《独立人格的行为特质》知识讲义

《独立人格的行为特质》知识讲义 ==== 目 录 === 第 一 章 独立人格的行为特质 第 二 章 衡量个人成熟度的四个指针 第 三 章 态度决定你的胜负--新生代应有的职场竞争 第 四 章 压力管理 第 五 章 观念改变是突破现状的关键 第 六 章 能力的内涵 第 七 章 能力养成的五个等级 第 八 章 职涯成长的认知与突破 第 九 章 ,型沟通 第 十 章 双方拍拍肩，双方打屁股 第十一章 三角传球，越级报告,指挥 第十二章 公司可以给一个人职位，但不能给他来自同仁的尊敬 第十三章 每个人都是管理者 第十四章 知识与常识 第十五章 年轻人的资产与负债 第十六章 生活中训练井水、河水分清楚 第十七章 管理的艺术 第十八章 授权与受权 第十九章 会议的训练与共识功能 第二十章 怕什么就做什么～ 第一章 独立人格的行为特质 在人的行为当中，普遍都会存在着依赖的特质。回顾每一个人的成长过程，在人格上大致是从依赖走向独立。就拿不同层级的学校来看，老师办公室与教室之间距离的不同，便反映出这样的过程。小学老师的办公室就在教室当中，以便就近照料学童;到了初中、高中，老师的办公室离教室越来越远，到了大学，甚至除了课堂之外，学生不见得可以轻易地找到老师。随着所受教育的层级逐渐提高，反映出学生对老师的依赖程度逐次降低，而独立性渐增。 在目前的教育制度下，很容易会产生对学生过于呵护的情形，使其依赖程度相对较高。举例来说，学生到学校上课，每一堂课老师的第一句话往往是「翻开书本第几页」，学生依照老师的指示翻开书本才知道当天要上的课程进度为何，其背后象征的是，学生并未有主动预习的习惯。紧接着，老师一点一滴地将知识传授给学生，学生则被动地接受讲授的知识，换句话说，求知的过程本身就是一种依赖。此外，在升学制度下，一般父母亲往往只要求儿女把书读好即可，其它一切都是次要，这使得依赖性在学生的成长过程中，被进一步地内化成为一种潜意识下的习惯，而很难自我察觉出来。 学生在求学、成长过程中被深入内化的依赖性，于进入社会工作之后，也依旧被带到工作的环境中。例如进了一家公司，便会很自然地认为「公司应该如何如何」、「主管应该如何如何」、「其它单位应该如何如何」等等，这样的想法代表着「别人应该把一切准备就绪，等着他去上班」。这就是一种明显的依赖性，同时，也容易延伸而成推卸责任的习惯，把一切的麻烦、不如意归咎到公司、主管、其它单位。 事实上，即使是在一家制度不够健全、管理不完善的公司当中，有独立人格特质者仍旧可以有不错的表现，并不会因为公司的制度差、障碍多而完全无法工作，反而会积极地设法解决问、排除障碍。至于没有独立人格者，则是把自己的命运交由其它人来掌握，遇到好的环境、好的主管，或许还是可以勉强胜任，但只能说是运气好。一旦运气平平，很可能就一事无成。 人格的独立或依赖，反映在工作态度上有着极大的差异。个人在组织当中与其它成员的相对关系，可分为对主管、对部属、对其他单位等三个面向.- 2 -. (如图)。在与其它单位的互动方面，缺乏独立人格特质者，遇到问题很容易怪罪其它单位;把事情交给其它单位之后，随即松手不管。如果是具有独立人格特质的人，则会考量其它配合单位当下的工作状况，甚至是该单位的特质、习性。并且随时思考、注意周遭的相关事物，以预先防范问题的发生。 再就对主管的关系来讲，缺乏独立人格者一旦一件事情未做好，很可能怪罪主管未交代清楚;或是自己的看法与主管相左，却不愿积极地寻求讨论，等到错误的结果产生之后，将责任归咎到主管身上。事实上，在组织当中永远无法找到完美的主管，加上人与人之间的言语沟通也无法达到百分之百的传达效果。因此，具有独立人格特质者，会主动地把主管所交代的事项了解透彻，不清楚时也会主动再询问主管。意见与主管不同时，则设法沟通，甚至掌握主管的优点与弱点，而调整自己来与主管做更充分的配合。 