项目管理工具

项目管理工具 1 目 录 第一章 项目流程图 .............................................. 4 一、 项目预评估阶段 ..................................... 4 二、 项目阶段 ....................................... 5 三、 项目执行阶段 ....................................... 6 四、 项目结束阶段 ....................................... 7 第二章 项目管理工具 ............................................ 8 第二节 项目预评估过程中的工具 ............................... 8 一、 项目可行性研究的国际六步法 ......................... 8 二、 投标决策 ...................................... 10 第三节 项目规划和执行过程中的管理方法和管理工具 ............ 15 一、 工作分解结构(WBS) ............................... 15 二、 项目责任矩阵(LRC) ............................... 17 三、 时间管理技术——甘特图 ............................ 18 四、 网络计划技术 ...................................... 19 五、 里程碑 ............................................ 21 六、 自下而上成本估算技术(bottom-up cost estimating) . 21 七、 资金预算评价方法 .................................. 21 八、 生命周期成本 ...................................... 22 九、 累计成本曲线 ...................................... 23 十、 项目团队建设技术 .................................. 23 十一、 资源横道图(甘特图) ............................ 28 十二、 资源载荷图 ...................................... 28 十三、 风险管理过程分析法 .............................. 29 2 十四、 假定情景演练法 .................................. 29 十五、 标杆管理技术 .................................... 29 十六、 鱼刺图 .......................................... 29 十七、 沟通技术 ........................................ 30 项目结束阶段的管理工具 .............................. 35 第四节 一、 对项目的评估 ...................................... 35 二、 对项目组成员的评估 ................................ 37 附件: ..................................................... 59 3 第一章 项目流程图 一、项目预评估阶段 公司/项目经理客户 客户初步接触(意向性洽谈)客户提出需求 确定是否有开展项目的可能 YN 再次接触客户放弃(实质性洽谈合作条件) 客户背景及项目可行性审核、确定是N通知客户放弃否立项 Y 准备项目建议书 不满意 审核项目建议书 签署项目付首期款项 转入项目计划阶段 4 二、项目计划阶段 公司客户 项目组项目经理 任命项目组长指定联系协调人 组建项目组 确定项目协调沟通方式 讨论确定、理解项制定详细的项目调查大纲联系人协调调查的配合目调查大纲 调查执行 分析处理调查数据 分析项目 制定项目计划书征求意见优化修改项目计划书 未批准 审核项目计划书 项目结构图、工程进度表、资金预算表、人员安排责任表、资源需求表 转入项目执行阶段 5 三、项目执行阶段 公司 项目组项目经理客户 补充调查联系人协调调查的配合 分析处理调查数据反馈意见 完成项目调查报告/结果、结论、建议 递交复件(如需要)，征求意见 进一步项目分析反馈意见 修订项目计划书递交复件(如需要)，征求意见 反馈意见未通过拟订项目思路和框架 递交复件(如需要)，征求意见公司项目委员会审核反馈意见 批准完成分项报告分项内容与客户沟通 总报告整合 报告初稿 给客户讲解客户讨论 反馈意见 形成报告终稿 转入项目结束阶段 6 四、项目结束阶段 公司客户 项目组项目经理 报告终稿 内部报告交流会 客户报告评审会 提交总结报告 对项目组和组员的 考核 项目结束 7 第二章 项目管理工具 第二节 项目预评估过程中的工具 项目预评估的目的就是通过对下述事项的研究，决定是否承接该项目。 1、客户项目可行性和必要性的研究 分析该项目对客户的重要性和必要性，来判断客户对项目的重视程度，投入资源的意愿，以及遇到困难时，是否有强烈意愿保证资源的供应。 分析客户的资源是否足以承担项目的需要。 并通过上述分析，判断本项目来自客户方的风险。 