卡死经销商财务结算的细节

卡死经销商财务结算的细节 经销商在目前的工作实际应用中，有很多的经销商都会感叹:“和商超合作结款难，对帐难～”,实际上我们面对这些商超需要从自身的角度予以改进，从而加强对应收帐款的管理。一般需要加强以下几方面的改善: 1、 条款的谈判: 合同条款是合作的基础，必须在合作初期定立利于公司将来对帐结款的条款。目前多数商超的付款条件为:实销实结和购销(帐期付款)两种。 在实际的运做中“实销实结”的实销数字的确定，主动权完全掌握在商超的手里，经销商很难控制结款的数额，同时对帐流程也非常的复杂，商家财务人员也不愿积极配合，导致应收款风险的增加。 “实销实结”的弊病主要表现在以下几个方面: A、“实销实结”的结算方式中产品的销售量的大小对商超没有压力，当月进货量多少，并不影响商超的应付资金，商超而是以当月实际销售量作为付款的。销量上不去商超会轻易考虑退货，不利于经销商合理规划供货量。经销商的供货量不等于实际的销售量，商超的采购如果不够关注商品库存周转的话，往往容易造成商场库存过大，占压经销商的资金也就增大了。 B、“实销实结”的结算依据一般是商场电脑打印的“结算清单”，虽然这份清单上显示实际销售的数量、金额并且商家都能按照这个金额予以结款。但是否能够肯定真正的“实际销售数字”就是清单上的数字呢,实际工作中，个别商超为了减少当月付款额度占用供应商货款，就会采取提供虚假的销售清单作为结算依据。而供应商处于劣势，无法了解这其中的情况。这就影响到经销商每月实际结款金额多少了，并且也无法掌握准确的产品销售数据作为工作参考了。 C、“实销实结”对帐程序操作复杂。经销商在某商超的应收款等于实际销售货款加上商超的实际库存商品减去期间发生的退货。不仅要掌握实际销售，清点退货还需要要盘点所有的库存商品。如果经销商供货品种多，商超的分店数量也较多时，实际操作的难度可想而知。 D、“实销实结”的方式在进行促销实施时比较难以把握，尤其是在短期特价实施的时候，往往被商超占去很多油水。 例:某经销商在一定期限内给A商场进行特价促销M商品。M商品原供价10元/支，特价供价9元/支。其中特价前A商超进货100支，特价期间进货100支。促销期间共销售M商品160支。这时当月A商超欠某经销商的应付款是多少呢, 40元的差额哪里去了,大家当然都明白了。 E、“实销实结”最根本的问题在于，商超销售的经销商供应的货品所有权还是经销商的，商超只是“代销”。商品的资金风险不在商超。出现破损、丢失等问题时卖场都可以在供应商的货款里做文章。而“购销”就不同了，在供应商交货后，那商品的所有权就属于商超了，出现破损，丢失等按理都应该是由商超自己卖单了。 所以在合同洽谈时一般不要选择实销实结的方式。 “购销”这种方式在很多的大型卖场普遍使用，其中包括如:沃尔玛、家乐福等等。 经销商选择这种模式对控制自己公司的应收帐款的风险非常有利。以上“实销实结”的弊病在购销里相对减少很多。购销的优势在于:按照订单批次进行对帐收款，金额、收款日期、单品价格等都能清晰的掌握。所以在进行合同谈判的时候，最好选择购销的模式进行结算。当然，购销的天数30天或45天的结算需要根据自己公司的情况去争取了。还需要注意的是“每家商超对这个结算天数的规定不同”。比如:沃尔玛结算60天是指送货日后起60天结算。家乐福60天结算就是指收到结算发票后60天付款。所以在合同谈判的时候就要打好基础，为自己争取最有利的结算条件。 2、 良好的财务运做程序: 为了保障自己的对帐结款的顺利实施，公司必须建立一套完善的财务运做程序，具体应该注意以下几个方面: A、 涉及到销售的所有单据的保全: 在销售过程中会涉及到很多的单据，这些单据可以概括为: ?收发货单据:如:商家订货单、送货单、收货确认单、退货单、换货单等。 ?促销单据:如:促销确认单、各种促销费用确认书(堆头、海报、促销员管理费用等) ?合同条款费用执行时的单据:如:销售返利、物流费用、各种合同规定的节庆费用、店庆费用等。 ?结算单据:如:增值税票、普通发票、个别商家指定的对帐明细单、个别商家专门的结算卡等。 对这些方面必须设定专门的人员进行管理，这是工作中必须建立起来的流程。日常这些单据涉及到的送货人员，销售人员，财务人员都必须了解这些流程，规定好每个人员对这些单据的流转程序，管理权限以及应负的管理责任。只有健全了这些流程，才能保证单据的齐全，单据的齐全是对帐收款顺利进行的基本保障，只有这样应收款的管理也就更加有保障了。 