展战略,实现产业聚集;强化科技创新的控制力,抢占产业发展制高点,加强科技创新统筹,发挥主导作用;强化集团资产的控制力,从预算、投资、资产处置等全方位加强资产的控制力。 第三项措施是通过四条途径提升集团竞争力:一是推进自主创新,实施科技创新战略。以集团中央研究院为核心,集团所属国家级和市级企业技术中心为基础,全力突破阻碍装备制造业发展的瓶颈,争取取得更多的自主知识产权技术。二是推进产业链延伸,积极拓展新的业务领域。依托装备制造业自身优势,积极发展生产性服务业,壮大工程业务,提高工程系统集成能力,扩展新的盈利空间。三是优化产业布局,实施产业聚焦战略。集中精力加强临港装备基地建设,做到1-2年打基础,3-5年初具规模,使临港装备基地成为代表中国先进装备制造业发展的标志。四是加强合资并购,实施“走出去”战略。把收购国外有实力的专业化公司作为提升技术能级的手段之一。通过资本运作手段实现集团“引进来”和“走出去”的发展战略。 案例8 国美的战略定位 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:53:26 查看次数:164 国美电器的成功之处在于依托良好的中国宏观政治经济背景,以“薄利多销、服务争先”为理念,使家用电器能以低廉价格和高库存周转方式像日用品一样迅速普及。国美电器的战略定位可以分解为五个方面: 市场定位:国美电器将市场定位于城市中低阶层家庭。虽然公司也在积极拓展高端市场,但从未改变中低端为主的定位。 品牌定位:国美电器的品牌定位主要诉求于低价。一方面,由于家用电器属于耐用消费品,消费者对于价格的敏感程度总体上较高;另一方面,鉴于家电零售企业店面的同质化倾向,在缺乏差异化的条件下,低价成为企业在市场中突出的竞争优势。 服务定位:国美电器坚持在成本可控的条件下向顾客提供完善的服务,形成了“彩虹服务”体系,对顾客与国美电器进行全接触的过程进行全面安排。 库存定位:与薄利多销相对应,国美电器的库存定位是高存货周转率。 选址定位:国美电器通常将3000平米左右的门店开设于主商圈和次主商圈之中或附近。 案例10 奇瑞的创新 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:48:08 查看次数:182 一、奇瑞的背景介绍 奇瑞汽车公司于1997年3月在芜湖经济开发区成立,在近十年的创业历程中,奇瑞在各方面获得了迅速的发展,取得了很大的成绩。在2000年工厂开始投产的时候,奇瑞当年汽车销量只有2000多辆,第二年,奇瑞的产量达到3万辆,实现销售2.8万辆,实现销售额30亿元。此后,作为中国汽车行业民族企业的代表,奇瑞一直保持着高速增长,2002年,奇瑞的产销量就突破5万辆,跻身全国八强; 2003年,奇瑞产量已经突破10万辆、销量突破9万辆,同比增长80,以上,增幅位列全国前茅。2004年,由于经济宏观调控和市场低迷的影响,销售量有所回落,奇瑞汽车以8.65万辆的销售量占据国内汽车市场3.9%市场份额;2005年,奇瑞汽车累计销售185000辆,与2004年相比,增幅达到118%,是国内汽车行业唯一一家销量翻番的企业,增幅位居国内10大汽车集团第一,净增超过100000辆,是中国轿车行业历史上第一家年净增超过10万辆的企业。在海外市场方面,2005年奇瑞也取得骄人业绩,全年出口轿车18000余辆,位居全国第一,2006年7月,奇瑞以14.4万辆的半年度销售业绩进入全国四强,把广州本田、一汽丰田和北京现代这些增长同样强劲的日韩对手甩在了身后,更让人震撼的是,在“2006年上半年汽车品牌十强榜”上,奇瑞QQ以6.59万辆的半年度业绩排名第六,而旗云则也以5.34万辆的半年度业绩排名第九,成为十强汽车企业唯一两个品牌同时上榜的企业。除了在产量上大幅增长以外,奇瑞在自主创新方面也取得骄人成绩,在整车设计方面,它已成功开发了5大系列、30多款自主品牌的汽车,在汽车的核心部件——发动机的设计方面,奇瑞也取得突破性进展,2005年10月,奇瑞成功研发除我国首个具有自主品牌的轿车发动机,打破了长期以来中国轿车“无芯”的状况,目前,已拥有整车和发动机的自主研发能力及自主知识产权,初步成为我国具有较强竞争力的大型轿车企业。 二、奇瑞的创新历程分析 奇瑞位于经济并不发达的安徽省芜湖市,当时芜湖市政府为了发展地方经济,就把希望寄托在生产汽车上,由于国家政策对轿车项目的限制,在没有汽车生产目录的情况下,就以零部件(发动机)生产企业的性质进行了注册。它从英国引进了一条二手的福特公司发动机生产线,在装配生产线的时候,由于外国专家不断拖延工期导致工程有可能无法按时完工,因此,奇瑞决定依靠自己力量完成生产线的安装,在安装过程中,通过自己摸索,奇瑞对引进的生产线进行了改进,使得这条发动机生产线的技术水平整体提升了大约十五年。经过近半年日以继夜的开发艰苦努力,第一台发动机于1999年5月正式下线,一次点火成功,各项指标超过了原来的发动机。 在成功生产出发动机后,奇瑞开始设计和生产轿车,通过无偿划拨20%的股份给上海汽车集 团的方法(上海汽车集团于2004年退出奇瑞),奇瑞获得了轿车的生产许可证。在设计和生产轿车的时候,奇瑞一开始也是“逆向开发”起步,即通过反求工程得到市场上某款成熟车型的基础数据,然后在此基础上设计出自己的车型。由于在成立初期,奇瑞的领导人和很多技术人员都是从一汽集团过来的,所以奇瑞的第一款车“风云”就是以一汽捷达为模仿对象。但是,奇瑞在设计轿车的时候并不是简单的照办照抄别人的东西,而是融入了自己对市场的理解,从而形成了自己的产品概念。奇瑞通过市场分析,认为富裕起来的中国平民家庭需求的是既具有时代气质和品质又必须经济适用的轿车,这种车应具备以下几个特点:价格贴近当代中国主流消费水平,在5万至7万元的区间;具备三厢车外形特征和两厢车结构形式,内部空间大且可变化,美观实用;在试验和装备上具备与世界同步的安全,具备良好的安全口碑,充分尊重国民的生命价值。而这些大众的需求和愿望在以往一个把是否拥有轿车作为划分阶层和身份标志的“轿车奢侈品”时代里是得不到满足的。因此,奇瑞决定进入被跨国公司和国内汽车合资企业所忽视的价格低于1万美元这一细分市场,通过提供高性价比的轿车,满足日渐庞大的国内中间阶层对轿车的需求。本着这种造车理念,奇瑞的第一款“风云”轿车采用了圆润流畅的三厢车型以及1.6,电喷发动机,集排量、时代感、安全性、多功能等众多优点于一身,与桑塔纳、捷达和富康属同一个档次,但价格却仅为他们的三分之二。凭借着优良的产品性价比,奇瑞“风云”获得了成功,投产当年就销量了2.8万辆,在全国正式上市7个月后就批量出口中东地区,打破了长期以来国产轿车出口几乎是零的纪录。在“风云”取得成功之后,奇瑞又迅速开发出“旗云”和“QQ”两种车型,改变了产品单一的局面,更稳固地占领了自己开辟的细分市场。其中奇瑞“QQ”的定位是“年轻人的第一辆车”,不仅外形灵巧时尚,而且还是国内第一个同时加装双安全气囊、ABS和发动机保护系统的微型轿车,再加上售价仅为4.98万元人民币,因此,“QQ”在2003年一上市就很受年轻消费者欢迎。通过“风云”、“QQ”等产品所创造的市场,奇瑞树立了自己的品牌,同时也积累了经验。 在取得了初步成功之后,奇瑞开始向市场的中高端进军,相继推出了东方之子、瑞虎(SUV)和A5等中高档车。而在进军中高档车市场的时候,其研发策略也迅速地从逆向开发转向正向开发,与逆向开发不同,正向开发意味着基础的设计理念、结构、数据和试验都需要自己来做,这对企业的自主研发能力提出了很高的要求。