2、本公司的资源、技术能力是否足以承担该项目 只有在以上两个问题都得到正面肯定的回答后，才能决定承接该项目。 一、项目可行性研究的国际六步法 第一步，开始阶段。要讨论研究的范围，细心限定研究的边界及明确顾客的目标。 第二步，进行实地调查和技术经济研究。每项研究要包括项目的主要方面，如需要量、价格、工业结构和竞争将决定市场机会，同时，原材料、能源、工艺要求、运输、人力和外围工程又影响适当的工艺技术的选择。所有这些方面都是相互关联的。但是每个方面都要分别评价，只有到下一阶段，才能得出最后的结论。 第三步，选优阶段。将项目的各不同方面设计成可供选择的方案。这里咨询单位的经验是很重要的，它能用较多的有代表性的设计组织制定出少数可供选择的方案，便于有效地取得最优方案。随后进行详细讨论，客户要作出非计量因素方面的判定，并确定协议项目的最后形式。 8 第四步，对选出的方案更详细地进行编制，确定具体的范围，估算投资费用，经营费用和收益，并作出项目的经济分析和评价。为了确保项目预定目标，可行性研究必须论证选择的项目在技术上是可行的，建设进度是能达到的。估计的投资费用应该包括所有的合理的未预见费用(如包括实施中的涨价费)。经济和财务分析必须说明项目在经济上是可以接受的，资金是可以筹措到的。敏感性分析则用来论证成本、价格和进度等发生时，可能给项目的经济效果带来的影响。 第五步，编制可行性研究报告。其结构和内容常常有特定的要求。这些要求和涉及到的步骤，在项目的编制和实施中都有助于客户。 第六步，编制资金筹措计划。项目的资金筹措在比较方案时，已作过详细的考查，其中一些潜在的项目资金会在贷款者讨论可行性研究时冒出来。实施中的期限和条件的改变也会导致资金的改变，这些都可以根据可行性研究的财务分析作相应的调整。 国际六步法是通常进行项目可行性研究的方法，在项目预评估过程中，可以进行简化处理。 9 初步研究阶段 确定研究阶段 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 第六步 开始筹划实地调查和技术、经济研究 编制已选择好的提出报告 资金筹措计划 1、各种选择研究 方案 产品需要 方案评价 1、讨论与 研究范围 价格结构 市场 2、制定决策 市场 2、确定客工业部门结构 机会 工艺流程 户目标 竞争与出口 工厂 方案评估 报告准备 资金来源 原材料 厂址及服务设使 方案选择 能源 劳动力及 培训 工艺要求 组织与经营 工艺 方案 运输 结构问题 劳动力、管理、培训 现金流量 财务机构讨论 外围、服务设施 经济与财务 讨论 讨论 、财务与经济方面的考虑 额外效果 讨 论 报告 资金筹措 报告 工作报告 最终 工作 时间(天) 32 34 36 38 22 24 26 28 30 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 二、投标决策方法 通过对项目构思、项目帅选、可行性研究等内容的了解，我方在决定是否投 标前通常需要考虑以下因素: 10 , 竞争者 还有哪些承约商会参与投标,这些承约商具备竞争优势吗,他们同客户的 关系如何,他们的竞争优势表现在技术上，还是信誉上,同我方相比，他们的优 势和劣势又是什么, 我方与竞争者资源与能力对比表 类别 我方 最主要竞争者XX 员工数量 员工素质 自有资金 融资能力 技术实力 管理能力 资源整合能力 与客户的关系 设备工具 类似项目经验 市场声誉 11 , 自身技术能力 拟投标项目所需的主要技术我方具备吗,我方曾经承接过类似的项目吗,如果承接过，其结果如何，客户的评价如何,如果招标项目所需要的技术与我方技术能力大致接近，那么可能还需要哪些技术、设备，我方能否满足, , 项目风险 该项目在实施中有风险吗,风险来自何方,客户的资源供应或融资能力如何，是否会因为供应问题导致项目终止,如果此项目属创新项目，通过努力其成功的可能性有多大,项目在执行过程中，可能还受到哪些因素的影响和约束，我方能够解决吗, , 我方的资源配置能力 如果我方中标了，能有效地配置项目所需要的资源吗,能否组建起一支专业人才齐全、高效和谐的项目团队,所需的设备、工具，我方都具备吗,如果客户资金供应并非那么及时，我方的融资能力如何,项目所需的物资材料我方的关系供应商能否及时有效地提供,某些子项目、子任务我方的承包商能胜任吗,要确定关键性的和核心的资源能力要素。 , 其他因素 投标该项目能给我方提供增强能力的机会吗,该项目对社会经济的影响如何,该项目符合国家的产业政策吗,成功实现该项目能提高我方的形象和声誉吗, 12 是否投标(承接工程)决策单 项目名称: 客 户: 到期日: 因素 分数 权重 得分 备注 1、竞争 2、风险 3、与本企业任务的一致性 4、扩展业务的机会 5、客户的声望 6、资金保障 7、准备高质量的申请书所需 的有效资源 8、执行项目的有效资源 综合得分与说明 本企业的优势及独特的才能 本企业的弱势: 说明:1、竞争 得分5分:无竞争者;4分:有竞争者，但在技术、经济实力、名声、与客户关系等方面均与我方有显著差距; 3分:主要竞争者在技术、经济实力、名声、与客户关系等方面与我方或有上下，但总体评价比我方略差; 2分:主要竞争者在技术、经济实力、名声、与客户关系等方面与我方或 13 有上下，但总体评价与我方相当; 1分:主要竞争者在技术、经济实力、名声、与客户关系等方面与我方或有上下，但总体实力比我方略强; 0分:主要竞争者在技术、经济实力、名声、与客户关系等方面均比我方高出一截; 2、风险:得分:5分 „„ 14 第三节 项目规划和执行过程中的管理方法和管理工具 一、工作分解结构,WBS, 工作分解结构(WBS，the work breakdown structure)是系统安排项目工作的一种常用标准技术。 (一)项目分解的作用: 1、可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目; 2、可以确定完成项目所需的技术和人力资源; 3、无须繁杂的协调，项目团队成员就能知道自己相应的职责和权利，从而进 行有效的沟通; 4、团队成员会更清楚地理解任务的性质以及其要努力的方向。 (二)分解的原则 1、同一工作任务中，只能包含相关的工作元素; 2、在同一工作任务中，所有工作活动(或工作元素)应该平行或连续的发生， 其间不应该插入不相关的工作活动。 3、同一工作任务中的大多数工作(但是并非所有工作)应当使用相同的项目 成员，这能提高成员之间的沟通和交流。如果工作的某些地方出现了失误， 责任会一目了然，这有助于问题的尽快解决。 (三)项目分解的依据 1、功能或职能 如:把咨询项目分解成:战略、组织、采购、生产运作、营销、财务、人力资源、信息、物流、售后服务，等等。 2、组织结构 15 如:软件开发项目，分为:市场调研系统分析设计，软件编制及文档管理，软件测试，等等。(其它如资源筹集与分配、技术研讨与提高等作为支持系统。) 3、时间的先后顺序 如:举办庆祝晚会的项目，通常可以从几个阶段来划分。晚会举行前(筹备)，举行时(组织)，结束后(撤离)。 4、地理位置 如:外地新店开张的项目:总部所在地要做的工作，新开分店所在地的工作。 附:基本工具图 1、根据时间来分解项目 时间活动活动 开始结束 2、项目的层级分解图 0级 1级 2级 3级 4级 16 3、目录表:表示对某活动的逐级分解 某活动 1 1.1 1.2 1.3 1.3.1 1.3.2 2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3二、项目责任矩阵,LRC, 2.2.2 2.2.3项目责任矩阵是以表格形式来表示完成工作分析结构中每项工作任务或工作活动的个人责任的一种方法。它明确地表明了每项工作到底由谁来负责、由谁来具体执行，并表明每个人在整个项目中的地位。 某活动工作活动组员1 组员2 组员3 组员4 组员5 组员6 WBS 名称 0 S P S S S 某活动 1 XXX S S P S 1.1 XXX P 1.2 XXX P 1.2.1 XXX S P 2 XXXX S S S P 2.1 XXXXX S P “P”表示负责人，“S”表示协助人 17 三、时间管理技术——甘特图 (一)界定活动 (二)时间估计 1、考虑影响工期的因素 (1)意外事件 (2)工作能力和效率 (3)项目计划的调整 2、活动的时间估算 让工作任务的承担者参与活动的时间估算。 3、项目进度的时间参数 (1)项目预计开始时间和结束时间 (2)最早开始时间(ES，the earliest start time)和最早结束时间(EF, the earliest finish time) EF=ES+活动的时间估计 (3)最迟开始时间(LS, the latest start time)和最迟结束时间(LF, the latest finish time) ,,,,,,活动的时间估计 (4)时差,LS-ES 或,LF-EF (三)甘特图 在甘特图中，项目活动在左侧列出，时间在图表顶部列出，图中的横道线显示了每项活动的开始时间(,,，start date)和结束时间(F,，finish date)， 18 横道线的长度等于活动的工期(,,，task duration)，甘特图顶部的时间段决定着项目计划粗略的程度。 甘特图把项目计划和项目进度安排两种职能组合在一起，因此在绘制甘特图时，必须清楚各项活动之间的关系。 四、网络计划技术 (一)网络技术原理 主要有计划评审术(PERT, program evaluation and review technique)和关键路径法(CPM, critical path method)。 1、活动之间的关系 优先关系、并置关系 2、网络的形式 (1)节点式网络 节点活动(AON, activity on the node)即用节点代表活动，每个节点用一个框表示，有关活动的描述都要在框中。连接活动框的箭头表示先后次序的方向。 工作活动描述 活动序号 负责人 工期估计 (2)箭线式网络 19 用箭线来表示工作活动(AOA, activity on the arrow, 或 activity on the arc)。 每一项活动在网络图中由一条箭线表示，工作活动描绘在箭线上。 工作活动 负责人，工期估计 用圆圈代表事件，箭头指向它的结束，箭尾表示它的开始。圆圈中的数字是 事件的序号而不是某项工作活动的序号。 3、绘制网络图的原则 , 箭线(活动框)与活动一一对应，一向工作活动只能用一条箭线(活动 框)表示。 , 网络图是单向图，其中不能出现循环闭路。 , 两个事件之间只能有一条箭线存在，对于并置关系，可以引用虚箭线。 , 箭线只能始于一个节点，终于另一个节点，而不能直接从箭线中出箭线。 , 每个网络图只能有一个起点事项和一个终点事项。 (二)网络图的技术 1、绘制网络图的步骤 , 借助工作任务清单或工作分析结构图列出活动清单; , 界定各项工作任务之间的关系; , 界定工作任务(包括工期); , 绘制网络计划图; , 检查项目网络计划图的逻辑结构。 2、网络图的分析——PERT/CPM 20 PERT网络标出了各项活动的先后次序和完成时间,从而可以使管理者找出完成计划目标活动的关键路径,以便比较各种不同行动方案在进度和成本方面的效果。网络图中，从项目开始到项目结束诸路径中那条最长的或耗时最多的路径就是关键路径。关键路径制约着整个项目的完成期限。活动和资源安排应该围绕着关键路径来安排。 五、里程碑 确定关键活动或关键事件的完成计划(资源保证，人员落实，时间控制等)来确保整个项目的顺利完成。 