卡耐基的领导艺术

卡耐基的领导艺术 ——卡耐基的二十四项领导黄金法则 ※ 一本无与伦比的领导圣经！ ——《时代周刊》 ※ 的确，卡耐基先生并不是什么管理学家，但他那卓越的人际技巧，却是最有效的领导手段——我想这就是卡耐基领导人培训班取得成功的主要原因。 ——彼得·杜拉克（著名管理学家） ※ 这儿（卡耐基领导人培训班）所教的与学校里所讲的完全不同，但却非常有用。从这儿学到的东西使我在担任GE领导职务期间受用无穷。 ——杰克·韦尔奇（通用电气CEO） ※ 我很早就听说了卡耐基先生和他创办的领导人培训班的大名，虽然我已无缘拜会卡耐基先生本人，但通过在培训班的学习，使我坚定了从政的决心——我坚信自己有朝一日一定能成为一个和亚伯拉罕·林肯总统一样从小地方走出来的成功领导人！ ——比尔·克林顿（美国前总统） ※ 这是一本被“挖掘”出来的书——要知道，在长达半个世纪的时间里，它一直只为少数人所了解和拥有：这些幸运儿就是卡耐基领导人培训班的学员们，他们毕业后无一例外成为国家的精英。因此我们的嫉妒是可以想见的。但幸好从今天开始，它终于和我们所有人见面了！ ——《时代周刊》（1995.4.17） 作者简介—— 戴尔·卡耐基，世界上最伟大的成功和领导大师，他的代表作《人性的弱点》、《人性的优点》风靡世界，拥有无数的读者；他所创办的卡耐基领导人培训班为美国乃至世界培养了无以计数的优秀领导人，其中包括美国前总统比尔·克林顿和通用电气前CEO杰克·韦尔奇。 卡耐基说—— “只要完全遵照这二十四项法则行事，就能轻而易举赢得下属的信赖和上司的青睐。总而言之，要成为一个优秀的领导人并不难，关键在于完全掌握并熟练运用这些法则。” 卡耐基坚信： 每个人身上都有着巨大的潜能，领导者的任务就是唤醒这些潜能，并把他们团结起来朝一个既定的目标前进，如此一来就是一个成功的领导。 领袖不是天生的，而是可以训练出来的！ 卡耐基领导法则之一 想成为优秀的领导，先得是一个完整的人！ ● 在你的生活中，工作与休闲、事业与家庭的比重应该是平衡的，否则，就有缺陷、不称职，当然更谈不上优秀了。 〓卡耐基领导箴言 § 享受平衡的生活，留一点空闲给工作以外的事，对每一个人都是非常重要的。这样做，不但使人感觉生活更幸福美满，而且也一定会令人在工作时精力更充沛、精神更集中，并更具效率。 § 作为一个领导，无论在办公室、家里或旅途中，都应随时随地保持生活的平衡，这是非常好的一件事。 § 千万不要再把花在家人、运动或休闲的时间看成是徒劳无功。大多数领导者在休闲时老是觉得愧疚。必须克制不要再那样想。因为“悠闲”并不是罪恶的字眼。 § 生活平衡的重要性，每个人都应了解，做为领导者尤其需要了解并重视起来。 ▲多和你的家人在一起—— 在我们的工作、学习及生活中，家人的重要性是无可比拟的！他们可以在你疲劳时让你享受到放松和温暖的感觉；在你失意或失落时，可以让你重新恢复积极和勇敢的信心。他们绝对不会为你的流泪和沮丧而笑话你，他们会和你一起哭和笑，为你分忧从不计报酬；他们懂得欣赏你的优秀并引以为荣，他们会在你需要的时候，总时时站在你的身边，不会离去…… 忘却家人，只谈工作，效率并不高，因为你不是一个完整的人！ ▲别把你的人生经营成一只“独脚凳”—— 平衡丰富的人生是一只“多脚凳”，它是一个由家庭、朋友、事业、爱情与健康等多种层面组成的领域。在人生的不同阶段，你可能会想要不一样的东西。中年以后再开始交朋友、培养兴趣也不是不可能，但是想想看，一位50岁的人，平生第一次学骑脚踏车会是多么吃力的一件事情啊！ 假如你是一个游泳运动员，只是水性好就行了吗？你一定得有一副强健的体魄才行！ ▲合理地分配工作与休闲的时间—— 类比设计的雷·史塔塔认为能合理地分配工作与休闲时间绝对是一项“对领导最大的挑战”。但是，努力克服这项挑战却是十分值得。 佛里特财务公司的约翰·罗滨逊早已了解到幸福的家庭生活所带来的好处。他说：“我心中没有丝毫怀疑，我确知对我最重要的不是显赫的头衔、高薪、股票或乡村别墅。在我的生命中最重要的是我自己、妻子以及我的家人。我常常注意两者之间是否平衡，假如我发现太重视工作而忽略了家庭，我就会对自己说：我不能接受那份工作，我最好拒绝那餐晚宴。我绝不能用家庭生活去交换这些东西。” ▲随时随地保持真正的平衡—— 国际商业银行桑德斯卡普公司总裁汤姆·桑德斯把工作开心排在生活优先顺序的最前面。 追求物质的成就并没有什么不对，然而，单靠它绝对不足以构成美满的人生。 平衡人生的方法和步骤： ★首先，改变你的态度； ★其次，你得抽出时间来从事休闲活动； ★最后，当然是立刻行动，开始参加那些与工作无关的活动。 卡耐基领导法则之二 能影响他人的人，才能领导他人！ ● 一个不能影响他人的人，无论他的才华多么优秀、突出，也是枉然，因为他缺乏一种最根本的领导能力——影响力。 〓卡耐基领导箴言 § 一个领导者确实能把理想变成现实，但必须加入另一关键因素——其他人。一个领导者不仅应通过自己努力，还应通过其他的人共同努力实现理想。自以为是是领导者却没有人追随绝不是真正的领导者。 § 当一名追随者也没有什么不光彩。况且大多数领导者一开始都是跟随者。他们能成为杰出的领导者的原因，是因为他们开始是聪明的追随者。 § 领导者应常带给大家新观念、新刺激，否则团体很难有进步和发展。如果领导安于现状，缺乏创意，会使大家跟着不思进取。 § 称职的领导不靠头衔来得到下属的尊重。在头衔上花费太多精力却很少注意其他东西会失去更多。称职的领导应对愿意进来的人开放办公室，工作方式也应不拘一格。 § 你再也不能发号施令，你必须运用领导力，而领导力靠的是真正的人际关系能力。 § 领导绝非只有一条正确的路，其实，优秀的领导人个性五花八门。他们有的好动、有的安静、有的滑稽、有的严肃；有的紧张、有的温和、有的热情、有的羞怯。他们更不分年龄、种族与性别。 → 一个优秀的领导者能把理想变成现实—— Ⅰ、领导才能是把理想转化为现实的能力，而且，在实现理想的过程中，善于加入另一关键因素——其他人。 Ⅱ、真正的领导者应是能影响别人、使人自动追随自己的人物，他能使别人参加进来与他一起工作，他能鼓舞周围的人朝着他的理想、目标和成功迈进。 Ⅲ、领导者最核心的东西就是他的个性和洞察力。 Ⅳ、优秀的领导者人物是能持续成长、发展和学习的人。 Ⅴ、个性、理想、与他人沟通和激发他人积极性的能力——是构成领导才能的基本要素。 →成功的领导者都曾是聪明的追随者。当一名追随者也没有什么不光彩的。况且大多数领导者一开始都是追随者。最有效的追随者，往往能很快地成为领导者。聪明的跟随者有很多机会，包括从其他领导者那里得到的机会。 从某种意义上讲，世界上只有两种人：一种是领导者，另一种是追随者。 →成功者之所以成功的诀窍是他必须具备以下素质： *毫不动摇的勇气。 *良好的克制能力：自我控制为跟随者树立了榜样，使其效仿。 *强烈的正义感：可以获得下属和同事的尊重和尊敬。 *坚定的决心：优柔寡断是个人的致命缺点，更不能成功地领导他人。 *能做：事业和工作就象一条船，计划是就是舵，没有它，迟早船会触礁沉没。 *奉献精神。 *迷人的个性。 *掌握详情：成功的领导者需要掌握该职位的一切详细情况。 *同情下属：这必然要求我们要理解和懂得他们的困难。 *有责任感：成功的领导者只有愿为下属的缺点和错误承担责任，才能继续担任领导，下属犯了错显示他的领导不称职，他必须考虑失败的是他本人。 *富有合作精神：领导者需要力量，力量则需要合作。 *快速的决断能力：领导人物都是具有快速决断能力的人，即使是不太关键的小事也是这样。 *要善于与员工沟通：所谓沟通是一个人向另一个人传递信息并使之理解的过程。 领导者与下属之间的沟通必须注意以下几点： 不要为显示权威而争吵。 防止撒手不管的态度。 注意言辞。大多数员工接受这样的事实：领导的工作就是传达命令    和指令。由此产生的争吵大多与传达命令的方式有关，要注意怎样选择言辞并注意表达方式。 不能假设员工已经理解。鼓励员工提出问，并通过重复或演示来  提高员工的抵触和误解。 发要发出太多指令。滥用指令将会自食其果，因此领导者对所发出的指令要有所选择，命令要短、中肯。如果可能，等一项指令完成后再发出另一项。 提供员工所需的材料（提供足够和适当的支持与服务）。 防止指令不一致。 不要只选那些顺从的员工。有些人天生就喜欢合作，而另一些人则会考虑他们自己的情况。不要让情愿做的人超负荷而冷落不愿干的人。 尽量不要批评人。以让员工去做他们不想做的工作来惩罚他们是不明智的，员工有权希望分配合理的工作。 最关键的是不要玩火。新官上任时往往想在下属面前显示自己的权威。领导者要知道强制员工合作和尊重自己也许会引火烧身。 要善于倾听（聆听） *正确激励和赞扬员工。冷酷和严肃或许很威严，但往往会坏事，只有正面表扬，既给足了下属面子，又增强了他们的信心，让他们做得更好。 *敢于冒险。卡耐基认为：克服不确定、信息不完善性的最好方法，莫过于组织内有一位冒险精神的战略家。冒险与收获往往结伴而行。 *领导者要有创意。领导者应常常给大家新观念、新刺激，否则团队很难有进步和发展。因为如果领导者安于现状，缺乏创意，会使大家跟着不思进取。 →失败者之所以失败的原因 不能组织详细的资料。不论是领导者还是追随者，当承认了“太忙”，而不能改变他的计划或不能花精力去应付紧急事件时，也就承认了他的无能。作为领导者必须掌握与职位有关的详细资料，并养成把它交给副手的习惯。 不愿提供低卑的服务。伟大的领导者在需要时也许会做本可以让别人去做的事。“你们中最伟大的人将是大家的仆人”，这便是领导者受尊重的真正原因。 盼望着从他们的地位中得到报酬，而不是凭借他们干了什么得到报酬。世界不会付给光说不干的人报酬，它只会付给做了事或引导别人做事的人报酬。 害怕竞争 缺乏敏锐的思维。没有敏锐的思维便无法应付紧急情况，不能制定出有效的计划。 自私。领导者将所有下属的成就占为己有时，一定会遭到下属的不满。真正伟大的领导者总是把所有荣誉分给下属，因为这种表扬更能鼓舞人的积极性。 无节制。下属不会听命于毫无节制的领导，任何放纵都会毁掉领导者的毅力和活力。 不守信。也许这点应该列在最前面。不守信的领导无论对自己和下属都是不幸。 强调领导的权威。领导应通过鼓励和表扬而不应该施加威胁指挥下属。 注重头衔。称职的领导应对任何愿意进来的人开放办公室，工作方式也应不拘一格，而在头衔上花费太多精力却很少注意其他东西会失去更多。 