为了尽快提升自己的能力,奇瑞通过多种手段吸引和凝聚了一大批国内外优秀的汽车人才,形成了专业结构合理、理论功底扎实、实践经验丰富的高素质人才梯队。目前,奇瑞在汽车的产品开发方面拥有了车身、底盘、动力系统、汽车电子等关键技术领域的专业人才1000多人,其中博士30余人,硕士190余人,海外归国人员近20人,奇瑞汽车研究院11位院级领导中有8位是从海外回来的。通过人才战略的实施,奇瑞为自主创新提供了强有力的人才保障。此外,奇瑞还高度重视开发手段和实验能力的建设,先后投资数亿元人民币,在原有技术中心的基础上组建汽车工程研究院,建设了一大批具有国际水平的试验室、试验台架和试验试制基地,形成了整车造型、底盘、发动机、变速箱、整车电子电器等关键技术和产品的试验开发能力。在转向正向开发的过程中,奇瑞除了自己积累经验和能力,还在发动机、变速箱等汽车关键零部件方面积极与外部研发机构展开合作。其典型例子就是在发动机研发方面,自2002年以来,奇瑞与世界著名的奥地利AVL发动机开发公司合作设计了0.8升到40升的18款发动机,开发出来的产品与国际著名公司的产品在技术水平和质量上基本相当,全部达到了欧洲4号排放标准。在与AVL公司合作的过程中,奇瑞坚持自主研发、以我为主的前提,采用共同确定技术路线、研发目标、概念设计,派团队参与研发等方式,完整获得了有关发动机的产品研发流程、诀窍、工具、经验,并拥有发动机的自主知识产权,从而具备了汽车核心部件的开发能力。其标志就是2005年4月,奇瑞在上海车展上展出了自己研发的6款最尖端的发动机,对于这六款发动机,国外有关媒体的评论是“中国民族汽车工业已攻克了轿车制造的核心技术—— 动力总成,由此将跨越仿造阶段,研发技术直接与世界接轨。”在努力掌握了目前汽车设计的核心技术之时,奇瑞也一直关注着技术发展的最新动态,并逐步开始向汽车领域的前沿技术挺进,奇瑞从2001年开始进行电动汽车的研究开发,现在基本具备了ISG混合动力汽车关键技术,正在向先进的电控技术、为混合动力优化的节能环保发动机技术、高效率变速箱技术、车身的轻量化和低噪音方面技术方面进行攻关。目前,奇瑞承担着国家“863”计划项目中的“纯电动轿车”和“混合动力轿车”的研制, 并已取得阶段性成果,计划2007年推出节油32,的混合动力轿车,2008年推出3升/100公 里的高效节能环保轿车。通过这些项目的研发,奇瑞正逐步向逐步掌握这汽车领域的先进技术,为企业的持续发展提供了保障。 资料来源:文丰,《中国企业自主创新的路径研究》[D],上海:上海财经大学,2007。 案例11 SONY公司的创新 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:46:27 查看次数:138 目前在许多产业中,技术创新已经成为企业获得竞争成功最主要的驱动力。很多产业中的企业在过去5年内开发出来的产品的销售额或利润占企业总体销售额或利润的1/3以上。 创新越来越重要,部分是由于市场全球化的结果。国外竞争的压力迫使公司通过持续不断的创新来实现产品和服务的差异化;新产品的引入有助于企业保护自己的市场,生产过程中的创新则可以帮助企业降低生产成本;信息技术的快速发展也加速了创新的步伐,计算机辅助设计和制造使得产品的设计和生产都很方便,而且速度大大提升;弹性生产技术使得小规模生产也很经济,降低了规模生产的重要性。所有这些技术都使企业能够生产出与竞争对手不同的产品来满足不同消费群体的需求。最典型的例子就是索尼(Sony)公司,它生产出了在尺寸、颜色、音乐制式(即MP3、迷你盘、CD、磁带、无线电信号),以及其他特性方面不同的75种以上的随身听。索尼在随身听上进行不同特性的组合,使得自己的产品渗透到每一个细分市场。以往生产这些不同特性组合的产品往往既耗时又昂贵,但索尼通过采用弹性生产技术实现了不同产品生产的顺利转换,并且能够实时根据需求信息调整生产计划。此外,公司通过在许多机型中采用通用组件,进一步降低了生产成本。 索尼等许多公司都采用新技术,加快了技术创新步伐,抬高了竞争门槛,引起了整个行业开发周期的缩短和更多新产品的引入,也引起了更深层次的市场细分和更快的产品更新。软件产业产品生命周期(一个产品从引入到从市场上退出或被其他产品替代的时间)已经变为4,12个月;计算机硬件产品和电子消费产品为12,24个月,大的家电产品为18,36个月。所有这些,都促使企业将创新作为一个强制性战略——如果一个企业不能快速创新,将发现随着自己产品过时,其市场份额也会开始下降。 案例13 西湖电子技术能力 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:42:27 查看次数:128 赵晓庆、许庆瑞曾根据技术能力的四个纬度对西湖电子集团的技术能力进行了研究,结果表明一个企业技术能力是逐步形成的,从仿制到创新性模仿再到自主创新,西湖电子集团经历了近20年时间,通过技术资产的积累、组织制度和各项的创新、与外界进行技术 联盟和合作以及合适的技术战略制定等配套推进,才最终实现了企业的自主创新能力,如表6-1所示。 表6-1 西湖电子技术能力演化各阶段能力纬度的发展 能力纬度 能力阶段 技术资产 组织整合 外部网络 技术战略 仿制 (1985,1995) 10年间先后引进和仿制了6条普通彩电生产线、1条大屏幕生产线和彩显生产线;通过“工艺突破口”工作,培训和技术比赛,提高生产技能。 1991年开始进行“三项制度改革”和用工、分配制度改革;1995年通过ISO9001质量认证 从东芝、金星等公司引进技术,与三菱合资生产彩电 简单仿制,建立多产品生产系统。 创新性模仿 (1995,今) 到1997年掌握了彩电、彩显、数字电视等产品设计及CAD支撑软件开发、ASIC设计的技能 1995年建立技术中心,1998年形成技术中心与各生产部门相互配合的研发体系 1995年合作开发东芝单片机,1997年与芯片供应商SGS合作开发,1995年采用MICRO-NAS数码芯片 1995年建立数字处理彩电技术上国内依靠的技术战略 自主创新 (2000,今) 掌握数字接收机顶盒的开发技术;树立数源品牌 建立西湖数源科技园 参加合作开发的数字产业联盟 思考如何把握数字化潮流 案例14 西门子公司的创新人才培训和激励 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:40:49 查看次数:153 一、科研人才培训 西门子拥有完善的三级培训体系。 (一)新员工培训(第一职业培训) 新员工培训又称第一职业培训。在德国,一般从15岁到20岁的年轻人,如果中学毕业后没有进入大学,要想工作,必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。在第一职业培训期间,学生要接受双轨制教育:一周工作5天,其中3天在企业接受工作培训,另外2天在职业学 校学习知识。这样,学生不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术,而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。通过接近真刀实枪的作业,他们的职业能力及操作能力都会得到提高。由于企业内部的培训设施基本上使用的是技术最先进的培训设施,保证了第一职业培训的高水平,因此第一职业教育证书在德国经济界享有很高的声誉。由于第一职业培训理论与实践结合,为年轻人进入企业提供了有效的保障,也深受年轻人欢迎。在德国,中学毕业生中有60%,70%接受第一职业培训;20%,30%选择上大学。 