时间 签约调查报告思路框架初步方案最终方案项目评审 六、自下而上成本估算技术,bottom-up cost estimating, 在工作分解结构中，把每个子任务的成本预测也包括进去，就成为“带成本的工作分解结构”，在这种表达方式下，只要把下一层有关子任务的成本相加，就可以得出某一层任务的成本。把所有任务的成本相加，就得到整个项目的成本。 七、资金预算评价方法 用净现值(NPV)、内部收益率(IRR)、回收期等观点考虑资金的筹集、投放、回收事宜。追求NPV和IRR最高，回收期最短为资金预算考虑的出发点。 项目预算表 21 项目名称: 日期:自 至 制表人: 时间 项目 数量(单位) 预计成本 开始 结束 1、人员 (1)项目组成员 (2)分包商 (3)咨询商或顾问 (4)„„ 2、原材料 (1) (2) (3) „„ 3、设备 (1) (2) „„ „„ 八、生命周期成本 跳出项目建设的框架，将项目筹备以及项目建成后的使用成本全部纳入到项目的成本管理中，即考虑项目的整个生命周期内的总成本。 对不同时期的成本可以结合NPV等技术来考虑。 22 九、累计成本曲线 当天为止实际开支与计划开支之间的绝对偏差 实际支出 计划支出计划总开支开 支 时间 把每个月的支出加到以前的累计支出上，就得到了平滑的、递增的计划和实际支 出曲线。累计成本曲线对于监视成本费用偏差非常有用。计划成本曲线和实际支 出曲线之间的高度差表示当时的成本费用偏差。 十、项目团队建设技术 (一)项目经理 23 项目经理(项目组长)甄选表 姓名: 项目名称: 日期: 大类 考查点 评分 备注 专业知识的深度 与项目有关的工艺、技术、设备等方面的专业知 识 综合知识的广度 与项目专业相关的自然科学、心理学、经济学、知识 社会学，以及相应的社会阅历 管理知识 有关组织、协调、领导、控制、激励等管理意识、 管理方法、工具 人际交往能力 口头、书面的表达能力，听、读的分析理解能力， 营造交流气氛的能力，抓住问题关键的能力 知人善用的能力 科学评价，用人所长，用人不疑，权责利统一， 反对任人唯亲，引入竞争机制，以身作则，取信 于人 能力 领导组织协调能力 合理授权，科学组织，激励士气，内外协调，营 造良好环境，合理利用时间，确保进度 处理意外事件的能力 预见、处理突发事件和各种冲突 决策能力 果断及时，民主科学，正确把握项目方向 性格品质、心理品质 性格开朗，心胸豁达，易于容人，坚定顽强，能 承受压力与挫折，处事冷静果断，见解独到，既 灵活善变，又坚持原则 品格 道德品质 有社会责任感，关注公众利益，正直诚实勇于负 责的个人道德操守 客观性 不带个人感情地分析问题、评价下属，冷静理智 虚心承认不足 听取别人的意见，持续学习 修养 自知之明 了解自己的强项与不足，了解自己的处事态度与 习惯对团队的影响 换为位思考 为别人考虑，将自己置于别人的位置，模拟他人 的感情、意见与价值观念 24 (二)项目成员的选择 项目组成员甄选表 姓名: 项目名称: 日期: 考查点 评分 备注 专业知识的深度 与项目有关的工艺、技术、设备等方面的专业知识， 应该某个方面的专家 综合知识的广度 与项目专业相关的自然科学、心理学、经济学、社 会学，以及相应的社会阅历 沟通能力 口头、书面的表达能力，听、读的分析理解能力， 抓住问题关键的能力 合作意识与团队精神 服从领导，遵守纪律，团结互助 处理压力的能力 正确看待工作中的压力，根据任务的轻重缓急合理 处理各项任务 性格品质、心理品质 性格开朗，心胸豁达，易于容人，坚定顽强，见解 独到，既灵活善变，又坚持原则 责任感 重信守诺，以客户利益、公司利益为重 道德品质 有社会责任感，关注公众利益，正直诚实勇于负责 的个人道德操守 客观性 不带个人感情地分析问题、评价下属，冷静理智 虚心承认不足 听取别人的意见，持续学习 自知之明 了解自己的强项与不足，了解自己的处事态度与习 惯对团队的影响 换位思考 为别人考虑，将自己置于别人的位置，模拟他人的 感情、意见与价值观念 (三)授权 向下级的合理授权，是发挥下级的创造性，提高工作效率，协同完成项目的 有效途径。 25 授权测量表 你的授权工作效果如何, 根本不 有一些 非常 1 2 3 4 5 1、你的团队对预期结果有明确的理解吗, 1 2 3 4 5 2、你的团队拥有完成授予任务所需的资源吗, 1 2 3 4 5 3、你的注意力是放在对团队成员的预期结果上，而不是他们的工作细节上吗, 1 2 3 4 5 4、你有没有对项目进程进行跟踪与监测的系统, 1 2 3 4 5 5、你的团队成员是否知道在什么时候和怎样让你知道他的工作情况，并在什么时候征求你的建议, 1 2 3 4 5 6、你的团队知道怎样估计与评价工作进程吗, 1 2 3 4 5 7、你的团队是否可以自由地与你探讨问题而不害怕受到批评, 1 2 3 4 5 8、你的团队成员是否觉得他们可以不需要你的“过度管理”而自由地工作, 1 2 3 4 5 9、团队成员是否在工作中不担心犯错误, 1 2 3 4 5 10、你是否鼓励成员在你所授予他们的权利范围内做决策, 1 2 3 4 5 11、如果需要，你是否能对他们进行指导, 1 2 3 4 5 12、对于团队的建议，你是否能给予鼓励和支持, 26 (四)团队有效性检测 团队有效性检测表 你的项目团队有效性如何, 根本不 有些 非常 1 2 3 4 5 1、你的团队对其目标有明确的理解吗, 1 2 3 4 5 2、项目工作内容、质量标准、预算及进度计划有明确规定吗, 1 2 3 4 5 3、每个成员都对他(她)的角色及职责有明确的期望吗, 1 2 3 4 5 4、每个成员对其他成员的角色和职责有明确的期望吗, 1 2 3 4 5 5、每个成员了解所有成员为团队带来的知识和技能吗, 