以上错误中任何一种均可让领导者遭遇滑铁卢。 →领导者的八大原则 关心、尊重和理解下属：并为其提供发展的机遇，使其铭记领导的知遇之恩，从而达到士为知己者死的目的。善待员工应把对人的管理放在第一，领导人不要把员工简单地当作劳动力的出卖者，而应当看成是共同完成工作的合作者，让他们参与重大决策，尊重他们的人格。人是企业的第一要素，钱没有了可以再赚，但如果失去了人心，则是用再多的钱也买不回来的。赢得人心就赢得了企业的成功，同时也赢得了领导的成功。 分工授权，用人不疑：所谓分工授权，就是大权集中，小权分散，把职务、权利、责任和目标，四位一体授给合适的负责人，这是领导人的要决。管理界有句行话：“有责无权活地狱。”把权利给敢于负责任的人是人尽其才，能提高管理效能，这才是真正有效的领导。 领导应有宽容精神：社会心理学中，把宽宏大量解释为有权处罚而不加处罚，有权报复而不加报复。领导者的宽容首先应表现在能容忍下属对自己的抱怨，有抱怨才能从中知道自己的不足和缺点，并有助于你了解下属。领导者的宽容还表现在对下属的缺点错误给予容忍。有高峰必有峡谷，才干越高的人缺点越明显。用人应求其所长，容其所短。一个成功的领导者不仅能容忍下属的缺点和错误，而且还要鼓励下属犯“合理性错误”。卡耐基认为，员工如果在一年当中没有犯过任何“合理性错误”，则说明他没有创造性，缺乏竞争力，心理素质和工作能力都成问题，不可能有所建树。一个不敢冒险的人在竞争中失去的机会也必然很多。 提倡失败和鼓励犯错对现代领导者有以下好处： ↑领导允许合理的错误、失败存在，下属容易把它看成“大度”，而虚怀若谷的领导者不难建立威信。 ↑领导者不但不纠缠下属的失败，反而给予适当的鼓励会营造一种轻松的工作环境，下属因而更加积极主动。 ↑如果出现错误，下属没有禁忌，不会隐瞒，更不会寻求庇护，可能很快找到错误原因，利于解决问题。 ↑正视错误、失败，乐于接受教训，并且一人有疾众人会诊，这种教训是一种财富，也有助于形成良好的人际环境。 所以，领导者要有容人之量，宽以待人，严于律己，这是处理好人际关系的一种必需的品质。 承认下属的劳动价值：人的所有行为都源于对利益的追求，所以，当下属运用智慧为决策者作出贡献时，领导者对其成绩要充分肯定和表扬，同时给予物质报酬作为奖励。领导者要有如下观念：不是你在养活下属，而是下属通过工作在养活你，为你创造财富！因此，作为领导者应调动下属的积极性给予其合理的报酬，做到财富分享。 善用幽默的语言：人际交往中，诙谐、幽默的谈吐往往是讨人喜欢并能让别人乐意与之交往的关键。作为领导者如果注意自己谈吐的技巧，就能够使下属在轻松和谐的环境里完成工作并和下属关系融洽，大大提高自己的影响力。 要乐于接受监督：“金鱼缸”式的管理——金鱼缸是玻璃做的，不管从哪个角度观察里面的东西都很清晰。因此所谓的“金鱼缸”管理实际上是管理的“透明度”。领导者增大管理的透明度让自己的行为置于众目睽睽之下，就会有效地避免管理特权的发生。员工的眼睛是雪亮的，老板的任何行为他们都会看在眼里，如果你以权谋私他们便会看不起你。 要保持清廉简朴：节俭不但是种美德而且更是致富的捷径。节俭行为用在现代管理上同样具有导向价值——诱导员工增收节支，不断降低各项成本，提高经济效益。因为，领导的言行举止绝对是下属关心的焦点和效仿的榜样。 善于网罗人才：网罗你所需要的各种人才，知人善任，是卡耐基成就事业的首要秘诀。他说：“我的工作就是激发他们（智囊团）提供最佳服务的愿望。” 乐于分享财富是卡耐基博爱精神的体现。他曾说：“最关键的是领导者要明白分享之道——千万不能一味贪得无厌地予取予求，而不懂与下属分享。” 卡耐基领导法则之三 成功的领导者无法模仿！ ● 因为没有一种领导方式堪称楷模，最好的领导方式必须适合个人的特质。正如彼得·杜拉克所说：失败的领导都是一样，成功的领导则各各不同。 〓卡耐基领导箴言 § 一个人的成就感和快乐的来源，绝大部分是取决于他能不能成功地领导好他的团队。 § 我们用不着找个最成功的领导人，设法去模仿他。因为不管你多么努力，也不过是个翻版。真正对你最有效的领导方式，必须是发挥个人的特质所形成的适合你的领导风格。 → 领导的真义——一位真正的领导人，必须擅长与人良性的互动。 → 新的领导方式需要更多活力——所谓领导力是指帮助他人完成他能力所及的事，描绘出未来的远景，鼓励，教导他人，并能建立与维持成功的人际关系。 → 一个人的成就感和快乐的来源，绝大部分是取决于他能不能成功地领导好他的团队。除了本职工作之外，家庭、慈善事业、运动团队、民间组织、社交团体，随便你所能想到的任何组织团体，都十分需要有活力的领导方式。 → 领导能力既不是始于高位，更是不是终于高位。 → 任何行业的领导人都要有卓越的远见——一位领导人，首先一定要对公司的未来勾画出一幅理想的远景。这种远景，我们称之为“观想”，它可以如同梦境般朦胧，也可以如同目标或使命宣言那般具体。关键在于，理想使人如同亲眼目睹公司未来的迷人景象，那个景象一定在某些重点上比目前状况要更好。 → 最有效的领导方式，必须适合个人的特质——首先，你必须先搞明白你自己究竟是什么样的人，再设法发挥自己的专长。为此你需要做个静默的省思，扪心自问：我到底拥有哪些个人特质，可以转化为领导特质。 ◆个人特质的几种形式： 1、随机应变的能力； 2、热情； 3、谦虚的态度； 4、坚强的、钢铁般的意志； 5、丰富的想象力； 6、积极的态度； 7、主人翁意识； 8、强烈的价值观； 9、勇敢…… 但要记住，坐而言不如立刻行动；言教不如身教。 卡耐基领导法则之四 职位越高，越需要方方面面的沟通！ ● 领导的职位越高，需要接触的人和事愈多，需要沟通的层面也相应扩展，沟通的方式也要更丰富、次数更频繁。 〓卡耐基领导箴言 § 能够有效沟通的人才能真正激励别人，也才能将好点子转化为行动，这也是领导成功的基石。 § 过去的领导者所犯的最大错误，除了以为自己是最聪明的人之外，就是无法理解沟通必须绝对是双向的。 § 对一位由基层渐渐爬升到高位的领导而言，很容易与顾客及下属疏离。可是，你的职位越高，就更需要有方方面面的沟通，谈话和聆听是全方位的，不论上下左右均需顾及。 § 一旦人们冒险把真正的想法告诉你，千万不能给予任何惩罚。你绝对不能做任何去打消他们愿意再度沟通的念头。 → 有效沟通的人才能真正激励他人。三个有效沟通的基本步骤：    *视沟通够最重要的事情。 ↑沟通可以有多种方式；↑可以随时随地。 *对他人保持开放的态度； *创造接纳的沟通气氛。 ↑必须态度开朗，喜欢别人，还需要表现出来让人知晓；↑放下架子，保持谦虚的态度非常重要。 → 信任是沟通的基础。开放与信任的气氛对沟通的重要性，以及成功沟通所带来的价值。 卡耐基领导法则之五 让他人心甘情愿为你效劳！ ● 要达到让下属心甘情愿为你效劳的目的，你必须用激励的方式。但激励无法强求，你必须设法使人们想要表现杰出。 〓卡耐基领导箴言 § 领导人的工作就是传达这种感觉：“我们是同在一起的”，“我们都是团体的一分子”，“我们所从事的是有价值的事”，“我们是最优秀的”。 § 让他人觉得有目标，让他人觉得他所从事的是一项有价值、对双方都同样重要的事业。这才是真正能产生激励的关键因素。激励并非只为交差，激励是为了超越现状以臻完美。 § 没有一个人会在被迫的心态下表现杰出。他们表现出色，完全是处于心甘情愿。对领导的挑战是提供一个令下属自动自觉自发的动机。 § 想要提高领导力的最佳良方是：先引发他人心中的渴望。能够做到这一点的人几乎可说是无往不利的，他决绝不可能不会成功。 → 只要能改变一个人，就能改变其他人。领导既是一支队伍的牵头者，也是推动者。前者只需要权威就够了，后者则需要沟通、激励等多种方式。戴尔·卡耐基曾经说过：“世界上能令人做事的方法其实只有一种，那就是令他自动自觉去做。请记住，除此之外别无他法。” → 提供一个令下属自动自发的动机。 → 敲下属的脑袋是一种攻击，而非领导。这是美国前总统艾森豪威尔的话，他又说：“我宁愿说服一个人，因为一旦他被说服了，就不会随意离去。但是如果我恐吓他，他只是处于恐惧而留下来，但只要有机会，他就一去不回头了。” → 三项重要的基本观念，可以作为激励的基础。 *让员工参与公司所有的工作流程与各个步骤，彻底打破金字塔结构，只有团体合作可以产生激励的效果。 *应将员工视为个人，而非整体。永远记住尊重他们，肯定他们的重要性：先肯定他们个人的独特性，再肯定他们公司员工的身份。 *对于员工良好的工作表现，一定要给予鼓励、肯定和赞赏。每个人都希望活出他们的期许。只要你看待别人是能干聪敏的，他们后来就果真如此。对于激励的方法各各不同，但关键是采取行动。让你周围的人知道你尊重他们、感激他们付出的心血、他们对你很重要，而你希望他们学习、成长、发挥更大的作用。 卡耐基领导法则之六 若要关心下属，先须记住他的名字！ ● 记住下属的名字虽然是琐碎的细节，但却能以小见大，使下属充分体会领导者对自己的关心和重视。 〓卡耐基领导箴言 § 对他们表示真正的关注——只有这样才能令别人对你感兴趣。人们只有在别人的真诚关切下才会有回应，因为他们没办法不回应。 § 不要只记住那些重要人士，他们可能都已经得到了足够的关注，你的关注对他而言不过是多余的。不要忘记那些普通人如秘书、助理、接待人员以及信差，他们常常是被忽略的一群。 § 对他人表示感兴趣是领导力的基础所在，他代表：“你对我很重要，我有兴趣，我很关切。”对此没有人会不动心。 § 你越多关注别人，你的人际关系和领导力就会越好，而你遇到的困难和挫折也会相对减少。 → 对别人表示真正的关注，这里面有着最基本的心理因素：别人关注我们，总会让我们非常高兴，让我们觉得自己与众不同，更让我们觉得自己非常重要。我们喜欢跟我们感兴趣的人来往，我们喜欢跟他们建立友谊，我们也对他们关注以报答他们的关切之情。 → 你无法想象记住他人的名字有多重要。 → 不要只记这那些重要人物，多关注一下那些常被忽略的一群吧，问问他们得意的事，这样做绝对是正确的，起码你的信件会更快送到你的办公桌上。打开话匣子——即使是谈论公事——最好的方式都是先找到一件与谈话对象有关的事。你可以对它们表示感兴趣、钦佩或是关注。 → 比感兴趣更重要的是要立即表现出来。作为领导，如果你关心一个人——也许是你的朋友、配偶或同事——你一定得让他知道，而且要马上。