西门子在1992年拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。现在公司在全球拥有60多个培训场所,如在公司总部慕尼黑设有韦尔纳•冯•西门子学院,在爱尔兰设有技术助理学院,它们都配备了最先进的设备,每年培训经费近8亿马克。目前共有10000名学徒在西门子接受第一职业培训,大约占员工总数的5%,他们学习工商知识和技术,毕业后可以直接到生产一线工作。 第一职业培训(新员工培训)保证了员工一正式进人公司就具有很高的技术水平和职业素养,为企业的长期发展奠定了坚实的基础。 (二)大学精英培训 西门子每年在全球接收3000名左右的大学生,为了利用这些宝贵的人才,西门子也制定了专门的计划。西门子注意加强与大学生的沟通,增强对大学生的吸引力。公司同各国高校建立了密切联系,为学生和老师安排活动,并无偿提供实习场所和教学场所,举办报告会等。如1995年4月,西门子在北京成立了“高校联络处”,开始与高校建立稳定而持久的伙伴关系,加强与高校教师、学生及各院系、研究所的联系和沟通。西门子每年在重点院校颁发300多项奖学金,并为优秀学生提供毕业后求职的指导和帮助,“高校联络处”也因而被称为西门子和高校沟通的桥梁。 进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核,考核内容既包括专业知识,也包括实际工作能力和团队精神,公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。此外,西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力,培训时间为10个月,分3个阶段进行。第一阶段,让他们全面熟悉企业的情况,学会从因特网上获取信息;第二阶段,让他们进入一些商务领域工作,全面熟悉本企业的产品,并加强他们的团队精神;第三阶段,将他们安排到下属企业(包括境外企业)承担具体工作,在实际工作中获取实践经验和知识技能。目前,西门于共有400多名这种“精英”,其中四分之一在接受海外培训或在国外工作。大学精英培训计划为西门子储备了大量管理人员。 (三)员工在职培训 西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为,在世界性的竞争日益激烈的市场上,在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中,人是最主要的力量,知识和技术必须不断更新、换代,才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐,所以公司正在努力走上一个“学习型企业”之路。为此,西门子特别重视员工的在职培训,在公司每年投入的培训费中,有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式:西门子管理教程和在职培训员工再培训计划,其中5阶段的管理教程培训以其独特和有效而闻名于世。 二、科研人才激励 西门子认为“雇员的积极性是公司成功的基础”,所以西门子注重激励机制的作用,并塑造了一种深层次的激励,表现为以下4点。 (一) 兴趣激励--工作本身带来的激励 西门子首先通过工作本身激励员工,让员工从事与其兴趣相符合、同时又具有挑战性的工作来激励员工。西门子认为,激励的前提首先要为员工提供有兴趣、有挑战、有意义的工作,这对任何员工都很重要。所以,西门子的人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯,给每一名员工良好的职业发展前景。 (二)发展激励--自我成长带来的激励 为了确保每位员工都拥有公平的发展机会,西门子每年对全体员工进行一次员工发展评估。西门子根据员工对Learning与Earning的不同需求,为员工提供大量学习机会为他们实现长期发展目标做准备,无论是在西门子管理学院,还是在各地的培训课程提供者的课堂,或是通过工作轮换、工作调动在实践中学习。构成了一种基于员工切身成长需要的有效激励。 (三)物质激励 西门子为员工提供了具有市场竞争力的薪资待遇,实施了一系列的社会福利保障措施。每一名员工都制定有“个人目标承诺”,西门子通过目标管理,把员工的工资与其目标以及业绩实现情况挂钩。同时,公司通过员工对话机制与员工共同分析其长处与弱项,该如何提高为将来得到更好的发展,获得更高的工资与福利。此外,公司拥有如“3i” 计划与“年度发明家”等奖励计划,也大大加强了科研人员的创造积极性。 (四)文化激励--塑造优秀的领导环境 保证员工能够在一个非常好的领导环境下工作,让上司的领导力能够充分调动员工的工作情绪,让每一名员工的敬业精神以及通过勤奋工作所创造的价值能够得到及时地肯定。 此外,在人力资源开发和管理上,西门子坚持了对白领、蓝领阶层采取不同管理方法的区分对待的原 案例15 通用电气的并购之路 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:38:51 查看次数:199 自从伟大发明家爱迪生在1878年创建爱迪生电灯公司后的约一百年发展时间里,通用电气主要依靠强大的技术和人才优势达到了世界工商界的领导地位。而在20世纪80年代之后,特别是1981年世界著名CEO杰克•韦尔奇出任董事会主席和首席执行官之后,通用电气公司除了继续保持科技领域的领先优势外,更显著的是通过调整公司发展战略和加强企业内部管理来获得持续快速发展。在杰克•韦尔奇倡导的“数一数二”战略指导下,通用电气在20世纪80年代就进行了大规模的业务重组。他的理念是:GE的产业中,在市场上不是位居第一或第二的公司,都必须整顿、关闭或出售。韦尔奇将通用的业务划分出核心制造、科技密集和服务等三大领域,GE旗下企业如果在这三方面不是位居全球第一或第二,都必须提高生产率,否则将面临关闭、出售的命运。为此,韦尔奇在任的20年时间里,通用电气一共出售了350项业务,收购了900项业务,总共花费1500亿美元,公司营业额从1981年的250亿美元,增加到1250亿美元,市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元。在20世纪80年代,在杠杆收购(LBO)大行其道的时候,韦尔奇利用GE雄厚的资金,开始了大规模的并购行动。在这次的收购热潮中,韦尔奇在3年内参与了75家公司的收购。当别人为GE的疯狂扩张担心的时候,韦尔奇以其强硬的管理作风、充分的自信心逐步走向自己规划的“数一数二的产业策略,金融”的道路。GE在80年代收购的知名企业包括CGR、Gorg-Warner化学公司、Roper、RCA、ERC、GELCO、Kidder、Peabody、MontgomeryWard信用卡公司等等。 在韦尔奇领导通用电气的最后几年里,公司启动了四大增长战略,即全球化战略、电子商务战略、六西格玛质量标准战略和服务战略。2001年韦尔奇卸任后,给世人留下了一个企业管理的神话以及对新掌门伊梅尔特无限的期待和关注。韦尔奇在任的近20年时间里,通用电气公司的主要的并购重组事件如下。 韦尔奇在任期间通用电气的主要并购重组事件 时间 事件 1982年 出售犹他国际公司、消费电子公司、家用电器公司和中央空调公司,出售企业一共获得85亿美元的现金。 1983年 出售家庭财务服务公司;在肯塔基州开设新的洗碗机工厂;收购AMIC公司,扩大抵押保险事业;在日本兴建5000万美元的热塑性树脂工厂;GE塑料也和Nagase公司合资在日本兴建多酚氧化树脂工厂;联合飞利浦公司收购西屋照明公司,占有美国21%的市场。 