B、 退换货程序的完善: 退货程序的不完善在实际工作中导致结算出现差异或问题的方面比较多。 例1:退货单据丢失，导致公司无法冲减应收帐款出现对帐差异。 例2:该单货品是在特价活动前送货的，在特价期间出现退货，原本正常价格10元供应的商品会在特价期间以9元的价格退货，导致帐款损失。 例3:退货不及时造成的损失:由于部分商超对个别破损等需要退货的商品要求经销商退货的时间有限，如有些商超规定7天内必须由供应商退走，否则将予以丢弃，并在经销商的货款里进行扣除。有些经销商不重视，不仅丢了货同时帐款也遭受损失，尤其日积月累就成了很大一块帐款流失。 所以在公司的退货程序的管理上，必须制定一个标准。要熟悉每家商超的退换货的程序，要按相关时间要求，及时予以处理。对退货单据要交给财务部门的指定人员进行保管，及时的予以入帐，保证应收帐款的准确。其次对退货的收货原则制定相关规定，除了退货验收时的质量标准外，对退货的价格一定要进行严格的审核。 C、 促销时的注意事项: 例1:“含税金额”与“未税金额”的差异: 某经销商和家乐福签定了“15天TG费用1000元的协议”，但当该经销商进行货款结算时却发现，自己的货款中被扣除了1170元，经过交涉才搞明白:家乐福在未特殊注明的情况下，涉及的协议金额全部视同“未税”。而我们大多数业务人员都按含税的价格进行协议签定，这就造成了货款的差异。所以以后签协议时全部注明:含税**元。 例2:注意协议条款的差异: 某经销商收到A商场的店庆通知，要求提供店庆费用支持。经销商的主管人员一看:300元～不多就爽快的盖章确认了。可等到货款结算时傻眼了，一下扣了3000元。原来上面写的是:每家分店赞助300元。10家分店当然扣款3000元了。 所以一定要详细了解商家涉及费用的各项促销协议的签定“细节”，掌握各商家在这些方面的一些规定，采用适合自己公司的相关保障措施来减少不必要的损失。 D、 建立起定期对帐的: 通过大量的实践证明，很多的应收款的差异都是由于日常工作的不造成的。所以为了能够及时的发现这些问题，避免小问题由于日积月累造成大的风险。所以建议一般对于每月进行的对帐结款需要认真对待以外，最好进行半年一次的系统对帐。如果条件允许的话，最好是进行季度性的对帐。如果面对的商超数量较多，需要负责的业务量大，也可考虑设置专门的对帐收款的人员。 3、 对帐收款信息资料的掌握: 现在和大型卖场的生意合作中，大型卖场很多现代化的管理规范是比较先进的。往往是需要先了解了商家的对帐程序，经销商才能去结算。所以经销商必须作好日常对帐信息的掌握。 这些资料必须是有专门的人员负责，一般公司都会是由财务人员负责。但在实际工作中，业务人员是直接和商超接触的一线人员，也是各种信息获得的最主要的来源。所以必须要求业务人员在收到新的信息时对以上表中的信息及时通知相关财务人员予以统计更新。 4、 对帐人员关系的建立: 客情关系是工作中一项非常重要的内容。作为业务人员或者专门进行对帐收款的人员，对各个商家负责结算的的人员，从窗口收票的人员，负责对帐的人员，负责开支票的人员以及他们的主管，都必须进行交流和沟通。通过多种方法建立起良好的合作关系。 良好的客情关系是在日常办事中发挥着很大的作用，他可以随时向你反馈关于其公司运做的信息，你的货款给付的情况，以及快捷的结款的一些方法。如果是去对帐，很多商家一般都不是很配合，那么大堆票据谁翻都嫌烦，如果有很好的合作基础，有良好的客情关系情况就会改善很多。 5、 结款的利益取舍: 在现实的工作中，除了以上各方面需要注意外，还要学会具体环节处理时的“舍得”技巧。所谓“得”当然是指能够很快的获得自己的货款的回收。在经销商商超应收款数额较大、回收期较长，而有急需资金使用的时候，希望商超能够给予特殊对待“即时结款”或者“缩短应 收帐期”。这时必须考虑“舍”也就是适当的利益付出。在一些商超供应商给予相应的“快速结算返利”就会得到提前付款的承诺。 所以针对这些商超的实际情况，及时了解他们的相关结算政策，结合自己公司资金需要的紧急程度，适当的付出些费用也是合理的。这样对减轻货款风险也有很大的好处。 以上各方面所谈到的经销商作好商超货款结算工作的几点，其要执行的好，最为关键的是经销商本身要有货款结算规范管理的意识，要清醒的认识到货款结算的重要性。“应收帐款”就是自己公司的最具风险的钱财～必须管理好。通过全员的风险意识，管理意识的不断加强，逐渐形成规范系统的应收帐款的管理机制，才能为经销商的健康发展提供强有力的保障～