对他们感兴趣其实是一种很容易培养的习惯，并且很容易延伸出去。这样做还会带来另一个结果：一旦你对他人更感兴趣，你就会把注意力从自身移开，而不再一头钻在自己的问题堆里。 → 最好的礼物是关切，而非别的。 → 换一种态度待人。不要自以为是，不要止高气昂。 卡耐基领导法则之七 学会以部属的关切点为出发点！ ● 如果你根本不了解部属关切什么，就不知道该怎样做才能让下属满意。作为领导，应试着了解别人重视的事，不要只是关心自己。 〓卡耐基领导箴言 § 如果你学会以部属为关切点为出发点，那么你们就是站在同一个起点上了。你们才能开始有真正开放的对话。 § 精明的领导人永远领先想到顾客下一步会需要什么——也许是几个月后、几周后，甚至几天之后。 § 作为领导，想要与你的员工、顾客、家人或者朋友建立更成功的人际关系吗？那么，请试着站在他人的角度了解一切吧！ § 如果你根本不了解部属关切什么，就不知道该怎样做才能让下属满意。作为领导，应试着了解别人重视的事，不要只是关心自己。 → 了解他人真正的需要才能给予别人满足。卡耐基认为，满足部属的需要是领导的责任和义务。 → 永远站在他人的立场上了解一切。 → 超越顾客的期待。领导者应该“超越顾客的期待”。只要你能够超越他们的期待，他们才会一而再、再而三地光顾。因此，在满足顾客之后，应该在加多一点点。 → 多为对方设身处地。就商业界来讲，对顾客服务的重视，已是生死攸关的一件事，不能等闲视之。对某些公司来说，可能指的是令顾客更舒适的设施或提供更健康的饭菜，这些都不成问题，一定能办得到。然而，如果只是被动地等待意见箱填满了意见，或有人寄抱怨函来再做处理，显示是不够的。重要的是永远要比顾客先走一步，比顾客想得更多。 → 只有深入内心，才能真正从别人的角度看问题。 卡耐基领导法则之八 请关掉你的发送机，转到接收功能上！ ● 请关掉你的发送机，转到接收功能上。因为没有一个人喜欢听你夸夸其谈，与其多说，不如多听。况且，善于聆听的人，说服力最强。 〓卡耐基领导箴言 § 有效的沟通从真正的聆听开始。而擅长于聆听的人在现实中少之又少，但成功的领导人却都是那些真正懂得聆听价值的人。 § 聆听者虽然很少开口说话，但事实上聪明的聆听者往往积极地参与对话。当然这很难做到。 § 增强领导力和影响力的秘诀不在于表达，而在聆听。大部分的人花费太多时间高谈阔论想要说服别人。其实，不如让他们自己说出来。 § 只是不说话时听别人说，是一种相当被动的活动。而全心投入、卓有成效地聆听才是一种积极有效的活动。 § 在成为积极有效的聆听者之前，你首先必须认识并了解聆听的重要性。其次，必须有聆听的意愿。最后，你必须经常联系。 → 切忌“王顾左右而言他”。我们应该蜻蜓别人的最佳理由起码有两个：1]只有凭借聆听，你才能学习他人的长处；2]一般人只对听他说话的人感兴趣。 → 聆听他人讲话是最有效的学习良方，因为这个世界上没有万事通，聆听他人讲话才是最有效的学习良方。有效的沟通从真正的聆听开始。 → 真正的聆听只有在合适的环境下才能自然发生。只要有恐惧、焦虑、心事重重或紧张的情绪存在，就不可能有效地聆听。世界上任何人都喜欢有人听他说话，只有对听他说话的人，他才会有反应。聆听也是一种最佳表示，表示我们看重他们。我们在聆听时，好比在说：“你的想法、行为与信念对我都很重要。”学会了聆听，是用你的双耳去说服别人。 卡耐基领导法则之九 了解部属对自己的期待，然后满足之！ ● 一个不能实现甚至超出部属期待的领导，在部属的眼里绝对是不称职的。 〓卡耐基领导箴言 § 领导人如果能对自己的部属保持一份诚挚的兴趣，则已向优秀领导人的方向踏出了正确的第一步。 § 一个优秀的领导人既不是温温吞吞的好好先生，也不是穷凶极恶的暴君。他们不会令部属瞧不起，也不会让部属心生畏惧。 → 领导不是天生的，是经过后天的训练达到的。 → 随时注意和了解部属的心理，一个优秀的领导人应该尽量去了解部属想从你身上得到什么：1]需要被人视为是独一无二的个体；2]以工作为荣——具体的方法有：*以自己身为领导人为荣、*要让公司及自己部门的成就，给部属留下深刻的印象、*让部属了解，他们的工作对完成公司的目标极为重要、*随时让部属觉得，他们现在正在做的工作，是最重要最有价值的事；3]归属感；4]让部属有工作的目标；5]公平待遇；6]自己的心声能受重视。 → 在宽松和严苛之间找到平衡点。大部分领导人都有两个问题：要么过于宽松、温和；要么过于冷酷无情。前者的结果是导致职员变得疏懒成性，没有规律，全无团体精神可言。而过于严苛的领导人则会招来许多部属的怨愤，因为他们不认为自己该受到如此的待遇。过严的管理通常导致极高的人员流失率、怠工以及低沉的士气。优秀的有能力的领导人在内心深处对自己深具信心，并能以此赢得部属的尊敬，而其圆滑的待人方式则会赢得部属衷心的合作。 → 拿破仑有句名言：“世上没有废物，只是放错地方”。此话说明世间一切事物都可以变成财富，只不过看你会不会应用而已。 卡耐基领导法则之十 除非团队赢了，否则都等于输！ ● 在现代的企业、机关等组织里，领导的作用更过体现在团队上，领导的成败与团体的成败紧密相连。在一个失败的团体中，不可能有一个成功的领导。 〓卡耐基领导箴言 § 有效的团体合作可谓来之不易：需要有彼此合作的团体成员，以及一位了不起的教练。如果只是把一些人简单地拼成一团——即使是才气纵横的人——也不能指望他们合作愉快。 § 建立成功的团队其实是一种高明的技巧，即使再伟大的教练也无法一夜之间创造出成功的团队。可是想要成为未来的领导人，任何人都最好学几招教练所须具备的基本能力。 § 了不起的领导人深信团体的力量，并能与每位成员分享这种信念。 § 一位领导人所能获得的最大回报也是以为领导人所能得到的最佳礼物——就是有一组才气纵横、自信十足却又合作无间的团体成员们。 → 组织的需求很明显，就是放松严密的组织体系，给予普通员工足够的空间发挥最佳创意，并将他们埋没多年的潜力予以彻底的激发。 → 每个成员都能自己作决策，并为其后果负责。公司所有成员都应该把自己视为领导。 → 荣耀共享，责难独担。没有一个人不希望被包括在赞赏的名单里的，这会鼓励他们竭尽全力，并愿意再次追随带领他们成功的领导人。领导对下属慷慨大方的赞赏其实还有另一项好处——绝大部分的荣耀最后仍归属于领导人。如果责难来了，领导人应该放聪明点，采取完全相反的做法，要独自承担一切。千万不要公开抱怨团体中较弱的某些人。挺身承担任何外来的责难吧！就算要与成员讨论如何改善，也应私底下进行，并设法将他们的注意力转移到以后如何加强，而非只检讨现况。 → 参与，再参与，你永远不能置身事外。 卡耐基领导法则之十一 让部属体会到你肯定他们的重要性！ ● 只有肯定了部属的重要性，他们才会有自尊，才会自动自发地努力工作。况且，真心地尊重别人也是激励的温床。 〓卡耐基领导箴言 § 你希望别人怎样待你，就先怎样待人，就一定能表现得更好、发展更佳、成就更高甚至更喜欢自己。 § 大部分成功的领导都由经验中了解到，要使他人感到重要，并不是一两次的表态就可以达成目的的，它是由许多次日常接触所形成的一种过程。 § 员工只要相信领导关心他们，并了解他们的需要，就会以努力工作达成公司目标作为回报。 § 高高在上的领导激励不了任何人，只能遭致他人的怨恨。 § 当务之急是我们应该把自己从职位、头衔以及过去的成见中抽身出来。从新的角度去看，其实每个人都是领导者。 → 尊重他人是建立信任关系的唯一途径。 → 你希望别人怎么待你，你就先怎么待人——永远不会让你失望的黄金法则。这条原则可是说是超越了宗教、伦理、自我价值甚至于是非对错之上。 → 试着把部属当作同事一样对待。 → 让部下看清你也是一个普通人。 → 尽力为员工创造工作场所的尊严。平易待人、平等待人、将每个人纳入团队的工作流程。再加上最后一点——创造工作场所的尊严：巨细无遗地将整个组织全面地人性化。这，就是所谓的激励。 卡耐基领导法则之十二 用肉片取代皮鞭，以赞赏代替批评！ ● 反面的激励常常带来反面的效果，正面的激励往往带来正面的效果。金钱驱使人们工作，但是肯定、赞赏与奖励却能助人迈向更远大的前程。 〓卡耐基领导箴言 § 领导的一点点夸张——适时的一点点鼓励——有时就真的能将一位普通员工改变为优秀员工。 § 让员工知道领导的感谢，对他们提出的好点子给予重视，邀请他们出席以前只有高层主管才能参加的商品展或活动，多说：“谢谢您！我们知道您是位出色的员工，我们认为您个人以及您的工作表现都对公司重要。”——这些都是有效激励的敲门砖。 § 奖励、肯定与赞赏，重要的不是怎么做，而是你真的做了，一遍、一遍又一遍。这才是奖励员工的秘诀。 § 如果你可以发奖金，就善加参与，奖金要发得令员工心满意足。 → 给部属一个你关心他是否成功的感觉。卡耐基强调：能避免批评就尽量不要批评，或者用表扬和赞赏取代批评和惩罚。因为表扬和赞赏的力量更大，更能促使下属努力工作。 → 卡耐基曾经问过这样的问题：“当我们想改变别人时，为什么不采用训犬的方式来进行呢？为什么不用肉片取代皮鞭？不以表扬代替批评？即使一点点进步，我们也应该赞赏。因为，只有那样才能激励别人不断地改进自己以求进步。” → 奖励清单的前两项分别是：自尊和尊重别人。这也是激励效果最好的两种方式。 卡耐基领导法则之十三 如果你做不到，也别要求他人做到！ ● 如果你要纠正他人的错误，先要承认自己偶尔也会犯错。承认自己的错误一定要立即而又迅速，但要批评他人却要三思而后行。重要的是，批评他人一定要有建设性，别只是一味地批评。 〓卡耐基领导箴言 § 千万不要忘了“过错”有两项基本的事实。首先，我们人人都会犯错。其次，我们人人都比较乐于指出他人的错误，而对于别人给我们的指正却非常反感。 § 领导人一定得为自己的错误负责。诿过他人是再差劲不过的了。你一定得一肩承担起来。 § 每个人都会本能地逃避批评与指责。被强烈指责的人通常都不再愿意冒风险提出新的想法，或者尝试任何新的做法。领导几乎是马上就损失了那位员工原本能有所贡献的潜能。 § 在处理下属的问题与过失时，有些事你绝不能做，譬如千万不要争论、看不起人或对人大吼大叫，你一旦与人争执，就等于输掉了。 → 要刺伤他人很容易，只须说“你错了”。著名作家诺埃·沃尔德就象大多数人一样接受不了他人的批评，但是，他起码还维持了幽默感。他说：“我喜欢别人的批评，因为我会把它当作是对我的不合适的赞赏。” → 要记住：人无完人，金无足赤。