至于对待部属方面，一名缺乏独立人格的主管，会倾向于把责任往外推卸，怪罪部属办事不力，或是其它单位配合不佳等等;具有独立人格的主管，则会依照部属的能力与特质，而针对同样的交办事项采取不同的方式，以求部属充分了解，遇到较为资浅的部属，有时候甚至在执行的初始阶段会亲自带领部属去做，而执行过程中，视察进度与状况的频度也会跟着提高。 具有独立人格的主管，会以经营一个部门的态度来带领、辅导部属，力求部属能力的提升。但假使经过努力之后，果真还是有部分的部属无法进入状况，也会不惜考虑撤换人员，而不会因循苟且。因此，具有独立人格的主管，在责任感的驱使下，即使部属的素质较差、资历较浅，虽然在带领部门时会较为辛苦，但工作绩效仍不会太差。 相反地，缺乏独立人格的主管就像依赖性太强的学生一般，认为公司理应将完成工作所需的一切必要条件准备好，把人员训练好交到他手上，他本 身则只负责将工作传达给部属去执行。至于执行的成效如何，却不会主动追踪、关切。一旦工作绩效不彰，又往往以部属素质太差作为搪塞之辞。 组织的结构本身即并非完美，每个成员都处在不断学习的过程，且每个人的性格特点不同，也多少都存有些许不足之处。基层主管在带领基层人员时，通常会将工作内容与方法详细地说明，并且时时在一旁指导。但越到组织的高层，主管指示工作的方式就越简单，经常只是提示方向与重点，此时，如果个人在基层阶段养成的依赖习惯不改，将因缺乏独立运作的能力而很难把工作做好。 缺乏独立人格特质的人，不仅难成气候，在工作上也不容易带领其成长，当工作不力时，往往怪罪他人、自认无辜，因此，主管在用人时，应特别注重其是否具备一定程度的独立人格特质;在识人方面，也可以透过其看待责任的归属情形着手，一味推卸责任，或是完全揽在己身都不好。此外，主管本身也应时时自我检讨，了解本身的独立人格特质有几分，检视是否有障碍留存在脑海中。 第二章 衡量个人成熟度的四个指针 我们经常会说一个人「够不够成熟」、「火候深不深」，但到底怎样才算是「够成熟」、「有火候」呢,这是一个相当难以评量的问题，因为成熟、火候只能以意会，而没有数字化的指针可以衡量，不像身高、体重一量便知。但是，一个人从最基本的人际关系好不好、处事态度健不健康，到能否正确地决断事物等等，都与其成熟度有关。因此，如何衡量一个人(包括自己)的成熟度，是一件重要的事。对此，我认为至少可以从四个方面来评量。 一、单面向V.S.多面向 .- 4 -. 一个人在成长过程中，对于周遭事物的考量，最先大多只能专注于一件事物，然后逐渐进展到能够同时兼顾多种事物。大部分人都曾看过这样的现象，一个小孩子在餐桌上伸手要夹较远处的菜时，经常会不经意地碰翻了靠近自己身前的杯子。之所以如此，是因为当小孩子想要伸手穿过杯子去夹菜时，脑海中便只专注于要去夹的这盘菜，而无视于杯子的存在，因此很容易就把杯子碰翻了。随着年龄渐长，小孩逐渐学会同时注意到二件、三件不同的事物之后，这种现象发生的机会也跟着降低。 在工作能力的培养上，也常见类似的情况。有些人总是习惯于单点思考，在考量一件事物时，往往只能注意到其中的一个单点，而无法同时顾及周遭相关的事物，使得思考、决断的品质相当低落，挂一漏万。而一个成熟、有火候的人，则会把各种相关的事物一起纳进来做整体的考量，例如，思考这件事情如果这样做，其它相关的事物会产生什么连带的变化;或是如果在另一个部分做出哪些配合，可以是整体效果更好等等，如此同时考量多重不同面向，所做出来判断决策的品质也会较佳。如果一个人能同时兼顾到更多相关的面向，则我们可以说这个人越成熟、火候越深。 二、有形V.S.无形 人在判断外界事物的价值时，只有先意识到事物的存在，才有可能进一步体认到它的价值。有些事物是有形的，只要看到、听到，就能意识到它的存在;但无形的事物却看不到、听不到，只能靠着「想象」来感知它的存在。