1984年 以24亿美元出售犹他国际公司及其天然资源分公司;GE家电用品以3亿美元出售给布莱克-德克尔公司;以11亿美元收购德士古的“雇主再保险公司”;与GECC合并成立GE财务服务公司;投资2.5亿美元展开GE照明的现代化;在“引擎战争”中,赢得美国空军战斗机引擎75%的;GE医疗设备系统与韩国三星公司合资成立SMS公司。 1986年 耗资63亿美元买下美国无线电公司(RCA),其中包括全国广播公司(NBC) 1987年 用RCA消费电子事业部交换法国汤姆逊公司的医疗诊断成像公司CGR;GE财务服务公司收购加拿大Navistar财务公司、Gelco公司、D&K财务公司,扩大全球性企业。 1988年 以23亿美元收购Borg-Warner化学公司;以5.7亿美元收购Roper公司,扩大家电用品企业;收购MontgomeryWard信用卡公司;出售半导体企业的Harris公司;与德国Rober Bosch合资成立电机公司;与日本东芝公司合作在美国生产日光灯;雇主再保险公司收购丹麦Baltica-Nordisk转保公司。 1990年 斥资1.5亿美元从匈牙利政府手中购买Tungsram有限公司;以1.5亿美元购得Tungsram公司过半数股权。GE财务服务公司以3.4亿美元取得MNC财务公司部分的出租营运权;3.16亿美元取得英国Burton集团服务营运权;2.1亿美元收购旅游抵押服务公司;1.6亿美元收购ELLCO出租公司;GE的Ladd石油公司以5.15亿美元出售给Amax石油天然气公司。 1993年 将空间事业部出售给Martin Marietta公司,购买意大利能源公司Nuovo Pignone的大部分股权。 1994年 将KIDDER PEABODY的资产售给PAINEWEBBER。 资料来源:根据公司网站、年报、文件等整理得到。 经过一系列并购重组,通用电气形成了6大产业部门。 通用电气的主要产业部门 名称 具体服务项目 商务融资 提供一系列金融服务和产品,包括租赁服务、融资项目、商务保险和再保险等。 消费者金融 向世界各地的消费者、零售商和汽车经销商提供信用服务和金融产品,如私有标识卡、个人贷款、银行卡、汽车贷款和租赁、抵押贷款、团体旅行和购物卡、帐务合并、家庭财产贷款和信用保险。 医疗 提供医疗成像和信息技术、医疗诊断、病人检测系统、疾病研究、毒品检测以及生物制药生产方面的产品和技术。 工业 包括家用电器、照明和工业产品、工厂自动化系统、塑料、硅树脂和石英产品、安防和传感技术以及设备融资、管理和运营服务。 基础设施 包括航空、能源、石油和天然气、交通运输和水处理技术与服务。GE基础设施集团还提供航空和能源方面的租赁和金融服务。 NBC环球 NBC(全国广播公司)与维旺迪环球正式合并为NBC环球。合并后的公司拥有并运营首屈一指的电视网络、快速增长的西班牙语电视网、一系列的新闻和娱乐电视台、前沿的影视制作公司和电视制作中心、领先的电视台集团以及世界知名的主题公园。 案例16 波音公司收购麦道公司 1996年12月15日,世界航空制造业排名第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排名第三的美国麦道公司。波音公司和麦道公司合并之后,在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外,波音和麦道都生产军用产品,能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产,加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后,新波音公司的资产总额达500亿美元,净负债为10亿美元,员工总数为20万人,成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。这场不寻常的并购使得波音在世界市场上的占有率提高到65%,牢牢站稳市场领导者地位。这次的收购不仅涉及交易双方,而且涉及到美国政府以及欧盟各国政府,其中还引发了反垄断的争议。 1991年来,波音公司不管是营业收入还是利润,都呈现出递减的态势。尽管这家公司在世界航空航天业市场仍然位居前列,但是却面对着一系列的难题:一是该公司在世界航空航天业市场中的地位受到挑战,在1992-1995年期间,波音公司在全球最大500家工业公司中的排列已由原来的第35位急剧降到了第166位。值得注意的是,1995年波音公司在国内的主要对手洛克希德-马丁公司首次超过了波音而排列第132位;二是该公司虽然占的市场份额巨大,然而却需要扩大生产规模,所以,波音迫切需要发展。 通常来说,通过并购来改善企业经营效率的原理主要在于规模经济,其作用具体表现在协同效应。鉴于波音公司技术先进,实力雄厚,近年来该公司效率下滑,主要是管理和市场因素在起作用。所以,波音和麦道公司合并后,通过互相取长补短,将把新波音公司的现有规模经营提高到一个新水平。同时,两大公司合并后,新波音公司的管理费用将小于合并前各公司管理费之和。麦道公司员工的工作成效以及管理成效也将得到较大改善。 案例17 打败戴尔:惠普为什么要收购康柏, 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:34:30 查看次数:158 2001年,惠普公司CEO费奥莉娜宣布竞争对手康柏公司已经接受了惠普公司提出的收购,这一信息震惊了商界。消息发布正值这一年的结尾,疲软的需求和戴尔公司的强大竞争令这两家公司的日子都不好过。合并后的公司年收入大约874亿美元,可以与IBM公司相比,新公司将能够提供完整的计算机产品线和配套服务。除了在打印机方面惠普居于领导地位之外,其他方面两家公司的产品几乎完全重叠。 为了证明收购的合理性,费奥莉娜指出了许多利益。首先,在成本方面可以获得大幅度的节省。通过撤除重复的行政管理职能和裁员15000人,每年公司可以节省25亿美元的费用。此外,将惠普和康柏的PC业务合并在一起可以实现重大的规模经济,从而能够更有效地同戴尔公司竞争。在服务器和数据存储业务方面也同样如此。然而,批评者很快指出戴尔的竞争优势源于成本领导的商业模式,它的基础是高效的供应链管理——惠普和康柏在这方面远远落后于戴尔。尽管实现规模经济是好事,但是新惠普能够通过提高供应链效率等方法降低成本结构吗,如果新惠普不能改进PC业务的商业模式,达到与戴尔公司的低成本,则这次合并不会获得真正的收益。 费奥莉娜还指出,除了成本优势之外,合并还将为惠普在计算机服务和咨询业务方面带来巨大的增长,目前惠普在这些业务领域远远落后于IBM。通过向顾客提供满足信息技术需求的 一揽子解决方案,包括硬件和服务。费奥莉娜声称惠普公司可以在企业客户中获得新的市场份额,因为它们可以从惠普公司购买PC,作为整个“计算机产品组合”的一部分。此外,惠普公司还可以开展高利润的服务业务。然后,对这一理由,批评者还很快看出了漏洞。他们指出,即是这样,惠普公司在服务和咨询业务中仍然是个小不点,只占有3%的市场份额。 2004年,惠普公司宣布它已经实现了成本节省的目标,并且还在进一步减少资源的重复。同时,它也宣布戴尔公司进军打印机产业损害了它的边际利润,而PC销售的边际利润仍然大大低于戴尔公司。由此可见,惠普公司未能将成本结构降到和戴尔相似的程度,而戴尔公司则继续将成本领导商业模式应用到越来越多的电脑和电子产品,并且获得创纪录的利润。