立刻承认错误，绝对是避免引起互相怪罪和指责的一种好方法，而且要第一个认错，这样一来，其他人反而立刻跑来安慰你。假如你采取的是另一种策略——指责别人——那么他们立刻就会跟你作对，立马见效，他们会想方设法证明自己是对的，而你是错的。人的心理都是这样，这样一来，不仅问题不能很快有效地解决，而且会直接影响整个团队的团结和沟通。 → 把所犯的过失拿来自嘲一番。在别人还未来得及指出你的错误之前，你最好自己先坦承过失。如果做得到的话，你甚至可以把你犯的过失拿来自嘲一番。千万不要想大事化小，小事化无。纽约人寿公司总裁弗雷德·布鲁斯说过：“领导人一定得为自己的错误负责。诿过他人是再差劲不过的了。你一定得一肩承担起来。”安德烈·斯格诺瓦也说：“一个可以承认错误的领导，才能激发员工的创意，并鼓励他们有冒险精神。” → 想办法把抱怨转变为建议。类比设计公司董事长雷·史塔塔说：“你得搞清楚，自己到底想达成什么结果。工作一天之后，你一定希望凭借有效的行动，让今天比昨天更好。显而易见，谈论某人的错误并不能达到这个目的。真正有所改善才是最终的目标。”当你准备指责或批评别人时，你考虑过吗？这样对现状或问题有没有好处，有没有使问题得到有效的解决？没有，你只是得罪了别人而已，而且，你更加使问题难以解决！ → “三一律”：南美桑达公司总裁安德烈·斯格诺瓦找到了一种温和有效的指正员工的方法——如果你在公司内发现你自己看某人不顺眼，你觉得他不该那样做事，你先什么话都不要说。你可以把它记下来，直到你从那个人身上找出了另外三项优点，你才有资格提出一项指责。 → 卡耐基说：“能从争论中所得到的最大好处就是避开争论。避开它，如同避开响尾蛇或地震。10次争论中有9次都是更让对方坚信他是对的。 → 北风与太阳（《伊索语言》）：一天北风与太阳争论谁更厉害。北风看到下面有个旅人经过，于是提议来一场比赛，谁能先让那人脱下外套，谁就算胜利。他样同意了，于是北风先开始。北风开始吹，越吹越大，好象一场飓风。可惜，北风吹得越卖力，那人却把衣服裹得越紧。于是，北风只好作罢，太阳接着出场。太阳温和地照耀着那旅人身上，越来越热，直到那人开始擦汗，脱下外套为止。北风认输了，太阳把诀窍告诉了北风：温和与友善比暴力与愤怒更有力量。——温和的说服永远比大呼小叫的指责来得有效。 卡耐基领导法则之十四 不受任何干扰地传送及接受信息！ ● 不受任何干扰地传送及接受信息。因为这是领导与下属之间沟通的前提，倘若不能如此，沟通就会发生障碍，进而使领导与下属之间发生误解和摩擦。 〓卡耐基领导箴言 § 含糊不清的语言很容易造成误解，而员工一般都不敢要求领导一再重复讲过的话，因此沟通不良的情况很容易发生。 § 领导者应该培养出一副“心灵的耳朵”，能体察出下属的反应。这是良性沟通的一个重要因素。领导者要凭借观察部属接受讯息时所发出的反应，而体察到该员工理解和接受讯息的程度。 § 许多人所“听到”的，其实是自己的心灵告诉自己别人讲了些什么，而不是实际上自己“听到”别人讲了些什么。 § 领导者必须对公司内部的所有谣言具有高度的警觉性，而且应该尽速采取行动以澄清事实（尤其是那些掺有某些事实的谣言）。 → 两种障碍干扰传送。*语言障碍：语言、指令或思想的传送类似于无线电的传播。有些干扰会使无线电的讯息在传送中遭到的变形，致使接收者误解了讯息的内容，而传送者对此却一无所知。干扰有时发生在传送地点，有时发生在接收地点，也有时发生在两者之间，这种干扰往往被指为“静电干扰”或“杂音”。 *非语言障碍：领导讲话的态度往往比语言传送更多的讯息。 → 切忌“听而不见”。人类思考的速度要比谈话的速度快上好几倍，因此，在别人讲话的时候，自己的思绪可以向前奔驰到很远的地方。在此同时，我们的潜意识也等不及听完讲者的谈话，而自以为是完成了谈话的内容，以便让自己的意识可以自由飞翔。 → 渠道愈多，信息愈容易变形。 → “面对面”改善信息的传播。最有效的传达工作信息的方式，是领导与部属之间“面对面”的沟通。通过“面对面的沟通”可以让领导人亲眼观察信息被接收的情形，也可以注意到一些非语言的反应。如此可加速信息传送的速度。“面对面的沟通”这种方式不但可以立刻得到对方的反应，也可以使信息传达得更清楚。这是，传送者通过对声量的控制可以加强某些效果，而面部表情和肢体语言都可以用来帮助传达信息。 卡耐基领导法则之十五 把巨大的敌意之墙转化为积极力量的源泉！ ● 只有用积极的心态面对一切，才能坦然应付任何困难和挫折。作为领导，要尽量吸取正面积极的力量，别被消极负面榨干了。 〓卡耐基领导箴言 § 决定你是何种人的，并非食物，而是你的思想。你是你自己思想的产物。 § 领导者的眼光要看远一点，当事情不顺利时，放轻松，慢慢来。想想发生了什么事情，以及你的反应是否正确。告诉你自己，退后几步，接下来看看会有什么。 § 任何一个有心成为现代成功领导的人都应该牢记这一点：积极的态度是一种有力的激励，能比得上它的没有多少。 § 积极的态度，其实是快乐人生与成功事业的诀窍。它更是领导力的基础所在。 § 对于人生中许多由不得人的外力影响，我们固然必须顺从，但是即使面对最令人难受的困境，我们也仍旧拥有绝对的决定权——决定这一天要怎么度过。 → 心态的力量，也即思想的力量，也即行为的力量，它决定着一切的结果。 → 决定我们是否快乐的却并非外来的事物，而是我们对事件的反应是正面还是负面。 → 幽默感是保持希望的一种简单因素。 → 心态消极的人一无所获。 → 用积极的声调让部下信任自己。 卡耐基领导法则之十六 选拔人才既要针对目前，更要着眼将来！ ● 领导想要选拔到最好的人才，并不致有人才匮乏之虞，在选材时既要针对目前，更要着眼将来才行。 〓卡耐基领导箴言 § 要想了解候选人是否能胜任该职位，最好是查看他以前的工作记录。莎士比亚曾说过：“过去的一切，正好是现在的序言。” § 一个优秀的蓝领工人在变成领导人之后，不一定是个优秀的领导人；而一个好的推销能手，也并不一定是个好的行销经理。 § 作为领导者，应该训练人才视为自己的职责，以便各部门的主管职位后继有人。领导者不只要鼓励，更应该要规定这么做。因为没有了后继人选，任何组织都会出麻烦。 → 设立“人才库”未雨绸缪。要想补充一个主管的职位，最好的选择是由内部较低层的职位中去寻求。假如能在组织内找到合适的人选，是再好不过的了。每个领导在其管理计划中，都应预作安排，好培养以后公司需要的人才。一个优秀的领导除了列出公司在一定时期之内所需的各种人才之外，还要列出组织内部可能获得升迁的人选，并估计届时可能会调动或离职的人员及数量。只要领导者设有“人才库”，并把具有潜能的人才适当加以训练，以后就不会出现人才匮乏导致手足无措的局面。 → 如何选择适当的人选：一般必须经历下面四个步骤： *审查格或附带资料 *面谈 *测验 *鉴定 卡耐基领导法则之十七 如果你希望部属热忱工作，你先得充满热忱！ ● 如果你不是一个充满热忱的领导，千万别奢望你的部下会充满热忱地工作。 〓卡耐基领导箴言 § 大声说话并不等于热忱，拍打桌子、跳上蹦下、傻里傻气都不是真的热忱。这是骗不了人的，虚假的热忱会适得其反。 § 领导力来自绝对的真诚与可靠的信用，你必须能让人信服，你必须说到做到，信守承诺，得到别人信任。 § 激发热忱的方法是先相信自己、相信你自己所做的以及想要有所成就的意愿。随后，热忱将如同昼夜更替般自然产生。 § 如果你希望部属今天或明天会对某项计划怀有热忱并开心地工作，光写个备忘录说：“明天起大家都要有热忱”是完全没有用的，你必须自己先拥有热忱，付出行动。 → 热忱有一种特性，那就是它具有很强的感染力，并且能令人有反应。 → 热忱是一种发自内心的感觉，绝不应该与喧闹或亢奋混为一谈。真正的热忱是有由热切与自信这两个部分构成的。也就是对某事兴奋并表现出你有能力处理的自信，这才是真的热忱。爱默森曾经说过：“每一个伟大的时刻，都是热忱凯旋的时刻。”热忱的重要性绝不亚于卓越的工作能力与努力的工作态度。 → 让热忱你的心底涌起。当你的人生有确定的目标、有渴望达成的事时，你会很容易拥有热忱。只要做到这一点，热忱将会从你的心底涌起。 卡耐基领导法则之十八 以目标为导向引发部属的工作动机！ ● 以目标为导向引发部属的工作动机。因为在激发员工的工作意愿的众多诱因中，只有目标是真正有效的诱因，并且永远不会过时。 〓卡耐基领导箴言 § 上教堂的人如果心不虔敬，则无论牧师讲道讲得多么动听，他们也很难从中得到什么益处；但是，假如他们真是虔诚的教徒，便不用讲什么道去振奋他们。激励的真正目的，便是要帮助人们真正信赖自己的工作和公司。 § 每个人都是独一无二的个体，领导人不只要把部属看成公司里的员工，更要把他们看成是有具有理想、热忱及进取心的个体。 § 为了激励员工，必须了解他们不但具有不同的个性，并且想从工作中达成不同的目的。 → 金钱并非万能，亦非全部。由于人是管理工作最主要的资源，所以，如何激励员工 的工作意愿，以使其发挥潜能产生最大成果，绝对是领导人员成功的关键。作为一种物质奖励，金钱一直是许多企业组织用来引发人们工作动机的主要因素。但金钱并非万能，有时适当的精神的奖励和褒扬更能激发一个人的工作灵感和热情。所以，对于一个企业，正确使用金钱和精神的奖励机制，以最大限度地挖掘员工的最大潜能。 → 如何真正满足员工的全部需求，激励他们的工作情绪呢？ *扩大工作范围，使每日例行的工作更变化，以达到员工从工作中得到更大的满足。扩大工作范围有两种方式：一是直的扩充（或称“充实工作内容”）。即采用许多不同的工作技术，使员工对自己的工作参与更多——可以调整自己的速度和工作顺序，对工作负起更多责任，也可以修正工作的方法；横的扩充则指加入大量类似的工作，这使得整个工作的循环时间加长，也就是重复的次数减少，当然就不至于觉得工作显得那么单调了。 *弹性工作时间。即在做满一定的时间原则之下，允许工作人员决定自己上下班的时间。 *参与决策。由于每个人对影响自己工作的事情都会有些意见，因此让他们参与决策过程，的确是满足自我、实现自我的最好办法。“参与式管理”的包括两部分：1]增产奖金或增产工资制度；2]新的建议制度。 *品质圈。 *工作环境品质改良计划。 → 正面加强，胜过负面激励。著名心理学家荣格表示：无论是人或动物，，如果因工作表现良好而受到奖励，不但会加强其学习态度，表现也会更好；相反地，如果是被指出错误或受到惩罚，情况便截然不同。 → 卡耐基的领导人际关系原则。 处理人际关系的技巧。 *不批评、不责备、不抱怨——批评别人是领导人员身处压力的征象，成熟的领导人通常不用这种方法。 *给予真诚的赞赏——这要针对某项特殊的表现而发，否则毫无意义。 *引发他人心中的渴望——把你的观念与部属的利益连结起来。 使别人喜欢你的六种方法。 *真诚关心他人。 *经常微笑。问问你自己：你喜欢与什么样的领导人一起工作——别人也会有同样的感觉。 *姓名对任何人而言，都是最悦耳的语言。记住员工的名字，并喊出它，虽然这样并不容易，但其收获绝对值得。 *聆听、鼓励别人多谈他自己的事。让在基层的员工有机会说话，他们会告诉你许多真正的信息。 *谈论他人感兴趣的话题。我们大多数时候都是想到的和自己有关的事情，因此让别人知道，什么与他们相关。 *衷心让他人觉得他很重要。“让我觉得自己的工作很重要，我便会认真去做。”这概念很可能就是你成功的重要因素，也是你的员工成功的原因。 赢得别人同意的十二种方法。 *唯一能从争辩中获得好处的办法，是避免争辩——争辩是90%的情绪，加上10%的无聊。 *尊重他人的意见，切勿对他说：“你错了！”——这是对别人智慧的直接侮辱，并且会招来怨恨，只会使沟通的机会更小。 *如果你错了，立即断然承认。 *以友善的心态开始。 *设法使他立即说：“对，对！”——让对方在一开始便队某个观点表示同意，随后，要他接受你的其他意见便比较容易了。 *多让他说话——可以多一些从别人那里获得信息的机会，还可使对方感到被尊重。 *让他觉得，这主意是他想到的——重要的是：什么是对的，而不是谁是对的。 *真诚站在他人角度去了解一切——每个人的观念都来自他们的立足点。也许，他们所看到的比你更清楚。 *对他人的想法与愿望表示理解和同情——这是启开沟通渠道的最好方法。 *诉诸更崇高的动机——经验显示：人们会为理想及更高的目标努力不懈。 *将你的想法做戏剧化的说明——好的观念要有好的包装。把你的观念用与众不同的、一般人想不到的方法表示出来，可以加强诉求效果。 *提出挑战——大部分人都具有竞争心理，因此，向部属提出挑战会产生意想不到的效果。 能改变他人的态度，却不会引起愤怒的九种方法。 *凡事皆以真诚的赞赏与感谢为前提——先找到一个双方都能接受的共同点，然后由对方的诸多表现中，找出要赞赏的优点。 *以间接的语句指出他人的错误——与其说：“你的做法真臭！”还不如说：“你做的这件事还不符合标准。但是我知道并且也相信你一定可以做得更好。” *先说自己的错误，然后再批评别人——先承认自己也很可能会在处理相同的事情时会犯这样的错误，能提到这点，则不但可以维护彼此之间的关系，而且也能赢得对方的合作。 *用提问来取代直接的要求——这样做能够引发部属的创意性思考。 *一定要照顾到他人的面子——没有人愿意显露出自己的愚蠢，因此要给别人一个保留自己形象的机会——这也是尊重对方的一个体现，这样会赢得对方的尊重和支持。 *只要稍有改进就给予赞赏。“嘉奖要诚恳，赞美要大方。”每个人在从事一项新工作的时候，往往需要别人的迅速反应——即使是小小的进步也希望得到认可的反应，并喜欢有成就的感觉。 *给他一个愿意全力追求的美誉——对一般员工极为重要的“美誉”，即为领导人对他们的高度评价。如果你的部属意识到你信任并尊重他们，那么他们一定会加倍努力，以真正赢得这份信任与敬重。（或以不辜负这份信任和尊重。） *多多鼓励，让他觉得这过错很容易改正——员工是否会改变态度或行为，还要视其难易的程度而定。此原则可帮助他们“愿意”接受改变。（如果已经错了你还去批评、责难他，只会让他觉得沮丧和消极，对错误本身并无一分好处，不如鼓励他去改正，既让他觉得你的大度，又感到你对他的尊重，他不加倍努力改正以报答你、为你效力才怪呢！） *使他觉得，照你的意思去做会很开心——让他们明白：这么做，对他们会有好处。 卡耐基领导法则之十九 做员工的协助者，而非裁判者！ ● 虽然领导是员工名义上的考核人，但领导的真正任务并非为考核而考核，而是为协助而考核。 〓卡耐基领导箴言 § 许多领导人往往会忘记员工过去的工作情况，因此考核的时候，通常以员工最近的表现作为依据。这使得考核工作有失真的现象，并且造成员工仅在考核期间才努力表现，就好象小孩在过节前的行为一样。 § 当部属认清领导人是站在协助的立场，而不是批判的立场，他们就比较愿意把自己的难处提出来讨论。这种方法的真正目的是要帮助员工求进步，而不是单纯的赞赏或反对。 § 领导人员不要试图去解决员工所提出的问题，也要避免提出自己的意见。如果员工的概念看起来十分天真、肤浅，领导人员仍要鼓励他们自己去找出解决问题的方法。（不到最后关头，或者不能断定自己的方法是最合适的情况下，最好由他们自己解决。这样不仅可以锻炼他们独立解决问题的能力，而且还可以在很大程度上引发他们内在的潜力和创造力。） § 除非员工的表现极差，或此次面谈是解雇之前的“最后一次机会”，否则，在结束面谈时，你都应该给予肯定的评语。即使是，也应委婉地提出他的缺点，以避免由此产生积怨，这样，纵使他以后成为你竞争对手的一员，仍然是你的朋友而非你的敌人。 → 随时让部属了解自己的工作状况。领导人负有一种责任：随时让部属知道自己工作得如何。而可以通过建立一套正规的考核方法来进行，建立此方法的理由如下—— 通过考核检视员工工作方面的行为，检讨过去没有效率的地方，可以修正并改进以后的表现；发现员工表现出色的地方，可予以加强并激励他们的工作士气；通过考核可以让员工认定自己过去的工作情况，并协助他们注意在将来能有所更进一步的改进。 好的考核方式可提供有用的资料，以作为员工升迁参考用。这不但使领导的评鉴工作更具客观性，也更容易比较出员工之间的差异。 考核员工的工作表现，可作为员工薪水、奖金及其他酬赏的依据。许多领导会在员工求职面谈时讨论薪水的问题，却很少同时谈到工作改进及设立目标等事项，而这正是考核工作的主要因素。 → 四大问题不可忽视。 谁来从事评估工作。一般都是由直属上级来评估部属的工作表现；也可由最常与员工接触的管理人员所组成的考评小组来从事这工作，这样可避免直属上级本人的偏见，并能从更多角度来从事评估工作。 评估的标准是什么？评估的标准得视评估的目的而定，如果评估的目的是要改进工作表现，则所依据的标准必须以工作表现为导向；如果工作本身注重社交能力或个人性情，则所依据的标准也必须以此为重。 评估的对象是哪些人？首先，你得清楚你要评估的对象是哪些人？在评估时是否用同一标准进行？有没有个别的特殊的情况需要单独处理？评估对象是否需要划分几个类别？… 用什么方法来评估？使用最广泛的是一种“考核等级表”（见下附表）；另一种更效率的考核表，是用员工的工作成果来考核，而不是用某些特性。即考核人并不是对员工的工作量、工作品质、创造力或机智等加以分级，而是针对公司的要求，然后就其成果加以考核。 → 通过考核帮助员工自我改正。每一种考核方法都会遇到问题，即考核结果的成功与否，主要靠考核人的技术而定。如果考核人或考核小组没有受过这方面的专业训练，则不论采用哪一种方法，都缺乏准确性。另外，还有一些常碰到的重大问题，例如： 附表：等级考核表 姓名：      员工号码：    生日：      聘用日期： 部门：      单位：        职称：      职位代号： 考核期间        自        至 第一部分：绩效表现总评           针对被考核人的工作表现提出简要评论。请以工作的重要性来评估其表现。 代号      内容      分数      总分 A        不能胜任  12—35  B        不合要求  36—59 C        合于要求  60—83 D        超出要求  84—96 E        表现优异  97—106 评  鉴  项  目 A  B  C  D  E 总计 生产力：工作生产量是否达到标准，对时间与设备的使用 评语： 2  3  4  5  6  7  8  9 工作品质：是否正确、整洁、完整；错误、被拒、重做的比例 评语： 2  3  4  5  6  7  8  9       专业知识：与工作有关的知识技术 评语： 2  3  4  5  6  7  8  9 责任感：时间配合、指示工作均能完成、准时上班 评语： 2  3  4  5  6  7  8  9 性格：其个性、才智、热忱、仪表对他人的影响；可控制自己情绪，不会专断或乱发脾气 评语： 2  3  4  5  6  7  8  9 进取精神：愿努力去完成任务；对工作有雄心、精力充沛；须采取行动时，能率先进行 评语： 2  3  4  5  6  7  8  9 计划能力：具有计划及组织自己工作的能力 评语： 2  3  4  5  6  7  8  9 决断能力：在必要时刻，有能力做合理的判断 评语： 2  3  4  5  6  7  8  9 *偏袒效果。这是指考核时，过于强调某人的某个特性，而对其其他项目也给予相同的分数，事实上，它们并不应得那么好或坏的评价。 *中间倾向。有些考核人的评估范围相当狭窄。他们很少给予极高或极低的分数，因此造成对每个人的评价都介于中间的倾向。 *注重近期的表现。 *个人成见。 ↑更精确的考核方法则有： *实地调查。由人事部门特别经过训练的人员来担任。他要个别亲访每个受考核的人，并询问一系列特别经过设计的问题，并记录问题的答案，然后做成书面分析报告。这种方式可以避免产生偏袒、个人成见或其他一般考核方法所容易产生的问题，但却十分费时费钱，通常只用在重要职位的人事考核方面。 *心理评估。这个工作由专业的心理学家来评估员工的智商、情商的等几方面的特质。这一类的评估对领导人的某些决策很有用处，如员工的升迁或调职等。 *考核中心。此方法适用于较大的公司。被考核人须被送到一个特别的考核中心，这里有特别设计的一套高度复杂、精细的考核制度，以接受为期两天或三天的密集观察、面谈、测验及各种咨询或协助。担任考核小组的成员都是管理方面和心理学家。在许多考核方法中，较常用到的还有：个案研究、角色扮演、管理游戏、沙盘推演及没有主持人的小组讨论等。考核过程结束后，每个被考核的人都要参加一个咨询会议，以便使每个被考核人都有机会可以讨论未来他们与公司之间的关系，还有如何应用评估，以帮助自己“自我改进”。 → 不要让部属蒙在鼓里。