一个人如果只能用眼睛、耳朵来意识事物的存在，而无法用想象、体会的方式来感知事物，便无法体认到无形事物所具有的价值。然而，无形事物所能产生的价值，却永远大于有形的事物，因此，一个人从只能看到有形价值，进一步到能够体认无形价值的存在，便反映出这个人的成熟度与火候。 举个例子来说，一般人就业时，所获得的薪资是有形的，工作的学习成长环境却是无形的，而一个好的学习环境能带给个人能力更大的成长，与更好的发挥，个人得到的成就也因此更高，所以其价值远高于有形的薪资。但许多人在选择工作时，却看不到这些无形的价值，于是往往只单凭眼前薪资的些微差距就做出决定;越是成熟的人，则越能够认知到学习环境的重要性，而会选择好的环境以谋求更大的无形价值。 三、短期V.S.长期 耕耘与收获之间，通常会牵涉到时间长短的问题。有些事物在投入之后，很快就能得到回收，不过，其效益持续的时间也比较短暂，效益反映结束之后，必须再次投入，才能再产生效益。另外也有一些事物是需要长期的耕耘，而且在短期内不见得可以看到明显的效果，但是，其效益却是源远流长地延续发酵，且时间越久，产生效益的放大倍数越大，所能得到的整体成效也会因此百倍于短期效益。 但投入之后可以马上回收，表面上看起来是一件相当诱人的事情，许多人都会被此吸引，因此在思考与决策上便容易倾向于注重眼前立即的效益，却未能重视、或没有耐性从事长期的耕耘，形成所谓的「短视」。而一个成熟的人，则能够忍受短期效益不明显的现象，而选择长期耕耘，追求长远的效益，我们说一个人「有远见」，意思便在于此。因此，我们从一个人对于事物的判断与决策上，是偏向于只求短期效益，或是懂得追求长期效益，便可以衡量出这个人的成熟度如何。 四、相对V.S.绝对 世界上所有事物几乎可以说都是相对的，而非绝对。比方说，好与坏便是相对比较之下所得到的结果，当我们说一件事物是「好的」，指的是「与另一事物比较之后，相对的好」，而非「绝对的好」。换句话说，好与坏之间，并非100分与,分的截然二分。「好」有可能70分的好，也可能是90分的好;「坏」则可能是59分的坏，或20分的坏。 但一个不成熟的人，会习惯于用绝对性的角度来判断事物，只有「好」与「坏」的绝对二分法。在这种情形下，由于缺乏相对比较的判别标准，因此无法分辨出真正的好与坏，也不知道好有多好,坏有多坏,而一个成熟的人，对于事物则懂得用相对的逻辑来看待，而拥有较精准的判断力。 综合上述四个指针，当我们在判断一个人的成熟度时，可以从他的行事作风来观察其思考、决断一件事物时，是否能经常兼顾到多个面向、是否能看到无形的价值、是否注重长远的效益，以及对事物的判断是否能用相对的逻辑，藉此来衡量。因此，一个人的成熟度够不够、火候深不深，就看他对于上述事物养成多深的认知，以及多牢固的习惯。 .- 6 -. 第三章 态度决定你的胜负-新生代应有的职场竞争力 新鲜人要强化职场的竞争力，必须具备以下4个职场工作精神:「态度决定胜负」、「赢20,做老大」、「35岁开花」、「不误正业成功学」，才能于职涯中立于不败之地。而且，赢在起跑点很重要，可是不要输在最后一点，更是成功的基本条件。 即将进入职场的「草莓族」，他们正是成长于信息充斥与媒体爆炸的90年代，受到90年代社会环境的感染，让这些草莓族在大量攫取信息之余，不但生活步调快速，更向往能如同许多科技新贵一般，在一夜间致富。但职场的现实，果真能让只要具有1、2项创意的社会新鲜人，可以在2、3年间达成拥有数亿资产的美梦吗, 信息充斥对这个新社会来说，有好有坏。好处是每个人能快速学习与取得大量信息，坏处是信息取得速度快与数量多后，许多人都没有时间好好的消化。另外，也因为步调加快，大多数人就失去了耐心，但90年代经济快速成长与信息爆炸的时代，在2000年经济泡沫化，让世界开始回归正常。 