戴尔公司股票大涨,而惠普公司的股价则一蹶不振。惠普公司还需要找出新的方法以实现水平整合的利益。 案例19 “索爱”:战略联盟催生新的品牌 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:31:17 查看次数:180 索爱,在手机行业一度超越了人们对于索尼、爱立信的两家公司的认知度,战略联盟使这两家企业找到了发展的契合点,创造了一个全新的品牌形象。 从斯德哥尔摩一家电器维修厂为开端,到后来成为全球领先的通信产品供应商,成立于一个多世纪前的爱立信见证了世界电信行业的发展。而在移动通信领域,从20世纪80年代早期第一代移动网络开始发展,爱立信就确立了蜂窝基础设备系统主要供应商的地位。而当第二代移动通信技术,即GSM技术不断发展的时候,爱立信更是最早涉足这一领域的厂商。在九十年代中期,爱立信与诺基亚、摩托罗拉同为全球手机前3大厂商,到1999年,爱立信在国际手机市场的占有率为12,左右。但是,进入21世纪以来,爱立信手机业务逐渐滑坡。关于爱立信手机业务的失利有多方面的因素,一方面是手机的质量受到质疑、另一方面市场经营管理也从出现漏洞,而在2000年一次芯片事故处理不善的情况下,爱立信手机业务彻底一蹶不振,当年市场占有率就跌至9,。而在2001年第二季度,也就是在与索尼手机业务合并前,爱立信手机业务已经连续6个季度亏损,市场份额更是降至7.7%。 而对于索尼来说,尽管在消费电子领域呼风唤雨,但是手机业务方面,索尼却始终没有找到正确的方向。在踏入手机行业之后,索尼的市场始终局限在日本国内,在国际市场上,尽管有一些手机也堪称经典,但是市场份额却少得可怜。为了扩大手机市场,索尼曾经分别与高通及西门子合作过,但是始终没能取得成功。巨额的投入却没能带来预期利润,索尼手机业务也处在生死存亡之秋。 与其坐以待毙,不如合力一搏。于是两家境况不佳的手机部门为了提高竞争力,能够扭转颓势,以适应全球手机市场竞争日益激烈的环境,走在了一起。2001年,爱立信与索尼公司各出资50,成立了索尼爱立信移动通信公司,索尼拥有世界一流的WALKMAN技术,爱立信拥有高端手机技术,索尼爱立信通过战略联盟,从不同的市场交易主体变成一家人。对于此次战略联盟,爱立信总裁赫尔斯特拉姆(Kurt Hellstroem)甚至表示:“我们是完美的组合,索尼带来了在消费电子和包括音乐、影像及游戏等娱乐领域的丰富经验,爱立信拥有领先的移动技术和世界最大的运营商客户基础。这是不断增长的3G(第三代移动通信)和移动互联网发展中理想的伙伴联盟”。在战略联盟的整合过程中,索尼爱立信成功将索尼和爱立信的文化融合在一起。就像索尼爱立信公司总裁马勒斯•弗林特所说:“我们拥有成为业界前三强之一的资源和决心。融合索尼和爱立信的智力和资源优势使我们建立起世界级的完整的产品线和服务,并使我们在市场上拥有差异性的独特优势。来自母公司的资源使我们获得很多 其他电信领域竞争对手无法拥有的优势:爱立信在基础设施和电信方面的专长,以及索尼在消费类电子产品和娱乐资源方面的专长。” 但是,市场是残酷的,在战略联盟成立的前两年索尼爱立信经历了痛苦的两年,在2002年,索尼爱立信的亏损达到了2.41亿欧元,在这种情况下,索尼和爱立信决定,在2003年分别再投资三亿美元,以延续这项合作。同时,索爱还决定精简研发活动,停止在美国的CDMA手机销售,这一举动大约为索爱节省了1.2亿欧元。经历了前两年的动荡,索尼爱立信从2003年第四季度开始走上一条持续盈利的道路。2007年,索尼爱立信的净利润为11.14亿欧元,市场占有率达到了9,,索爱在手机行业挤进四强,开始向三甲迈进。 案例20 柯达,乐凯联盟的土崩瓦解 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:31:10 查看次数:126 乐凯公司建立于1958年,曾经在上世纪60年代初到70年代末生产出中国第一代电影胶片,并将中国的航空航天胶片送上了人造卫星,企业逐渐成为国内电影胶片主要的生产基地。上世纪80年代初到90年代中期,乐凯研制出中国自己的彩色胶卷和彩色相纸,并使之快速推向市场,打破了外国货一统天下的局面,并在8年间实现了3次更新换代,一举夺回20%的国内市场份额,国际市场产品销量逐步接近总销量的五分之一。但进入2000年以来,主营业务收入却迅速下滑,企业发展遇到了资金和技术的瓶颈。为了摆脱企业发展在资金和技术方面的困境,乐凯在充分权衡了各种因素之后,决定与柯达合作。2003年10月,乐凯与柯达签定了一份期限为20年的合作协议。根据协议,柯达与乐凯正式确立战略合作伙伴关系,柯达以4500万美元的现金、提供一套用于彩色产品生产的乳胶生产线和相关的生产技术,换取乐凯20%的股份,同时,柯达保证,将持续向乐凯提供5500万美元资金和技术支持,用于改造乐凯现有的片基和涂布生产线;而乐凯将为此支付一定的技术转让费,并为柯达拥有的股份支付股息。被公认为是硕果仅存的感光行业民族品牌的乐凯,在此次合资协议中成功地坚持了“控股、保留品牌、拥有经营管理权”三项原则而保持了独立性,成为轰动一时的重大跨国“婚姻”。 然而这一度被大众认为是双赢的合作,仅仅经历了四年,就以柯达的全面退出而宣告结束。2007年11月8日,乐凯控股股东中国乐凯胶片集团公司与柯达(中国)股份有限公司签署股权转让协议,乐凯向柯达中国转让7%的股份。同时,柯达(中国)投资有限公司和柯达中国同意将其持有的合计乐凯6840万股(占总股本的20%)股份转让给诚信创投,并且该部分股份的股份性质发生变化,转让后为社会法人股,属非流通股。交易完成后,柯达将不再持有乐凯股份。这一协议的公布标志着柯达与乐凯为期四年的合作的终结。在这项合作中,双方都付出了沉重的代价。柯达在这笔买卖中承担了财务上的巨大落差,当时的承诺是“以接近1亿美元的现金,以及一套用于彩色感光产品生产的设备”换取股份,但合作终结后,售出股份的价格却仅有3700万美元,而且截至联盟解体时,柯达在中国已经进行了12亿美元的基础投资,不但没有实现回报,相反,不少冲印店都已经入不敷出,陷入亏损。柯达在全盛时期在中国大概有1万家冲印店,现在只有7800家;对于乐凯来说,与柯达合资四年,并没有给乐凯带来产业上的升级和预料中的财务回报。根据乐凯公布的财务报告显示,与柯达合资后,2004年乐凯净利润7803万元,2005年跌至2233万元,2006年维持在2757万元。六年里,乐凯盈利能力下降了接近90%。另外,为了结束和柯达的关系,乐凯所要付出的代价更为惨痛。公告称乐凯胶片将以现金方式向柯达公司分三次在一年内支付900万美元许可费,以获得使用柯达公司的“许可专利”。为了保障能够把生产继续下去,乐凯与柯达 公司在2007年11月8日签署了《原材料供应与生产线维护协议》,该协议要求柯达公司在合同期内向乐凯提供一定数量的原材料;同时为生产线提供维护服务,使其达到合同规定的标准。由这些附加协议来看,乐凯在和柯达长达4年的“婚姻”里并不能得到任何柯达在感光方面的核心技术,最终却沦为柯达的下游工厂。 案例21 达能与娃哈哈:十年联姻终落得对簿公堂 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:29:31 查看次数:108 1996年,娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司,生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。