1 2 3 4 5 6、你的团队是目标到向的吗, 1 2 3 4 5 7、每个成员是否强烈希望为实现项目目标作出努力, 1 2 3 4 5 8、你的团队有高度的热情和力量吗, 1 2 3 4 5 9、你的团队是否能高度地合作互助, 1 2 3 4 5 10、是否经常进行开放、坦诚而及时的沟通, 1 2 3 4 5 11、成员愿意交流信息、想法和感情吗, 1 2 3 4 5 12、成员是否能不受拘束地寻求别人的帮助, 1 2 3 4 5 13、成员愿意相互帮助吗, 1 2 3 4 5 14、团队成员能否作出反馈和建设性的批评, 1 2 3 4 5 15、团队成员能否接受别人的反馈和建设性的批评, 1 2 3 4 5 16、项目团队成员中是否有高度的信任, 1 2 3 4 5 17、成员是否能完成他们要做或想做的事情, 1 2 3 4 5 18、不同的观点能否公开, 1 2 3 4 5 19、团队成员能否相互承认并接受差异, 1 2 3 4 5 20、你的团队能否建设性地解决冲突, 27 十一、资源横道图,甘特图, 资源横道图说明每个资源如何按时间分配给不同的任务，用来跟踪资源分配。把实际的资源分配横道图和计划分配横道图并列在一起的时候，就能做到这一点。 横道图(甘特图)的情况，参见前面所述。 十二、资源载荷图 资源载荷图显示项目生存周期的资源消耗。将某类资源在不同时期的使用量标示在图上，即可得到载荷图。利用它和项目进度计划，可以进行资源平衡调剂。 5.0 实际占计划 用4.0 资 源 :3.0人 员 、2.0机 器 、 1.0设 备 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24 26 时间 28 十三、风险管理过程分析法 将项目过程进行逐步分析，找出可能的意外发生点，分析其导致意外发生的可能的原因。如预计中的资源不能按时到位，客户项目目标的改变，技术的不成熟，国家或地方法规的变化，以及其他社会和自然的原因。 通过排除风险的不可预知性，并准备相应的解决预案来管理和解决项目风险。 十四、假定情景演练法 通过对项目过程中的风险进行分析，找出可能的风险点以后，某些解决预案必须进行假定情景下的实地演习，以进一步发现潜在的可能的疏漏，同时加强参与人员的现场感，以增强其抗风险的能力。 十五、标杆管理技术 质量目标管理的一种。通常以本行业或类似项目的领先者为本企业或本项目的质量标准。制定措施管理项目的计划和实施过程，来实现目标。 十六、鱼刺图 对项目实施过程中出现的问题进行分析，以逐步找出各种原因，并最终解决问题的一种因果分析图。 29 十七、沟通技术 在项目进行中，有效的沟通是项目顺利完成的重要条件和手段。同时，要注 意沟通中，信息媒介的重要性并不亚于信息本身。 通常的沟通必须明确以下事项: , 沟通的原因:阐明目前遇到的问题，产生的原因，可能的后果 , 沟通的对象:有决策权或能提供解决方案的人员或其他需要知情的人员 , 沟通的方式:书面/口头，个别/会议 , 沟通的记录:不管什么方式，必须记录沟通结果 , 意见反馈的期限 , 反馈意见的处理 沟通方式主要有以下几种: (一)会议 会议沟通既可以用于和客户的沟通，也可以用于项目组内部沟通。 1、会前 , 确定会议是否真正必要 , 确定会议目的 , 确定谁需要参加会议，说明会议目的及与会者应作好的准备 , 事先将会议议程表及要求分发给被邀请者 , 准备直观的教具或分发的材料 , 安排布置会议室 30 2、会议中 , 按时开会 , 指定记录员 , 评论会议的目的和议程表 , 督促而不能支配会议 , 在会议结束时总结会议成果，并确保所有参加者对所有决策和行动细目 有一个清楚的理解 , 不要超过会议计划召开的时间 , 评价会议进程 团队会议行为准则 围绕所讨论的主题 按时到会和休会 每次只让一个人讲 每个人都有义务参加 做好准备坦率、诚实、诚恳 限制使用挖苦和嘲讽的言辞 会议的总体气氛是积极向上的 消除消极性 提出建设性批评 集中注意力，先理解，然后是被理解 不要闲聊 主意属于大家，而不是个人 作出决定后，团队步调要一致，要团结 31 加强积极行为 保持冷静，如果失去冷静，你就错了——其他人也一样 3、会后 在会后24小时之内公布会议成果。总结文件应该简洁，应该明确所做的决定，并列出行动细目，包括谁负责、预计完工日期和预期的交付物。 会后还应该对会议决议的执行情况进行必要的监督检查。 4、会议有效性检查表 你的会议的有效程度如何, 32 1、议程表是否发送及时以保证出席, 2、议程顺序安排合理吗, 3、给每一细目安排的时间充足吗, 4、会议室布置合适吗, 5、适当的人员参加会议吗, 6、会议按时开始吗, 7、与会者知道他们为什么被邀请吗, 8、被邀请者都参加了会议吗, 9、理解会议目标吗, 10、 每项议程细目的目标清楚吗, 11、 会议按计划进行且不允许离题吗, 12、 所有与会者均得发表意见吗, 13、 与会者相互聆听吗, 14、 领导强调控制吗, 15、 会议是一种积极向上的气氛吗, 16、 会议按时结束吗, 17、 决议和行动细目形成文件并分发了吗, (二)报告、文件(包括电子文件) 1、项目报告/文件的形式 / 项目文件的名称收件人: 签收: 请于 月 日前回复 提交人: 日期: 关于: 总页数: 文件号: 抄送: 33 请传阅 请审批 请答复 请存档 紧急 文件内容，可以包括如下内容 1、 自上一次沟通以来的项目进展 2、 项目实施的当前情况 (1) 成本 (2) 进度 (3) 工作范围 3、 对以前明确的问题解决的进展 4、 自上次以来的问题或潜在问题 5、 计划纠正措施 (三)个人会谈 针对批评性的或个人性的问题，通过个人会谈可能更容易解决。