认清自己、认清环境别把常识当知识 要想在职业的生涯发展上获得成功，新鲜人要先认清自己，认清环境后，再用对的方法，使自己的能力增强。 职涯中讲求的是实力与能力，新鲜人刚进入职场后，因为在短期内吸收到很多信息，会误以为自己懂很多，但因为没有时间消化与演练，懂很多并不等于有这方面的能力，特别是一个刚入行的年轻人，可能前2年所学到的都是该行的常识，却因为误把常识当知识，以致志得意满，停止学习的脚步，这么一来，只能学到一招半式，此时只要再来一位新人，被稍加训练后，很可能可以轻易的将其取代。 掌握知识才能立于不败 要在职涯中立于不败之地，创造个人难以被取代的价值，先决的条件就是要能掌握知识。 特别是近年来因信息传播工具的发达，使得知识变成常识的速度加快，少数人寡占某项知识的时间随着缩短，且个人独立创造知识的难度也加高，选择好的企业，融入这个企业的文化与环境，在集体激荡之下加速获得知识，且共同创造知识，将是个人维持竞争力的关键。 新鲜人究竟要如何具有职场的竞争力，可以用「态度决胜负」、「赢20,做老大」、「35岁开花」、「不误正业成功学」这 4句话来加以说明: ,态度决定胜负 新鲜人在进入职涯之初，最重要的就是态度要正确，不是来潇洒走一回。 ,赢20,当老大 在进入一个领域后，对这个领域如果只懂八成，那也只是掌握住这个领域中的常识，只有超过八成后的20,，才是知识，想要赢别人，就要赢最后的20,，如果误把学到的常识就当作知识，就志得意满，就不会成功。(可参考 「知识与常识」 ) ,35岁开花 则是说进入职场，最少要练10年的苦工，才能看到花开，才能尝试独立，发挥10年所练的工夫，至于要看到「结果」，则还需有一段相当长的时间，.- 8 -. 能在45岁看到「结果」，已经相当不错，只是现代人多半没有耐心，10年才能看到开花，是许多人没有办法忍受的，但无论世界变动如何的快速，有些东西的自然率，是无法被改变的，要长成厚实的巨木，总是需要10年以上的时间，而一夕间就能发芽成长的豆芽，自然是相当脆弱的。 ,不务正业成功学 花了10年，累积所需要的专业领域后，要想突破与创新，就要靠异业的知识，并能与自己的专业融合，而产生新的创意或突破，如果说专业是朵「红花」，异业的知识，就是是陪衬红花的绿叶，有了绿业，才能衬托出红花的美。至于吸收异业知识，所花费的时间配置，往往需随着进入职场的时间长短，而有所不同，在刚进入职场时，因为要形成对专业领域的深度，9 成5的时间投要投注在专业上，等到本业渐渐累积，可能只要花9成或 8成5的时间在专业上，投入专业的时间最低也不能低于8成，因为异业的知识，终究只是要让本业突破的催化剂，绝不能喧宾夺主。 世界变动的脚步很快，商机也四处浮现，迅速致富成为许多人追求的梦想，但在个人职业生涯上，要成为最后的赢家，需避免输在最后一点，陷入「白头宫女话当年」的窘境，才是最重要的。机会是给有实力的人，「培养实力、等待机会」是最基本的赢家法则。 想要成功就要培养竞争力，而竞争力中最重要的则包括学习能力、执行能力、以及专业知识，其中专业知识的学习最简单，学习能力的学习则得个人资质及学习方法的运用。这一点年轻人得从环境中、经验中多多学习。 第四章 压力管理 科技产业由于变化快速、竞争激烈，工作环境也因而充满高度压力。由于压力通常让人感到不舒服，因而使得人们遇到压力时，很容易就产生抗拒、甚至逃避的心理。但抗拒、逃避并不能真正解除压力，唯有思索压力产生的原因，从压力产生的根源着手，才能有效地纾解压力，不受压力所摆布。 在每个人的日常生活或工作中，压力可说无所不在。刚换一个新的工作，对新的环境与工作内容不熟悉而感受到压力;学生考试前，因为无法预知会遇到何种形式的考题，即使准备再充分还是多少会感受到压力;有些人第一次出国，会担心赶不上飞机而提早许多时间到机场等候，这也是压力。