娃哈哈持股49%,亚洲金融风暴之后,百富勤将股权卖给达能,达能跃升到51%的控股地位。当时,达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后,双方改签一份商标使用合同。即娃哈哈非合资公司要使用“娃哈哈”的商标,需经过达能同意或以合资的形式。正是这一条款,引发了达能强行收购风波。达能与娃哈哈合资的10年间,娃哈哈集团又建立了一批与达能没有合资关系的公司,并生产以“娃哈哈”为商标的系列饮料和食品。杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司则负责这些产品的销售。2007年5月,达能集团突然翻脸,欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。 对此,娃哈哈董事长宗庆后表示出强烈不满,对达能进行了尖锐批评。娃哈哈认为,10年来达能没有参与经营管理、没有提供技术支持,仅投入了10亿元人民币,却分走了38亿元的利润。更让娃哈哈诟病的是,自达能与娃哈哈合作之日起,便有非合资公司的存在——当时,因为娃哈哈的其余公司效益不明显或布局在中西部,达能因此并不看好其成长性,并拒绝与之合资。可等到非合资公司效益和利润明显了,达能却以原来的合同为要挟,进行恶意并购。而达能也紧紧抓住合同条款对娃哈哈给予了强烈指责。双方矛盾日益激化,纠纷不断升级,由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。 此时,双方的战略联盟已经失衡,双方的利益诉求随着时间而发生了变化。当初,娃哈哈景仰达能的国际威望,倚重达能来打破国有股垄断;达能看中的则是娃哈哈的潜力,在通过并购和联盟整合中国饮料业的大战略里,娃哈哈是枚重要的棋子。10年间,达能按部就班地施展自己的整合战略,但没有想到众多投资成效不彰,唯有娃哈哈一枝独秀,无形中对其依赖日甚,而娃哈哈自然会心生“独”意。由此双方的互相依赖度发生严重失衡,并导致了双方的不信任。为了达到新的平衡,不可避免地要有一番明争暗斗,结果也许是产生新的合作方式,也许是双方就此分手。 案例21 达能与娃哈哈:十年联姻终落得对簿公堂 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:29:31 查看次数:108 1996年,娃哈哈与达能公司、香港百富勤公司共同出资建立5家公司,生产以“娃哈哈”为商标的包括纯净水、八宝粥等在内的产品。娃哈哈持股49%,亚洲金融风暴之后,百富勤将股权卖给达能,达能跃升到51%的控股地位。当时,达能提出将“娃哈哈”商标权转让给与其合资公司未果后,双方改签一份商标使用合同。即娃哈哈非合资公司要使用“娃哈哈”的商标,需经过达能同意或以合资的形式。正是这一条款,引发了达能强行收购风波。达能 与娃哈哈合资的10年间,娃哈哈集团又建立了一批与达能没有合资关系的公司,并生产以“娃哈哈”为商标的系列饮料和食品。杭州娃哈哈食品饮料营销有限公司则负责这些产品的销售。2007年5月,达能集团突然翻脸,欲以40亿元的低价强行并购杭州娃哈哈总资产达56亿元、2006年利润达10.4亿元的其他非合资公司51%的股权。 对此,娃哈哈董事长宗庆后表示出强烈不满,对达能进行了尖锐批评。娃哈哈认为,10年来达能没有参与经营管理、没有提供技术支持,仅投入了10亿元人民币,却分走了38亿元的利润。更让娃哈哈诟病的是,自达能与娃哈哈合作之日起,便有非合资公司的存在——当时,因为娃哈哈的其余公司效益不明显或布局在中西部,达能因此并不看好其成长性,并拒绝与之合资。可等到非合资公司效益和利润明显了,达能却以原来的合同为要挟,进行恶意并购。而达能也紧紧抓住合同条款对娃哈哈给予了强烈指责。双方矛盾日益激化,纠纷不断升级,由开始的相互指责演变为双方互相起诉的法律战。 此时,双方的战略联盟已经失衡,双方的利益诉求随着时间而发生了变化。当初,娃哈哈景仰达能的国际威望,倚重达能来打破国有股垄断;达能看中的则是娃哈哈的潜力,在通过并购和联盟整合中国饮料业的大战略里,娃哈哈是枚重要的棋子。10年间,达能按部就班地施展自己的整合战略,但没有想到众多投资成效不彰,唯有娃哈哈一枝独秀,无形中对其依赖日甚,而娃哈哈自然会心生“独”意。由此双方的互相依赖度发生严重失衡,并导致了双方的不信任。为了达到新的平衡,不可避免地要有一番明争暗斗,结果也许是产生新的合作方式,也许是双方就此分手。 案例22 海尔集团联盟的风险控制 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:26:09 查看次数:165 当联盟伙伴间最初结盟或伙伴间信任还没有完全建立起来时,海尔集团与合作伙伴会签订正式详细的合同,这些合同规定:合作战略如何被监控,伙伴行为如何被控制等。海尔集团还采用超过50,的绝对控股的方式与合作伙伴组建合资企业,通过股权控制避免联盟风险。海尔集团采用的管理控制主要有以下几种方法:?在选择多元化经营时,将多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域,辅以少量的大跨度多元化经营;?主要运用无形资产(品牌、管理方法)及兼容的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产,降低多元化风险;?除高级主管外,在联盟的企业中,大量使用熟悉本行业的原企业的经营管理人才;?运用“SBU经营效果兑现表”,将企业资产分解到每个使用或占用者亦即每个员工的头上,每个员工将担负起了使其增值的责任,同时拥有了相应的经营权力。这样做的目的有利于将联盟的绩效风险转嫁到每个员工头上,从而使绩效风险得到有效的控制。 在选择联盟伙伴时,也要降低伙伴选择风险。例如:在2002年3月13日,海尔与ITS ETL SEMKO、美国UL和德国的TUV莱因三家世界知名国际认证机构成立了国际认证合作室。在选择海尔的国际认证伙伴时,海尔采取一贯的公平竞争的方法,先是根据多年的合作情况选择5家认证机构入境竞标,共同参加竞标演讲。各个公司的演讲不仅体现了各自在认证方面的实力,在本地的技术和提供认证服务的能力,而且也反映出对海尔的战略联盟的不同理解和态度。ITS公司、UL公司和TUV莱因公司的战略目标都是“最贴近地走向客户”,与海尔的战略目标不谋而合。资源相容条件也能够满足,海尔的国际认证有三个特点——一是产品数量多、每年都翻一番;二是出口国家和地区多不同国家有不同的认证要求;第三是市场对订单响应的速度的要求越来越快,对认证速度的要求也越来越高。这些均对海尔的国际认证提出了很高的要求,国际认证工作的压力也很大。所以,海尔决定以“国际认证合作室”的方式、加 强双方的合作、不但可以降低成本,还可以最大限度满足海尔对国家认证方面在服务质量、速度等方面的要求。文化相容是指每一合作伙伴组织文化间的亲密程度或同步性,由于海尔与这三家认证公司有多年的合作经验和磨合,在加上这三家认证公司还与国内其他相关业务领域的企业进行过多年愉快的合作,因此,合作伙伴之间组织文化的配合会比较默契。 另外,海尔集团也重视与联盟伙伴间关系资本的培育和维系。通过自己的“真诚到永远”的理念建立起联盟伙伴间的信任关系,使联盟选择的风险控制成本被减少,通过合作创造价值的机会被最大化。 案例23 IBM解析全球化战略 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:22:52 查看次数:102 IBM商业价值研究院日前发布企业战略白皮书,对企业的全球化战略和布局,特别是创新的策略提出了系统的看法和建议。 