优点是可以更详细的讨论问题，更容易照顾到双方的情绪，可以增进双方关系。 (四)现场管理 直接了解现场的工作活动，能保持与团队之间的密切联系，能迅速地有针对性地解决问题。 34 第四节 项目结束阶段的管理工具 一、对项目的评估 一、考核的基本思想 通过较为系统的量化性的指标考核，比较全面准确地反映各项目组工作(过程与结果) 的质量和效率，为项目奖惩、员工晋职提供依据。 二、评估方法 通过六大指标进行评分，满分为100分。 (一)项目文件、资料的完整性与规范性(0—10分) 标得 准分 分 1 1、项目建议书与项目协议书 2 2、项目计划书 1 3、项目调查提纲与调查报告 4、与客户沟通的书面文件(按序号，以备忘录形式递交)、项目1 相关的背景材料。 1 5、项目初稿与终稿 2 6、项目总结 1 7、组长对各组员的工作评价报告 1 8、各组员对组长的工作评价报告 合计: (二)项目计划执行情况(0—10分) 1 1、计划的合理性、可操作性 1 2、项目调查准点完成并为客户认可 3、初步方案准点完成并为客户认可 2(5 4、正式方案准点完成并为客户认可 2(5 3 5、项目准点结束并为客户认可 合计: (三)项目组组内工作情况(0—7) 1 1、全体成员对项目的理解认识一致、准确 2 2、每个成员工作职责、工作思路和工作方法明确、具体 35 2 3、成员之间的沟通、协调充分有效 1 4、各成员之间相互尊重配合 1 5、项目组整体形象与工作氛围 合计: (四)项目工作中的创新(0—10分)(对提升公司项目能力的贡献) 1、个别具体的项目工具、方法的创新 3—5 2、项目作业模式的创新 5—7 3、系统化项目方法的创新 7—10 合计: (五)回款情况(0—3分) 3 1、按合同规定的时间回款 2 2、超过合同规定的时间7天 1 3、超过合同规定的时间10天 0 4、超过合同规定的时间14天 合计: (六)客户评价(0—60分) 对客户的综合评分分数乘以60%即为该项指标的得分数。 合计: (七)总分: 三、说明 1、 文件资料的形式包括书面形式和电子形式 2、 “准点完成”的含义是指按计划规定的时间准时或提前完成，如比计划规定的 时间每延迟2天，扣0.5分，直至该项目扣完;若项目结束比计划规定的时间 提前，每提前2天加0.5分，增加分最高不超过5分。 3、 “项目工作中的创新”一项指标的得分可以超过10分，超过部分照常计入总分。 4、 所有项目的最后提成，必须在评估完之后方可发放。 5、 项目中若出现项目组难以处理解决的一些影响项目工作的事件，报请总经理批 准，可以酌情或全部免责。 36 二、对项目组成员的评估 项目经理对项目组成员考核要素 一业绩 考核要素 分数分布评分基准 系数(B) 绩效标准 (A) 20 1 当期内任优秀 当期任务指标重，力度大，时间短 务指标 0.8 良好 当期任务指标重，力度较大，时间可适当放宽 0.6 一般 当期任务量一般，基本能完成 0.2 不合格 基本没有分配到任务 40 1 目标完成优秀 认真积极，目标均能迅速达成，常常超额完成项目目标 程度指标 0.8 良好 工作努力，目标概能达成，有时超额完成项目目标 37 0.6 一般 努力程度尚佳，目标达成率尚好，基本能够完成项目目标 0.2 不合格 努力程度不够，目标达成尚待改进，工作质量较差，经常出现差错 10 1 工作质量 优秀 特别标准，整洁完美。提前完成任务，工作质量突出，有明显的经济效益，技术 水平出众 0.8 良好 罕有错误，整洁美观。按期完成任务，工作质量高于一般水平 0.6 一般 有一些错误，尚属整洁。工作质量处于平均水平，一般能完成任务 0.2 不合格 错误较多，不够整洁。工作质量较差，经常出现差错 10 1 工作效率 优秀 效率很高，几乎没有错误，通常提前完成任务。节约时间和费用 0.8 良好 效率佳，错误很少，及时完成任务。效率较高且能合理使用时间和经费 0.6 一般 错误少，尚正常。有时需要催促，效率一般，时间和经费使用不太合理 0.2 不合格 工作效率较差，粗心，错误多，常延误工作，须督促。办事拖拉，经常需要催促 38 10 1 工作方法 优秀 工作方法很得要领。工作方法很灵活，能因势利导，不拘形式 0.8 良好 工作方法较得当，易于接受。能简化工作程序，工作方法比较灵活 0.6 一般 工作方法尚可，能简化，可以接受 0.2 不合格 工作方法不得要领，欠佳。工作方法缺乏灵活性 5 1 工作量 优秀 工作量很大 0.8 良好 工作量比较大 0.6 一般 工作量适当 0.2 不合格 工作量不足 5 1 工作难度 优秀 高难度，需很高技术 0.8 良好 有难度，需要有一定的技术支持 0.6 一般 一般，一般技术就可达到 39 0.2 不合格 简单，不需任何技术 二工作态度 30 1 协作性 优秀 除本职工作外，尤能欣然与别人合作 0.8 良好 愿意协助他人，分担自己能够履行的工作 0.6 一般 一般能够协调工作 0.2 不合格 无法与人很好协调，影响工作进行 30 1 责任感 优秀 极其负有责任心，能彻底完成工作，做事极有原则，可放心交付 0.8 良好 具有责任心，能顺利完成任务，做事有原则，可交付工作 0.6 一般 尚有责任心，能如期完成任务，有时须督促 0.2 不合格 责任心不强，须经常督促，亦不能如期完成工作 40 40 1 主动性 优秀 极其热爱本职工作，精益求精，积极主动，做事从不用提醒，有前瞻性，上进心 强 0.8 良好 对工作有兴趣且积极性高，能认真执行，力求上进 0.6 一般 工作积极性一般，有时需要提醒，偶尔有逃避工作倾向 0.2 不合格 对工作没有热情和积极性，漠视工作，做事经常需要人提醒，不负责任 三工作能力 15 1 基础专优秀 知识丰富，技能娴熟，能创造性的完成工作 业知识 0.8 良好 知识技能在工作要求之上，能圆满完成工作 技能 0.6 一般 知识技能一般，基本符合工作要求，但有待提高 41 0.2 不合格 知识技能不足，经常影响工作 20 1 业务能优秀 具有极强的岗位实际操作能力，不需人指点就能做到尽善尽美 力 0.8 良好 岗位实际操作能力良好，基本不需人指点 0.6 一般 岗位实际操作能力一般，需人指点才能完善 0.2 不合格 岗位实际操作能力差，需要帮助 15 1 对复杂优秀 对复杂案例的处理能力极强，不需人帮助就能做到尽善尽美 案例的 0.8 良好 对复杂案例的处理能力强，基本能独立完成任务 处理能 力 0.6 一般 具有一定的对复杂案例的处理能力，在别人的帮助下能顺利完成 0.2 不合格 对复杂案例的处理能力较差，完成任务较困难 20 1 素质能优秀 有高度的分析能力，能正确判断处理。