现在公司都把考核当成是帮助员工与公司同步成长的工具，并非象以前一样，是用来决定员工的薪水、升迁或是能够继续聘用等的依据，而把考核结果视作机密。现在，一般公司的领导人都能与员工共同讨论有关考核的事。 → 除非极差，否则都应给予肯定。考核工作结束之后，领导人员必须与员工个别来讨论考核的结果。考核的目的是要改进工作表现，因此整个面谈过程便十分重要。下面几个要点可以使面谈的效果做得更好：1]创造融洽的气氛。无论任何性质的面谈，第一个步骤都是要使接受面谈的人感到轻松自在，随后领导人才可指出这次面谈的理由及好处。2]讨论工作表现。指出员工工作表现优异的地方，及什么地方达到了公司的要求。而且要举出具体的例子，好让员工知道你真的清楚他们有哪些好的地方。对员工来说，他们一点也不会怪你指出他们工作未能达到标准的地方，但你要问他们准备怎么做，并希望你如何配合，以协助他们达到目标。不要只是说：“你的工作表现不良。”不管碰到什么情形，都要把注意力集中在“工作”上面，而不是个人。不要说：“你不好。”最好是说：“这部分工作没有达到标准。”没有不好的人，只有不好的方法，而方法可以改变和改善，只是你愿意给别人机会去改变吗？你愿意提供帮助给别人去改善吗？假如问题与工作表现没有关系，而是与个人行为有关，那么，不妨以这样的方式告知：“近期来，常常有人提起有关上班迟到的事，你是个好员工，假如能按时上班的话，相信在公司里的发展机会要比现在大得多。”要让员工有机会表示决心，并说明要如何改正。3]要员工提出评论或建议。通常，只要员工把想讲的话讲出来，他们便会面对现实，然后想出实际可行的方法来。4]检讨过去一年的目标，然后设定下一年度的新目标。假如过去一年所设的目标都达成了，要恭贺他们；假如有每目标没有完成，也要找出原因并决定如何改正，以便在下一年度能符合标准。评鉴面谈的目的并不只是检讨过去，也要问员工见来的计划，并进一步提出可行的执行计划来。这也可以包括一些个人的目标。身为领导人，你对这些目标要表示支持，但不要随便应允，或做出超过自己权利范围所能给予的许诺。5]结论。在面谈结束时，把所有讨论过的事项做个总结讨论，以保证员工完全明白自己工作表现与行为的优劣。除非员工的表现极差，或此次面谈是解雇之前的“最后一次机会”，否则在结束面谈时，你都应该给予肯定的评语。如“大致来说，你今年的表现不错，我相信明年你一定能做得更好。” 卡耐基领导法则之二十 切勿用感情处理“人的问题”！ ● 凡是用感情处理“人的问题”的领导，只能成功于一时，只有合理的纪律和制度，才是处理“人的问题”的最佳方式。 〓卡耐基领导箴言 § 每个员工都必须知道自己要完成什么任务，目标的设立可以由领导人来做。通常，参与式的目标设立方式，比片面由主管领导设立方式，要来得更有效率。 § 大部分领导人在领导部属的时候，通常只传达命令、指示、说明及政策等等。这样一来，他们仅告诉部属要做什么及如何做，却没有说出为什么这么做——而这不仅对公司重要，对每个人（包括领导和部属）亦同样重要。 § 凡是强调正面——与其不断提醒部属什么地方没有做好，不如赞许他们做得好的地方。 § 领导者要全力支持部属去做好工作，要让部属知道，只要他们需要，你永远会协助他们。这不但使他们具有安全感，而且更具有信心。 → 逐步开发下属的潜能——可按下列四个步骤逐步达成：1]设定明确的目标。通常，参与式的目标设立方式，比片面由主管领导设立方式，要来得更有效率。除了“以绩效为导向”的目标之外，部属也应该设下自己的个人目标，以随着工作的进展而成长。2]订立并阐明规则与限制，使大家能有所遵循，以达到目标。除非每个人都清楚了解什么可以做，什么不可以做，否则他们很难订下计划，并且正确执行以达成目标。3]决定并设立达到目标的方法。不管怎样，有关行动的计划都应由执行人员来设立，他们因此会更愿意负起责任。4]追踪、控制，而且，如有必要应继续施行方法。不能达成预期目标的最大原因，一般是没有后续的行动。假如没有后续的行动以检验并控制整个过程，则所定的目标很难完满达成。 → 协助员工达标。领导者有许多方法可以使组织产生较强的合作及团体精神：1]使职务本身能产生较大的满足感。2]人尽其才。阐明职责和权限。3]良好的沟通渠道。4]合理的目标。大目标要用较详尽的小目标表示出来，使每个员工容易了解和达到自己的目标。5]政策与计划。必须能解决时常重复发生的问题。如建立“标准作业操作程序”可以使员工在处理一般事件时有所依据，不用太依赖个人的决策，这可减轻他们的工作负担，使他们更有安全感，更有信心去处理较大的意外事件。6]平衡的控制系统。制定合理的工作评估标准及工作要求，正确衡量工作表现，并提供迅速直接的反应。 → 了解并满足每一个员工。知道了员工的期待，领导人才能了解如何满足员工的期待，为此需要做到：1]表示真诚的善意与赞许。除了工作上的认可、一般的礼仪之外，你还要对部属特别关注，与他们谈谈他们的家人或下班后的一些活动，让他们知道你十分关心他们，不是只把他们当成公司机器里的小零件而已。2]言行要前后一致。如果遇到因为环境等的改变不得不改变行为方式的时候，领导人员必须让部属了解改变的理由及改变的情形。3]要公平。但公平并不意味着一碗水端平，而在做决策的时候，所有因素都必须等量考虑，而决策本身也要尽量做到公开、公平、公正。4]要强调想采取的行动。心理学研究显示，人在受到奖赏的时候，要比受到惩罚时学习的更快。部属只需要知道他们所要达成的目标是什么，而一旦他们达到了，便应大概受到赞赏。如果他们做得比规定的更多更好，更要受到特别的肯定。5]要支持你的部属。领导者要全力支持部属去做好工作，要让部属知道，只要他们需要，你永远会协助他们。这不但使他们具有安全感，而且更具有信心。这支持还包括为部属向领导阶层争取改善待遇；挺身为部属讲话；凡与部属有关的事务都能迅速予以处理。另外，好的领导还必须随时提供部属最新的信息，好让他们知道公司的计划，有哪些变动会影响到他们等。6]做决策时，要询问部属的意见。群体的智慧更能有效解决大家共同面对的问题。7]要迅速处理部属的抱怨。不管怎样，一个优秀的领导人能够在问题尚未扩大之前变予妥善处理，如果已诉诸正式的诉怨程序，则领导人必须认识到，为了维持部门员工的士气，必须接受一些与他们意见相左的决策。8]领导阶层与部属之间要有畅通的沟通渠道。正如领导要让部属明白自己对他们的期待，同样，部属也应该让领导知道他们对他的期待是什么。 → 找出员工表现不佳的真正原因。*个人方面的因素。1]没有能力应付工作：反映领导者当初择人不当——调职到另一个较能胜任或适应的职位。2]缺乏与工作有关的知识：组织恰当的培训加以提高。3]情绪问题：领导要真正关心下属，了解其情绪不好的真正所在，协助或建议其改善不良情绪。4]激励工作的动机：要让员工在工作中获得自己想要的东西，这样才会有工作的动机。5]私人问题。*领导方面的因素。1]领导工作效率不显著。2]不切实际的标准：有些领导人所设定的评估标准不切实际，这是挫折是发生在要求过高的领导人身上，而不是因未能适当设定目标的部属。3]不适当的纠正行动：如果领导人没有采取适当的纠正行动，员工不良的工作表现便会发生。之所以会发生这种情形，很可能是由于纠正行动的代价过高、纠正所需的时间过长或领导人认为不如把程序全部改变，可能更有效率。4]指派不当：智能、情绪、工作动机或身体状况等是工作成败的关键，所以，根据个人因素指派合适的工作人选很重要。5]伸缩弹性过大：这主要指政策和程序——一旦制订下来的标准不能随意改变，否则员工将会感到很迷惑。6]管理范围过广：如果一个领导者直辖管理的部属过多的话，便无法让部属感受到被领导照顾。因此，组织的结构必须设计合理，使每个领导都能有效领导自己的部属。这包括工作的评鉴、指导及各方面的支持行动等。 → 用承诺代替不当的惩罚。 → 重视员工的个人问题。 → 领导人员要随时记住：处理“人的问题”不能靠激烈的情绪，而须靠合理有系统的方法来解决。因此，部门内才会有高昂的工作士气并降低流动率和较高的生产力。 卡耐基领导法则之二十一 订立清楚可行的目标，让部属能看到未来的远景！ ● 订立清楚可行的目标，让部属能看到未来美丽的远景，这就是领导对部属最好的激励。 〓卡耐基领导箴言 § 作为领导，没有目标会让你一事无成，并失去部属对你的尊重。 § 一旦你达到某个目标，应该停下来一会儿，给自己一点奖励。然后再向下一个目标前进，以自己所完成的成就做为增强自信、激励自己的基础。 § 目标必须实在，而且不要太遥不可及，应该是你能做得到的范围内。千万不要妄想自己应该、或是可以在一天内完成所有的事。 § 订立一个小小的目标，完成它。再订立一个新目标，一个稍微大一点的目标，再达成它。这就是成就。 → 给部属一个为之努力的伟大目标。戴尔·卡耐基能有如此卓越成就，是因为他为自己订立里目标，并随着环境的改变不断进行调整，对下一步要做什么一直很清楚。 → 目标，是具有兑现日期的梦想。（著名作家哈维·马凯）订立目标可以帮助我们全力以赴，集中心志，并提供了我们步向成功的可能性。 → 一次只订立一个目标。而且目标必须实在，不要太遥不可及，应该在你能做得到的范围内。 → 用中程目标鼓舞下属。订立中程目标往往是最能克服挑战的做法，因为实现中程目标是一种更能鼓舞人，也更激励人的过程。怎样才能订立一个正确的目标？必须经过一些思考：我们应停下来问问自己——我真正想成为什么样的人？我真正希望过的是什么样的人生？我现在努力的方向正确吗？ → 给所有的目标安排好优先顺序。一旦你确定了目标为何，就应该将先后顺序排妥。人不可能一次完成所有的事，所以，你的问自己：先从哪一项下手？目前对我最重要的目标是什么？再依优先顺序妥善安排你的时间与精力。{用一张纸，在中间画一条线。左边写下你想达成多少目标，再写下不论你打算何时退休之前你想完成的10件重要的事。然后，再在右边把这10件事项的优先顺序排出来，第一项是什么，依次类推。当你了解自己最想达成的目标是什么之后，订立目标就变得轻而易举了。} 卡耐基领导法则之二十二 紧盯一个方向，然后全力以赴！ ● 只有专注，才不会失去最重要的目标；只有自律，才不会心有旁骛，左右摇摆，以致半途而废。 〓卡耐基领导箴言 § 心中怀有清楚的目标，确定你真正想完成的事，相信自己，坚持下去，绝不容许自己分心——运用这些简单的原则，你成功的几率见将因此大幅度提升。 § 千万不要气馁，坚持下去，不要放弃，大部分成功的人都坚守此道。