白皮书认为,“全球化”所代表的不仅是一种现象和方法,更是一种思考和视野,以及一套支持企业走向全球的完整战略及解决方案。企业应该在准确评估现状、明确市场定位的基础上,寻找创新的全球化商业模式并向高端价值链转移。只有那些战略清晰、定位明确、执行力强、能够驾驭复杂的全球管理架构的企业才有望成为未来领先的跨国公司。 白皮书说,企业“全球化”的操作绝不应当只是海外建厂、占领海外市场、扩大海外市场份额等简单扩张行为。引进先进的技术与管理,推动企业实现从价值链低端向高端的提升与转移,是企业全球化的重要使命。不断致力于提出创新方案和丰富实践,是加速企业全球化战略布局的重要手段。 此外,全球化战略还包括“品牌差异化战略”和创新商业模式。IBM的“品牌及创新成熟度模型”和“关注产品创新和流程创新”的原则,一直被该企业高层视为“加强执行力”、提升企业国际竞争力,向高端价值链转移的重要制胜因素。 至于采用什么样的模式进行全球化的运营,IBM研究院在这份白皮书中也作出了几种分析。目前,日本、韩国都采用战略联盟、合资或者自己新建厂房等模式,最近两年采用比较多的还有收购兼并等方式。其中,每种模式都有各自不同的特点和优势。 差异化战略:在注重培育产品和流程的创新能力,并大力投资消费者品牌及行业品牌建设方面,韩国三星公司得到了丰厚的回报,其经验值得借鉴。三星公司在1938年创立之初,只是一家“低端市场电子产品制造商”,后来进行了全面的革新,将大量资金投入研发,注重产品设计和新功能的开发,招聘和培养了大批一流的产品设计师,培训高级管理人员,在全公司培育和鼓励创新文化和理念,最终成为靠创新开拓世界市场的典型。 商业模式战略:创新的商业模式正在成为高盈利公司的新战略优势。这种模式的核心是企业根据自身的风险承受力、财力和全球业务管理能力采用多种方式的组合,通过兼并收购方式,善用各种资源,驱动整个公司的业务成长,保持企业的“成长型”地位。联想与IBM电脑部门的并购就是一个成功的例子。 市场进入战略:对于准备进入全球市场的企业,市场进入战略没有“惟一正确”的选择。那些出口量较大的制造商,可以在保持现有与欧美客户关系的同时,尝试将自主品牌的产品销往其他洲的国家和地区。那些仍欠缺全球管理经验的企业可以先考虑进入发展中国家市场,然后再进军发达国家市场。例如,中国汽车制造商奇瑞、吉利等,通过向拉美和中东地区出口并组装低端车型来了解客户需求,积累市场经验,培养全球化能力。像海尔这样的中国企业则从欧美日等成熟市场起步,在中低端产品领域逐步积累经验,提高企业的全球竞争力。 IBM研究院认为,无论采取哪种战略模式,都需建立全球化的执行能力。提高执行能力需要做到五点:即打造全球化管理团队,进行全球化品牌建设;采用全球运营模式,最好以企业事业部的方式进行全球化管理;与此同时,企业需要精心设计业务流程,以便将跨国和跨地区业务整合并标准化;关注产品创新,拥有全球化产品,从工业品到消费品都须技术领先并注重潜在消费群的消费习惯;关注流程创新,应对复杂的全球化流程。 IBM的企业战略白皮书对中国500强企业和相关行业做了分析,认为至少12个行业的60多家公司都具有全球化发展的巨大潜力,而且有些企业已经走出了不错的运作模式。该白皮书认为,与日本、韩国企业相比,中国应该走出自己的道路和独特的模式。国内市场和国际化需求是促使中国企业走向全球化的一个主要动力。国外的企业和消费者对中国的品牌认可度比过去5年或10年来已经有了很大的提高。这是中国企业进入全球化市场的一个很重要的条件。经过过去25年来的努力,中国经济的快速发展已经造就了一批有动力、有能力进军国际市场的企业。与上个世纪的日本、韩国企业的经历有某些类似,中国的电子、汽车等行业已经有条件角逐国际市场。但是,要同全球市场上那些老牌的、实力雄厚的跨国公司同台竞技,仍有很多困难需要克服。该白皮书认为,中国企业要走向世界,一定要了解全球化的背景是什么,为什么中国企业会走向全球,哪些行业和企业最具有全球化发展潜力,中国企业在走向全球的时候面临什么样的挑战,以及应该如何应对才能获得全球化的成功。 案例24 笔记本电脑的生产全球化战略 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:20:49 查看次数:123 笔记本电脑包括微处理器(CPU)、主板、内存、硬盘驱动器、显示面板、影卡(图形晶片)、声卡等零部件,均在全球不同国家或地区生产或组装。如惠普Pavilion zd8000型号电脑配备的是英特尔(Intel)生产的微处理器、由ATI Technologies Inc.设计、在中国台湾生产的图形晶片、韩国和台湾公司生产的液晶显示器以及用于临时存储数据的存储晶片(内存),而硬盘驱动器通常则来自日本。多年来,惠普、戴尔(Dell)和其他品牌公司在美国、日本和新加坡等较为发达的国家制造笔记本电脑。到20世纪90年代,为了削减成本,它们开始将生产外包给既有廉价劳动力又有自主研发和设计能力的台湾公司。通过向低成本、高质量的台湾制造商外包业务,惠普和戴尔得以成为以销售额计算的全球最大的两家个人电脑生产商。而国际商业机器公司(IBM)个人电脑业务持续亏损的主要原因就在于其只将不到一半的笔记本电脑生产外包,导致生产成本畸高。在笔记本电脑的全球生产网络中,作为领袖公司的惠普、戴尔和其他品牌公司通常占主导地位,如惠普同时和六家第三方制造商合作,自行订购诸如硬盘驱动器和显示面板等核心零部件,以控制下游供应商及组装厂商。同时,惠普提供笔记本电脑的基本设计,并已在上海和台北成立设计中心与制造商展开合作。戴尔通过合同制造商(CM)生产笔记本电脑,但最后的装配工作,如加入微处理器、软件和其他核心零部件等,则由戴尔亲自在爱尔兰、马来西亚或中国的自营工厂完成。这些成品随后被运往美国由戴尔运营的分销中心,经过包装,再发送给客户。作为主要供应商的台湾公司,包括广达电脑(Quanta Computer Inc.)、仁宝电脑(Compal Electronic,Inc.)、英业达(Inventec Corp.)和纬创资通(Wistron Corp.)及其他规模较小的台湾公司出产的笔记本电脑占全球产量的80%。这些公司在比较优势的驱动下,逐渐将工厂从台湾迁移到中国大陆,他们通常将从全球其他地方采购的零部件集中起来,在中国大陆组装电脑,然后运回美国和欧洲,整个程序只需几天的时间。 从这个案例可以看到,一台现代笔记本电脑的生产流程显示出了一个极为高效的全球化网络 生产的缩影,这也凸显出了全球价值链及其组织结构的高效率。 案例25 中国外包抢滩美国 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:19:27 查看次数:102 经过多年酝酿和积累之后,中国的外包公司终于开始大规模进军美国市场了 2007年3月的一个早上,美国达拉斯,伊士曼•柯达公司的软件项目经理、印度人Srinivasa Murthy起来参加“2007年度Gartner外包峰会”,他几乎不敢相信自己的眼睛:正中间的展台后面站着的不是他所熟悉的印度老乡,而是一张张中国人微笑的脸庞。在展台正上方的横幅上,红蓝两色的“China Sourcing”(中国外包)格外醒目。在这个半圆形主展台的后面,整齐地排列着文思、软通动力、乐辰科技等十几家中国外包公司的展台。在后门同样的位置,也有一个“China Sourcing”的展台,展示的是中软国际、东软、用友工程等中国外包公司。经过了十多年的卧薪尝胆,中国的外包企业开始摆脱对日本市场的依赖,尝试以崭新和统一的面貌登陆美国市场。 