优秀的表达力和亲和力 力 0.8 良好 具分析能力，亦能正确判断。良好的表达力和一定的亲和力 42 0.6 一般 稍具分析能力，能运用经验判断。表达力一般，亲和力尚可 0.2 不合格 极少自行判断，只依上级指示执行。表达力极差，不具亲和力 10 1 创新能优秀 经常对自己的工作方法、工作内容有所创新，有独到的见解，且被认同，体现在力 实际工作中，有出色的收益 0.8 良好 在工作中有创新，有时会被采用，且效果良好 0.6 一般 在工作中的创新很少，被采用的不多，效果一般 0.2 不合格 基本没有创新，只延续已有的工作 20 1 独立能优秀 做事独立能力极强，无论多复杂的工作都能在没有任何帮助的情况下顺利完成 力 0.8 良好 做事独立能力强，在没有帮助的情况下，能按时完成任务 0.6 一般 有一定的独立能力，一般不需要帮助，视工作的复杂程度而定 0.2 不合格 需要帮助的情况较多，独立完成工作较困难 43 四与客户的关系 30 1 对客户优秀 理解深刻、把握准确 总体需 0.8 良好 对需求的理解和把握足以完成任务 求的理 解和把0.6 一般 能把握客户的基本需求 握 0.2 不合格 对客户需求把握不准，难以胜任工作 20 1 与客户优秀 沟通及时，准确，能迅速解决与客户的分歧 的沟通 0.8 良好 沟通充分、及时、迅速 0.6 一般 基本能及时与客户沟通处理双方分歧，基本不影响工作 0.2 不合格 沟通技巧欠缺，主动性不够，难以胜任工作 20 1 对客户优秀 热情、而有分寸，加强了双方的理解和信任关系 的态度 0.8 良好 比较热情，能及时满足客户要求，同时比较注意分寸 44 0.6 一般 对客户的态度能被客户接受，不影响工作 0.2 不合格 对客户过分冷淡，或干涉到客户内部事务，引起客户不满 30 1 工作成优秀 针对性非常强，非常有效，客户也非常满意 果对解 0.8 良好 针对性较强，有效，但还有改进余地 决客户 问题的0.6 一般 工作成果与方向与客户需求基本相符，能被客户接受 有效性 0.2 不合格 针对性、有效性欠缺，客户不满意 45 项目委员会对项目组长考核要素 一业绩 考核要分数分布(A) 评分基准 系数(B) 绩效标准 素 20 1 当期内优秀 当期任务指标重，力度大，时间短 任务指 0.8 良好 当期任务指标重，力度较大，时间可适当放宽 标 0.6 一般 当期任务量一般，基本能完成 0.2 不合格 基本没有分配到任务 40 1 目标完优秀 认真积极，目标均能迅速达成，常常超额完成公司目标 成程度 0.8 良好 工作努力，目标概能达成，有时超额完成公司目标 指标 0.6 一般 努力程度尚佳，目标达成率尚好，基本能够完成公司目标 46 0.2 不合格 努力程度不够，目标达成尚待改进，工作质量较差，经常出现差错 10 1 工作质优秀 特别标准，整洁完美。提前完成任务，工作质量突出，有明显的经济效益，技术量 水平出众 0.8 良好 罕有错误，整洁美观。按期完成任务，工作质量高于一般水平 0.6 一般 有一些错误，尚属整洁。工作质量处于平均水平，一般能完成任务 0.2 不合格 错误较多，不够整洁。工作质量较差，经常出现差错 10 1 工作效优秀 效率很高，几乎没有错误，通常提前完成任务。节约时间和费用 率 0.8 良好 效率佳，错误很少，及时完成任务。效率较高且能合理使用时间和经费 0.6 一般 错误少，尚正常。有时需要催促，效率一般，时间和经费使用不太合理 0.2 不合格 工作效率较差，粗心，错误多，常延误工作，须督促。办事拖拉，经常需要催促 10 1 工作方优秀 工作方法很得要领。工作方法很灵活，能因势利导，不拘形式 47 法 0.8 良好 工作方法较得当，易于接受。能简化工作程序，工作方法比较灵活 0.6 一般 工作方法尚可，能简化，可以接受 0.2 不合格 工作方法不得要领，欠佳。工作方法缺乏灵活性 5 1 工作量 优秀 工作量很大 0.8 良好 工作量比较大 0.6 一般 工作量适当 0.2 不合格 工作量不足 5 1 工作难优秀 高难度，需很高技术 度 0.8 良好 有难度，需要有一定的技术支持 0.6 一般 一般，一般技术就可达到 0.2 不合格 简单，不需任何技术 48 二工作态度 30 1 协作性 优秀 除本职工作外，尤能欣然与别人合作 0.8 良好 愿意协助他人，分担自己能够履行的工作 0.6 一般 一般能够协调工作 0.2 不合格 无法与人很好协调，影响工作进行 30 1 责任感 优秀 极其负有责任心，能彻底完成工作，做事极有原则，可放心交付 0.8 良好 具有责任心，能顺利完成任务，做事有原则，可交付工作 0.6 一般 尚有责任心，能如期完成任务，有时须督促 0.2 不合格 责任心不强，须经常督促，亦不能如期完成工作 49 40 1 主动性 优秀 极其热爱本职工作，精益求精，积极主动，做事从不用提醒，有前瞻性，上进心 强 0.8 良好 对工作有兴趣且积极性高，能认真执行，力求上进 