当然，一定会有挫折，重要的是去战胜它，只要能做到这一点，成功就属于你的！ § 一定要坚持下去，虽然这相当困难。不过，你一定得训练自己一步一步走下去，每一次都应完成每份工作的每个细节。能做到这一点的人，才能成为一个成功的领导者。 § 一个优秀的领导人从不分心，他们常紧紧盯住远大的目标，并为此全力以赴。 → 集中心力能让你更接近成功。一个成功的领导需要很多条件，但其中有两条无疑是重中之重，即专注和自律。卡耐基认为，缺乏专注，任何领导也无法成功。不论任何行业，能否有所成就的关键，就在于是否能够坚毅、够执着！ → 除了专注，还需毅力。成功的目标在于盯紧目标，绝不退缩，也不准备接受任何拒绝，即使被拒绝，也要继续努力，我们必须全心全意，才能达成我们的目标。卡耐基说过：“拥有耐心和毅力比拥有聪明才智更容易成功，当事情不顺时，这一点尤其重要。“ → 把目标谨记在心，然后努力向前。一定要坚持下去，虽然这相当困难。不过，你一定得训练自己一步一步走下去，每一次都应完成每份工作的每个细节。能做到这一点的人，才能成为一个成功的领导者。专注，就是一种不分心的能力，全心从事真正重要的事——这对一个企业的领导人来说尤其重要。 卡耐基领导法则之二十三 与其命令下属，不如提供建议！ ● 命令下属只会导致反抗或不完全的服从，只有提供建议，才不会使下属有被役使的感觉而努力参与。 〓卡耐基领导箴言 § 与其命令下属完成某项工作，不如先引起他们对工作的兴趣。 § 一个优秀的领导人不会趾高气扬，而是把整个团体当成大家庭一样，处处表现出“自家人“的风范。 § 一个优秀的领导人懂得如何“销售“自己的观念，并取得下属衷心的合作。 § 对领导者而言，没有所谓的“神奇处方“可以保证员工一定会把信息向上呈报。一般地，只要领导者对部属坦诚相对，便会赢得部属的信任，同时，如果你又表示愿意聆听，则员工必会把所知道的信息尽速传送给你。 → 学会向下属“推销“自己的观念。 → 提供必要的反馈时间。 → 领导发布命令的四大原则。不管是口头的还是文字的指令，都应遵循的四个原则：完整、清楚、扼要、可行性。 → 鼓励部属既要报喜，也要报忧。每个做领导的都应该鼓励员工随时把重要的事情向自己报告，无论消息是好是坏，内部沟通良好的公司，不会重蹈覆辙。 卡耐基领导法则之二十四 把忧虑从你的生命中驱除出去！ ● 只有一个完全没有忧虑的领导，才能全身心投入到工作当中，反之，一个忧虑缠身的领导，连自己都管不了，岂能领导他人！ 〓卡耐基领导箴言 § 不要为昨日发生的事忧虑，或为明天可能发生或可能不发生的事忧虑。好好把注意力集中在你可以尽力的地方——也就是今天真实的工作与生活中。 § 只要问自己一个问题，再留意一下它的答案，你就能把生活中一堆杂七杂八的烦恼驱逐一大部分。这个问题就是：到底这件事发生的概率有多少？ § 每一个领导者 ——即使是最基层的领导者都应该象洛特那样去做：别浪费时间精力去为无法掌握的事烦恼。 § 如果你发现自己正在烦恼，最好立即开始做另一件事。比如学习一种新的技能，或从事一件你觉得有意义的事。这样保持忙碌，你将不再为自己的事烦恼。 → 活在今天的方格中。人们忧虑过去与未来所消耗的精力，令人触目惊心。昨日已逝，而明天尚未到临。不论我们如何努力，也不可能影响它们分毫。我们惟一能掌握的时间就只有现在，只有今天。著名诗人罗伯特·路易士·斯蒂文说过：“如果只活一天，再重的负担，人都肩负得起；如果只活一天，再难的工作，人都完成得了；如果只活一天，任何人都能甜蜜、温柔、纯洁、有耐心。所谓人生的真谛就是这个。” → 用概率来安慰自己。我们大多数人都为那些从未真正发生的事担忧。事实上，它们根本不会发生。著名哲学家蒙田说过：“我们的人生中充满了可怕的不幸，但其中绝大多数从未真正发生。”比如这架飞机坠毁的概率大概是1/100000；今年可能被炒鱿鱼的概率可能是1/500，或是1/1000，可能还更小些；把咖啡泼翻在桌上的概率约为1%。不过，这样小的概率谁会去在乎？ → 接受不可避免的事实。我们每一天都会碰到各种各样不愉快的事，其中有些我们有能力改变，也总有一些我们无法改变。不可动摇的事实是，不论我们费尽千辛万苦，不论我们才高八斗，不论我们能运用多少资源——无论我们怎么做，我们还是得承认，确实有一些事是我们完全无能为力的。外在环境，显然并不能决定我们幸福与否。决定我们是否幸福的是我们的反应。但是，对于接受不可避免的事实，我们其实并没有多少选择的余地。惟一的另一种选择可能只是过着忧虑痛苦的日子。著名小说家亨利·詹姆士说：“接受事实，是克服任何不幸的第一步。” → 为忧虑定出停损点。当股市下跌时，股民会问自己：我这一笔投资愿意亏损多少？如果股市未如预期，我要等到什么价钱才出手？在哪一点上，我愿意认赔了事？——他们称它为停损点。意思是，如果下跌到某一点就售出股票，我可以认赔，但是我绝不会因为一次失误就倾家荡产。当我们在克服忧虑上也可以采用同样的方法。试着问你自己：这个问题到底值得付出多少忧虑？值得一夜睁眼到天明？还是值得一周七天的焦虑？值得换来胃溃疡吗？值得付出这种代价的问题可以说是少之又少。让我们先决定这个问题值得多少忧虑。记住：世界上没有任何问题值得付出那么多烦恼！ → 钻牛角尖帮不了你。生命中有些事的确很重要，但另外一些事却不足挂齿。如果你能把两者区分开来，起码可以减少一半的烦恼。 → 用忙碌驱除烦恼——让你的心忙得容不下忧虑。以下是卡耐基在领导人培训班上所教授的三项有效步骤，如果你遵循它们，你会发现所有的忧虑都能克服：1]问你自己，最坏的状况是什么？总之再烦恼的事，它们会要你的命吗？绝对不会！2]如果必须，就在心理上做好接受最坏状况的准备。3]设法平静地改善最坏的状况。问问自己，我需要怎样才能改善这种状况？应该多快做出回应？谁能帮得上忙？如果我采取了第一步，接下去该怎么办？我怎么去衡量每个步骤是否成功？ 附录 卡耐基领导人素质测试 测试一：你是一个称职的领导吗？ 你有丰富的业务知识 □ A）是的 B）不是 2.你有事业心，并且能与上级领导和同事们密切合作 □ A）是的 B）不是 3.你能简明扼要地向下属发号施令，信心十足地带领大家把工作进行到底，且注重效率 □ A）是的 B）不是 4.你有足够的制定和执行计划的能力 □ A）是的 B）不是 5.你对下属工作的评价是较为公正的 □ A）是的 B）不是 6.你有不进行周密调查就轻率做出决定的时候 □ A）是的 B）不是 7.你对下属总是过于随便 □ A）是的 B）不是 8.你乐于接受下属的批评意见 □ A）是的 B）不是 9.你创造了与下属亲密商谈个人私事的气氛 □ A）是的 B）不是 10.你所在的部门上下之间有推诿责任的现象 □ A）是的 B）不是 得分 题号 是 否 1 5 1 2 5 1 3 5 1 4 5 1 5 5 1 6 1 5 7 1 5 8 5 1 9 5 1 10 1 5 总分： 41—50分为A型；31—40分为B型； 11—30分为C型；10分以下为D型。 A型：你的领导能力与领导水平较高，堪称称职的领导人员，事业定会成功。 B型：你的领导能力与领导水平基本还可以，但仍然需要提高自己的领导技巧，改善自己的经营领导方式。 C型：你的领导能力和水平一般，需要加紧学习和锻炼，拿出切实可行的计划对上述不甚合格的方面加以改进。 D型：你不适合做领导工作，还是去选择能发挥你聪明才智的路吧，比如当艺术家、工程师等。 测试二：你了解下属的心理状况吗 1.你深感生活在压力之中 □ A）是 B）否 2.你极易疲劳 □ A）是 B）否 3.你需要不断寻求“刺激”，才能摆脱无聊感、空虚感 □ A）是 B）否 4.当有人对你说，你最近气色不太好时，你觉得心烦 □ A）是 B）否 5.工作中，你越来越感到事半功倍 □ A）是 B）否 6.生活对你来说枯燥乏味 □ A）是 B）否 7.由于生活越来越没意思，你也越来越变得玩世不恭 □ A）是 B）否 8.你很难恢复精力，神采奕奕与你无缘 □ A）是 B）否 9.你一旦认定某个道理，就绝不再改变 □ A）是 B）否 10.你经常丢三落四 □ A）是 B）否 11.你常常被莫名其妙的忧虑困扰 □ A）是 B）否 12.你动不动就发火，觉得周围的人都让你厌烦 □ A）是 B）否 13.你不听劝说，喜欢一意孤行 □ A）是 B）否 测试结果 如果下属职员有10道题问答“是”，那么说明他对生活已完全丧失了信心，你必须采取非常措施对他予以帮助。 如果下属有7道题回答“是”，那么只要对他进行有益的劝导和帮助，其心理状况会日益得到改善。 如果下属有4道题回答“是”，那么只要对他稍加关心，便可及时使他恢复心理健康。 全部答“否”的人，心理很健康、正常，他们会在你的企业或部门里得到很好的发展。 测试三：你善于与下属沟通吗 1.你虽然说过“大家有什么问题可以直接来找我”诸如此类的话，但是结果是否仍然只有寥寥几个人来向你反馈情况？ □ A）是 B）否 2.下属跟你谈话时是否战战兢兢？ □ A）是 B）否 3.你是否对下属说过“这件事就按照我刚才讲的意思去办”诸如此类的没有商量余地的话？ □ A）是 B）否 4.你是否对下属说过“这件事做得不好，重新来”诸如此类直截了当的话？ □ A）是 B）否 5.你是否对你的下属说过“你为什么不试一试这个呢？”诸如此类含有责备口气的话？ □ A）是 B）否 6.你是否对你的下属说过“想当初我在厂房时就是用这个方法处理这类问题的”诸如此类生硬的话？ □ A）说过 B）没有 7.你是否只问下属“任务完成得怎样”、“产品质量如何”诸如此类只谈工作、不关心下属实际困难的话？ □ A）说过 B）没有 8.你是否在别人面前指名道姓批评或指责过某个下属？ □ A）是 B）否 9.与下属说话时给人空洞、无关痛痒的感觉？ □ A）是 B）否 10.你的信息回馈制度是否健全，例如建立问卷调查制度、与下属定期对话等？ □ A）不健全 B）健全 11.你对待所有下属是否做到坚持原则，平等对待？ □ A）是 B）否 12.你是否让员工代表协助自己决策？ □ A）是 B）否 13.干部之间是否团结？ □ A）不团结 B）团结 14.下属之间是否团结？ □ A）不团结 B）团结 15.下属工作积极性是否很高？ □ A）不高 B）高 16.你的工作积极性是否极高？ □ A）不高 B）高 测试结果 上述16道题，每选择一个（A）得一分。 