展台外面的一个小房间里,海辉美国公司首席运营官刘鹏和海辉首席市场官George Wu两人正在做一个小范围的案例介绍,台下坐着20多家美国买家的代表,清一色的都是白人,分别来自美林、南方贝尔、联邦快递、UnitedHealth Group、State Street Corp等公司。在开始演讲之前,为了活跃气氛,他们给每位听众发了一个无线电子表决器。“请原谅,我的英语说得比汉语好多了。”George Wu的第一句话就引起了全场善意的笑声,“请大家做这道选择题,我们公司有多少的业务来自美国市场,”大多数人都选择了“25%~50%”这个选择项。“很好,我要告诉大家正确的答案是‘>50%’~” 除此之外,像浙大网新、南京擎天科技、上海畅星智能系统、杭州信雅达、杭州恒生电子这些原来以系统集成为主的公司也都出现在会场上。浙大网新(600797.sh)旗下的网新新思软件就是一家专做对日软件外包的公司,网新国际软件则专门经营对美软件外包。另外,由于有较强的研发实力,浙大网新旗下的恒天软件从2003年开始承接美国道富银行核心系统的开发,而且项目越做越大。3月9日,浙大网新又宣布与微软结成全球战略合作伙伴,预计也将承接微软的部分软件开发项目。“我们主要是做一些美国的高端外包项目。此外,我们也希望通过这些高端的外包项目培养自己的能力,将公司转型成为咨询、服务型的公司。”浙大网新主要负责国际合作的副总裁顾帼英说。 当然,进军美国的主要原因还是价格。由于这几年越来越多的公司进入日本外包领域,价格已经被压得越来越低。业务之外,哪怕是财务也愿意外包。“面对大洋彼岸广阔无限的市场,许多中国外包公司都义无反顾地扑了上去。 案例26 ENI全球化经营战略的动力 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:18:12 查看次数:105 意大利国家能源控股公司(Enl)操纵着全世界300多家分公司,拥有13(5万名员工,年销售额高达426亿美元。目前它正从事七个领域的业务:碳氢类和其他燃料的勘探、开采和输送,石油化工,机械制造,工程建筑,冶金,金融,其他业务如旅游、印刷、软件开发以及工业转轨等等。 ENI凭借“75:25”计划开始了全球化的道路:与原油出产国谈判时,不仅付给产油国一定标准的油田使用费及承担后续开采工程的所有费用,而且还将向产油国提供共同开发该天然资源的机会。如果勘探中确实找到了可产生经济效益的资源,东道国挣得所有利润的50,。若愿意,东道国还可与ENI一起进行进一步的开发,等于从ENI所得的50,的利润中再取得将近一半的利益。这样一来,东道国所得与ENI公司所得之比是75,:25,。东道国必将从此计划中获得更多的实惠,而ENI则建立与东道国亲密的合作关系,大大降低了经济风险。ENI与埃及首次进行此类合作成功后,又与伊朗、摩格哥、利比亚、苏丹、突尼斯、尼日利亚等国合作开发资源。通过这些活动有效地在国外确立了意大利国家石油企业的地位。依赖于在石油领域的雄厚实力,ENI后来又涉足金融、机械制造等领域。它的巨大成功得益于其全球化的经营战略。公司之所以扩张进入国际市场,主要有以下内在的动因: 一是为公司的产品或服务寻找新的顾客。在海外国家市场上销售产品或服务有助于提高销售收入和利润,可以为公司的长期发展提供诱人的高增长率途径。 二是降低成本的竞争必要性。很多公司在更多的国家进行产品或服务的销售,其原因在于他们自己国内的市场上销量不足以大到充分实现公司规模制造的经济性,而且,在那些劳动力、原材料或者技术成本比较低的国家布置公司的生产工厂和经营运作常常可以大大提高公司的成本竞争力。 三是充分利用公司的能力和资源强势。如果一个公司有着宝贵的核心能力和卓越能力,那么,他就可以充分利用这一优势,既可以在国内市场上建立竞争的优势地位,也可以在国外市场上建立优势的地位。 四是在其他的国家获得宝贵的自然资源。在那些以自然资源为基础的行业中,公司常常发现必须获得国外诱人的原材料供应。 五是在一个更为广泛的基础上分散商业风险。公司往往可以通过在很多不同的国外市场进行经营运作而不是完全依靠自己的国内市场来分散公司的商业风险。 案例27 海尔:品牌与全球化 来源:战略管理精品课程 发布时间:2010-02-07 07:17:56 查看次数:169 海尔创立于1984年。20年前,在中国家电工业刚刚起步之时一,处于雏形的海尔还是一个弱小的声音。而与此同时,中国家电工业正为摆在眼前的巨大市场而摩拳擦掌,一轮从未有过的家电跃进正在酝酿着。就是在这种背景下,作为中国最后引进的一条、也就是第41条生产线,德国利勃海尔的生产技术被引进到早期的海尔—青岛电冰箱总厂,而那个日子——1984年12月26日,由此成为海尔历史上最有标志性的时刻。正是从这个时刻起,海尔开始真正塑造起自己的主打产品与自主品牌。 在海尔内部,一向将海尔20年的发展历程分为三个阶段:第一个阶段是1984年至1991年,为名牌战略阶段。海尔当时的主打产品是冰箱,他们希望能够通过冰箱这个载体,真正做出一个名牌。面对这样的战略目标,海尔紧紧抓住质量与服务来满足消费者的需求。在这个阶段里,曾有一个广为流传的故事,那就是1985年轰动一时的“砸冰箱”事件:在张瑞敏的带领下,海尔一共砸了76台质量不合格的冰箱。也正是通过这样强有力的管理,张瑞敏在海尔中真正确立了自己的领导地位,也同时把高度重视质量与服务的意识灌输进每一个海尔人的心目中。 第二个阶段是1992年至1998年,这一阶段是海尔多元化战略阶段,主要走兼并重组的道路。海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据,兼并了18家亏损企业。这段时间海尔主要着力 于建设企业文化。海尔不走“东方不亮西方亮”的路子,而是要求“东方亮了再亮西方”,将一个行业做深做透再去做另一个行业,要体现一个企业规模的竞争力,给用户提供一系列家电完整的解决方案。在这个阶段,海尔先后开发出冷柜、空调、洗衣机、彩电等全系列家电产品,成为本行业的主导企业之一。 从1998年之后是第三个阶段,海尔顺利进人国际化战略阶段。海尔希望将自己的竞争力、将海尔整合资源的能力扩展到全球各地,从企业的国际化转变成为一个国际化的企业。张瑞敏认为,让海尔这个品牌得到全世界的认可,要具有美誉度,而不是简单的知名度,要让全世界的消费者对海尔的品牌有忠诚度,这对海尔来说是一个很大的课题。在国际化战略阶段,海尔走的是“先难后易”的路子:首先打开发达国家的市场,然后再进人发展中国家的市场。与其他品牌在印度、越南等与中国距离较近的发展中国家建厂不同的是,海尔率先在美国建厂,雇用当地的员工。这样的高成本在当时看来没有几个企业可以承受,也因此在企业界引起不小的争议,但事实却证明,这个高风险的策略取得了应有的效果,顺利打开了欧美市场。 海尔的收获并不来自于工厂本身,而更多来自其成功的本土化品牌运作。通过建立本土化名牌,海尔获得了更多的用户资源。有了越来越多的订单,海尔的海外发展就不用再完全靠自己投资在全球设厂,而是可以找很多工厂来代工,从而可以获得更多的利润。从去年以来,海尔没有再注资建厂——但全球的制造基地却增加了9个,这9个制造基地就叫做“国际合作工厂”,是海尔在全球结成的生产经营网络,这个网络可以有效规避反倾销或技术壁垒等风险。正是靠着本土化自主品牌,海尔才没有在激烈的全球竞争中被淘汰,反而顺利走向世界,打开了广阔的全球市场
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