0.6 一般 工作积极性一般，有时需要提醒，偶尔有逃避工作倾向 0.2 不合格 对工作没有热情和积极性，漠视工作，做事经常需要人提醒，不负责任 三工作能力 10 1 基础专优秀 知识丰富，技能娴熟，能创造性的完成工作 业知识 0.8 良好 知识技能在工作要求之上，能圆满完成工作 技能 0.6 一般 知识技能一般，基本符合工作要求，但有待提高 50 0.2 不合格 知识技能不足，经常影响工作 10 1 业务能优秀 具有极强的岗位实际操作能力，不需人指点就能做到尽善尽美 力 0.8 良好 岗位实际操作能力良好，基本不需人指点 0.6 一般 岗位实际操作能力一般，需人指点才能完善 0.2 不合格 岗位实际操作能力差，需要帮助 10 1 对复杂优秀 对复杂案例的处理能力极强，不需人帮助就能做到尽善尽美 案例的 0.8 良好 对复杂案例的处理能力强，基本能独立完成任务 处理能 力 0.6 一般 具有一定的对复杂案例的处理能力，在别人的帮助下能顺利完成 0.2 不合格 对复杂案例的处理能力较差，完成任务较困难 5 1 素质能优秀 有高度的分析能力，能正确判断处理。优秀的表达力和亲和力 力 0.8 良好 具分析能力，亦能正确判断。良好的表达力和一定的亲和力 51 0.6 一般 稍具分析能力，能运用经验判断。表达力一般，亲和力尚可 0.2 不合格 极少自行判断，只依上级指示执行。表达力极差，不具亲和力 5 1 创新能优秀 经常对自己的工作方法、工作内容有所创新，有独到的见解，且被认同，体现在力 实际工作中，有出色的收益 0.8 良好 在工作中有创新，有时会被采用，且效果良好 0.6 一般 在工作中的创新很少，被采用的不多，效果一般 0.2 不合格 基本没有创新，只延续已有的工作 10 1 独立能优秀 做事独立能力极强，无论多复杂的工作都能在没有任何帮助的情况下顺利完成 力 0.8 良好 做事独立能力强，在没有帮助的情况下，能按时完成任务 0.6 一般 有一定的独立能力，一般不需要帮助，视工作的复杂程度而定 0.2 不合格 需要帮助的情况较多，独立完成工作较困难 52 10 1 指导与优秀 极强的指导与协调能力，在指导本部门工作上能做到游刃有余 协调能 0.8 良好 能顺利指导协调本部门工作 力 0.6 一般 一般能够协调本部门工作 0.2 不合格 无法与人很好协调，影响工作进行 10 1 领导与优秀 领导风范强，根据岗位特点和员工本人素质能充分做到人员岗位协调，能最大发分工能挥部门优势 力 0.8 良好 有良好的领导风范，能做到因岗设人，员工能完成相应工作量 0.6 一般 有一定的领导风范，岗位与相应人员的选配一般 0.2 不合格 领导意识相对较差，岗位与相应人员的选配不妥，很难完成相应的工作安排 10 1 规划能优秀 配合公司工作目标规划部门工作超时超标完成任务 力 0.8 良好 通过规划能顺利完成任务 53 0.6 一般 通过规划，基本能完成工作 0.2 不合格 完成任务有困难 20 1 团队建优秀 具极强的凝聚力和核心力，把部门建设成为极具代表性的优秀团体，每位员工都 设能力 具有强大的主人翁责任感 0.8 良好 具有良好的凝聚力和核心力，有良好的团队建设和规划 0.6 一般 凝聚力和核心力一般，部门员工团队意识不明显 0.2 不合格 凝聚力和核心力差，员工基本没有应有的团队意识 四与客户的关系 30 1 对客户优秀 理解深刻、把握准确 总体需 0.8 良好 对需求的理解和把握足以完成任务 求的理 解和把0.6 一般 能把握客户的基本需求 54 握 0.2 不合格 对客户需求把握不准，难以胜任工作 20 1 与客户优秀 沟通及时，准确，能迅速解决与客户的分歧 的沟通 0.8 良好 沟通充分、及时、迅速 0.6 一般 基本能及时与客户沟通处理双方分歧，基本不影响工作 0.2 不合格 沟通技巧欠缺，主动性不够，难以胜任工作 20 1 对客户优秀 热情、而有分寸，加强了双方的理解和信任关系 的态度 0.8 良好 比较热情，能及时满足客户要求，同时比较注意分寸 0.6 一般 对客户的态度能被客户接受，不影响工作 0.2 不合格 对客户过分冷淡，或干涉到客户内部事务，引起客户不满 30 1 工作对优秀 针对性非常强，非常有效，客户也非常满意 解决问 0.8 良好 针对性较强，有效，但还有改进余地 55 题的有0.6 一般 工作成果与方向与客户需求基本相符，能被客户接受 效性 0.2 不合格 针对性、有效性欠缺，客户不满意 56 57 附件: 一、项目建议书 1、对问题的理解 2、提出方法或基本解决方案 3、客户通过本项目可获得的收益 4、工作任务的描述 5、交付物及其标准 6、大致的项目进度计划 7、项目组织 8、需要的设备和工具 9、需要客户提供的协助 10、我方的相关经验 11、项目的成本及费用 12、合作方式 13、收费标准与付款方式 59 二、项目计划书 1、项目总体需求描述 2、项目工作阶段划分、时间安排 3、各工作阶段的工作目标、具体工作内容、成果形式 4、基本工作思路、工作方式与方法 5、人员分工配置 6、内部沟通制度与方式方法 7、与客户沟通的方式、方法的确定及制度化 8、内外部工作条件要求 9、特殊事件或意外事件的处理 10、 对外角色的把握与协调 60 三、项目总结报告 (一)项目概述 1、客户企业概况 2、行业背景 3、客户需求与动机 (二)项目实施过程 1、项目计划书摘要 2、项目计划书执行情况分析 (三)关键点分析 1、客户需求之发现、识别与界定 2、基本思路的形成与确立 3、问题归类与模块切分(工作分解结构) 4、工作阶段划分 5、客户调查的过程、难点及解决方法与过程 6、客户对初步方案的认识、理解、评价与要求 7、初步方案的修改工作与正式方案的定稿 (四)经验与教训 61