13~16分，非常严重。你的沟通方式很有问题。你可以从自己与下属的沟通方式、下属的工作气氛等方面寻找原因。你首先应该培养一种尊重下属的习惯，放下自己的“架子”，为下属做几件事，以自己的工作实力来赢得下属对你的信任。在跟下属沟通过程中要尊重下属，平等一点、协商一点、委婉一点、亲切一点，要设法健全信息回馈制度，疏通沟通渠道。这样，下属的工作积极性才会被激发起来。 6~12分，严重。你的沟通方式同样有问题，只是在程度上比前者要轻一点。你同样要疏通沟通渠道，注意自己与下属的沟通方式，对下属要尊重一点，充分发挥下属的聪明才智；坚持原则，对下属公平合理。 0~5分，稍有问题。你的沟通方式有一点问题，稍加注意沟通方式，创造良好的工作氛围，为把工作做的更好而努力。 测试四：你能控制自己的情绪吗 作为下属谁都为自己拥有一个开朗、理智的领导而感到自豪。有关研究指出，领导的开朗、理智与下属的工作积极性有显著关系。如果你惯于感情用事、性情暴躁就会挫伤下属的工作积极性。 1.你是否能经常耐心地聆听下属谈话？ □ A）偶尔 B）经常 2.与下属交谈时，你是否在下属没有说完之前就随便插嘴？ □ A）是 B）否 3.当你所叙述的意见，下属迟迟不能理解时，你是否感到不耐烦甚至焦躁？ □ A）是 B）否 4.当下属没按照你的意思行事时，你是否经常暴跳如雷、痛加指责？ □ A）偶尔 B）经常 5.当你对下属的工作稍有不满时，你是否不分场合对下属加以指责？ □ A）是 B）否 6.当下属发表你认为幼稚的看法时，你是否能耐心地听下去？ □ A）不能 B）能 7.你是否听下属说过“你做事太激动了”诸如此类的话？ □ A）听见过 B）没有听见 8.你是否经常感到自己一会儿眉开眼笑，一会儿愁眉苦脸？ □ A）经常 B）偶尔 9.你的下属是否看你的脸色行事？ □ A）是 B）否 10.你是否经常对下属有喜怒无常的言行举止？ □ A）经常 B）偶尔 11.你是否对异性下属有过感情用事的言行？ □ A）有过 B）没有 12.你和下属的关系是否很糟糕？ □ A）很糟糕 B）比较好 13.你对下属的工作不满意时，是否将他指责一顿之后，才心满意足？ □ A）是 B）否 14.你是否认为自己面对亲友的求职要求时，经常有感情用事的言行？ □ A）是 B）否 测试结果 上述14道题，每选一个“A”得一分。 12~14分，你是一个非常感情用事的主管，以后要学会尊重下属，讲话、办事、思考问题都要冷静、理智，切忌感情用事，要努力学会克制兆斤毫的不良情绪，在下属面前一改自己的形象。另外，你还应该避免当众对下属批评、指责、甚至谩骂，要加强与下属的沟通，消除相互之间的误会。 5~11分，在一般问题上你或许能控制自己的感情，但是在比较棘手的问题上你仍不免感情用事。你同样要学会克制自己，尊重下属，谨慎行事。例如要认真听完下属的讲话，不随便插嘴；切勿在公众面前批评下属、私下谈论下属的私生活。 0~4分，你稍有感情用事的时候，主要是由于自己性急引起的。人一性急就会犯错误，这是很正常的事。你要学会在关键时克制自己，努力冷静下来，思考一些问题。 测试五：你善于安排时间和计划吗 1.我每天都会花一定的时间来计划明天该做的事 □ （A）总是如此 （B）经常如此 （C）偶尔如此 2.我会先处理最大、最重要的事情 □ （A）总是如此 （B）经常如此 （C）偶尔如此 3.我能够完成每天计划中该做的事 □ （A）总是如此 （B）经常如此 （C）偶尔如此 4.我能够从容地在期限内完成工作 □ （A）总是如此 （B）经常如此 （C）偶尔如此 5.我的办公桌井然有序 □ （A）总是如此 （B）经常如此 （C）偶尔如此 6.我能很快地找出很久以前归档的文件 □ （A）总是如此 （B）经常如此 （C）偶尔如此 7.我知道如何避免不速之客的干扰 □ （A）总是如此 （B）经常如此 （C）偶尔如此 8.受干扰后，我能很快恢复工作 □ （A）总是如此 （B）经常如此 （C）偶尔如此 9.我能有效地分配工作时间 □ （A）总是如此 （B）经常如此 （C）偶尔如此 10.我经常反省自己安排时间的方法，并加以改善 □ （A）总是如此 （B）经常如此 （C）偶尔如此 测试结果 选A得3分，B得2分，C得1分。 得28~30分者，你很善于安排时间，工作效率也很高，应坚持良好的习惯，走向成功。 得25~27分者，你安排时间的能力较好，如果你能提高办事效率，合理安排时间，你同样也能获得成功。 得10~24分者，你安排时间的能力较差，请仔细分析一下原因，提高工作效率，合理安排时间，减少一点惰性，逐渐改变自己不善于安排时间的缺点。 测试六：你善于培养接班人吗 1.你是否做到把有真才实学、忠心耿耿的下属提拔到相应的领导岗位上？ □ A）是 B）否 2.你们的人才管理和提拔制度是否健全，运转自如？ □ A）是 B）否 3.你是否精于授权，使下属的才能得到充分发挥？ □ A）是 B）否 4.向下分配任务时，你是否做到目标明确，方法灵活？ □ A）是 B）否 5.你是否经常检查下属的任务完成情况，并提出相应的建设性建议？ □ A）是 B）否 6.你是否尊重下属提出的建议，做到虚心采纳、贯彻实施？ □ A）是 B）否 7.你是否在决策过程中充分发挥“智囊团”的作用？ □ A）是 B）否 8.你是否为那些有领导才能的下属提供一系列培训、学习的机会？ □ A）是 B）否 9.你是否善于在交谈中授予下属有关管理、业务、人际关系三大方面的经验？ □ A）是 B）否 10.你对有贡献但不能完成任务的下属是否能做到区别对待、奖罚分明？ □ A）能 B）不能 11.你是否能让下属经常有研讨管理技术、交流管理经验的机会？ □ A）能 B）不能 12.你是否能为下属创造一个团结进取的工作气氛？ □ A）能 B）不能 13.你是否同意“良好的成绩来自良好的管理”这句话？ □ A）是 B）否 14.人员提拔上，你是否能做到公平合理、知人善任？ □ A）能 B）不能 15.下属是否对你表示出足够的尊敬和爱戴？ □ A）是 B）否 16.你身上是否具有进取、创新精神，在下属面前做到身先士卒，以身作则？ □ A）具有 B）不具有 测试结果 上述16道题，每选择一个（A）得一分。 15~16分，优秀。你是善于培养接班人的优秀领导者。 12~14分，良好。你同样善于培养接班人，不过在上述不足之处要不断加以改进。 8~11分，一般。你具备培养接班人的能力，但是仍存在许多不足之处，应该在人才培养制度上不断加以健全，方法上不断加以改进，给予下属充分施展才华和晋升的机会，为下属创造良好的工作环境。 0~7分，不佳。你培养下属的能力不佳，应认真寻找一下原因，从自身做起，以身作则，为下属树立良好的榜样，健全人才提拔制度，为下属提供良好的工作环境和晋升机会，做到将真正有才能的人提拔到领导岗位上来。 测试七：你做决策的时候果断吗 身为一个领导人员，如果你有出众的才能、不凡的见识，再加上拥有果断的能力，不仅能使你在事业上有所发挥，更能使你在面对困难及挑战时，能够排除万难迎接挑战。 1.你能在新的工作岗位上轻而易举地适应与过去的习惯截然不同的新规定、新方法吗？ □ 你进入一个新的部门，能够很快适应这一新的团体吗？ □ 你要为公司购买某件产品，发现该产品的造型、功能的种类极为复杂，远不是当初想象的那么简单。你是否走遍全市所有商店才决定要买哪种？ □ 如果朋友为你在其他单位提供了一个薪水更加优厚的职位，你会毫不犹豫答应前往吗？ □ 如果做错了事，你会一口否认自己的过失，并寻找适当的借口为自己开脱吗？ □ 平常你能否直率地说明自己拒绝某事的真实动机，而不是虚构一些理由来掩饰它？ □ 在讨论会上，经过审慎切实的辩论和考虑，你能否改变自己以前对某个问题的见解？ □ 你履行公务或受人之托，阅读一部他人作品，作品主题正确，可是你对写作风格很不欣赏。那么，你是否修改这部作品并坚持按自己的想法对它做较大的修改？ □ 你在商店橱窗里看到一件十分中意的东西，它对你并非必要，你会买下来吗？ □ 如果一位很有权威的人士对你提出劝告，你会改变自己的决定吗？ □ 你总是预先设计好度假的节目，而不是“即兴发挥”，你会改变自己的决定吗？□ 你是否能信守自己许下的诺言？ □ 如果你了解到在某件事情上与同事们的观点截然相反，你还能坚持己见吗？ □ 今天是公司举办郊游的日子，你打扮得英俊潇洒。但天气似乎要变，带雨具又觉得麻烦，你能轻松地马上做出决定吗？ □ 你花费了许多时间，做出一个，照理说是不错，但总觉得并非最佳方案。你是否会请求暂缓提出报告，再仔细斟酌一下呢？ □ 得分 题号 是 否 题号 是 否 1 3 0 9 0 2 2 4 0 10 0 3 3 0 3 11 1 0 4 2 0 12 3 0 5 0 4 13 3 0 6 2 0 14 2 0 7 3 0 15 0 3 8 2 0 总分：0~12分为A型；13~24分为B型；25~36分为C型；37分以上为D型。 结果 A型：优柔寡断 任何决定对你来说都是一桩难事，你总是反复和同事商量后才能做出一个并不爽快的决定；如果有谁替你做出所有决定，你简直对他感激不尽；你使人觉得难以信赖，与你共事或生活会觉得很疲劳。不过你无须绝望，试着在日常琐事上“冒险”，日子久了总会有所改善的。 B型：小心谨慎 在需要紧急决断的事情上，你可以当机立断。一旦做决定的时间较为充裕，各种疑虑便会向你而来。于是，你就希望依靠别人，或者和同事商量或者去征求上级的“同意”。其实你是有能力的，相信自己的头脑和经验吧！ C型：、相当果断 你具有足够的逻辑判断力及丰富的经验，这使你能迅速做出合理的决定，即使偶尔出现失误，你一经意识到就会加以补救；你虽不经常询问他人意见，但从不排斥别人的建议；你一旦下定决定，通常会坚持到底；但不会维护面子而坚持错误，你具备领导者的良好素质。如果能在一些自己不在行的方面多请教别人，会使你减少失误造成的损失。 D型：极其果断 你不曾体验过犹豫的滋味。如果能够辅以开阔的眼界及合理的知识结构，你将会是一个优秀的领导者。 后记： 作为一个领导人，请你一定要坚信这一点：你的部属没有一个是无能之辈，他们也许有这样或那样的问题，但无一例外，每个人的身上都有着巨大的潜能。你的任务就是唤醒这些潜能，而不是抹杀或掩盖他们，并把他们团结起来朝着一个既定的目标前进。只要做到这一点，你就能取得成功。绝无例外！