另一方面，业绩目标无法达成、担心实力不如对手、家人有问题无法解决、经济状况不佳等等，免不了也会产生压力。无论是哪一种情况下产生的压力，其实都有一个相同的特质，就是当一个人碰到一件事而感觉到「我不会」、「我不熟悉」或是「我不确定」时，就会感受到压力。 既然压力的来源是本身对事物的不熟悉、不确定感，或是对于目标的达成感到力有未逮所致，那么，纾解压力最直接有效的方法，便是去了解、掌握状况，并且设法提升本身的能力。一旦「会了」、「熟了」、「清楚了」，压力自然就会减低、消除，可见压力并不是一件可怕的事。逃避之所以不能纾解压力，则是因为本身的能力并未提升，使得既有的压力依旧存在，强度也未减弱。 由此观之，压力也可视为一种侦测器，用以测试一个人的能力。同样一件事情，对不同的人产生的压力大小也不同，能力较强者，感受到的压力便较弱。一个人能够负荷的压力强度，也因此反映出他的能力高低或对事物的熟悉度。压力的存在，代表欲达到的标准高于实际情况，而压力的消除，代表能力较先前提升。 反过来说，一个人一旦感受不到压力的存在，不但并不可喜，反而要特别小心。因为这表示在能力提升与个人成长上，少了一股相当重要的动力来源，这样的环境虽然安逸，但是却无助于成长。就此而言，压力的存在有其正面意义，人不应该害怕、排斥压力。 .- 10 -. 从组织的角度来看，既然个人感受到的压力强度与能力、熟悉度有关，那么，在工作场合当中产生的压力就不至于真的把一个人压垮。即使压力大到个人无法承受，也还有能力较强的主管可提供协助，此压力对他而言相对较轻。如此拾级而上，倘若到了总经理、董事长处仍无法解决，便只能克服多少困难算多少。事实上，压力的产生与纾解并非全有与全无，而是渐进式地增加或减轻。在寻找解决方法的同时，个人的能力也随之提升，相对地，压力便减轻了，这代表一种改善与进步。了解压力的本质之后，在面临压力时，就不致慌了方寸、乱了手脚，也只有想不开的人才会被压力压垮。 个人纾解压力的方法可以从两方面着手，在心里层面上，应该以平常心来看待压力，如前文所述，压力的存在是正常现象，并非一种负面的状况，而且生活、工作之中，压力无所不在。对于一个积极进取的人而言，面对压力时可以自问，「如果没做成又如何,」这样的想法并非找借口，而是一种有效纾解压力的方式。但如果本身个性较容易趋向于逃避，则应该要求自己以较积极的态度面对压力，告诉自己，适度的压力能够帮助自我成长。另一方面，也要随时切记，压力过大时要寻求主管的协助，不要意图一个人就把所有压力承担下来。 主管则除了要了解压力的成因，藉以帮助员工调适之外，同时也应该了解个别员工的性格，以及压力同时也兼具帮助个人成长的作用。遇到员工前来寻求支持时，能够适度地拿捏协助员工的方式与程度，藉以避免部分较消极的员工养成只要一遇到压力，便将之转移给主管解决的习惯。 年轻的员工由于工作、社会阅历较浅，因此更加容易产生压力，此时应该积极地练习如何克服压力，在此过程中，也加速了个人能力的成长，胜任既有的工作职掌之后，随之而来的便是职位上的提升。从另一个角度来看，有时候也可以适时地给予自己适当的压力，来帮助自己成长。此时必须切记的是，帮助成长才是真正的目的，以避免自己一味地设定过于高远的目标，陷入过大的压力而得到反效果。 公司往往会设计制度来帮助个人的压力管理，即日周月报制度与自我成长衡量。透过日周月报的过程，让员工学习整理分析的方法，培养规划分析的能力，并藉此从工作中寻找可改善之处，以提升其专业程度。只要能力不断提升，既有的压力便会不断减轻。尽管还是会有新的压力产生，但因为员工的能力不断提升的情形，新的压力同样可以被逐步减轻。 至于自我成长衡量(如绩效考核)，则是让员工定期地比较现在的自己与过去的自己，感知到过去曾经带来压力的事情，如今已经可以应付自如了，而从中感受到成长的收获与喜悦。 第五章 观念改变是突破现状的关键 在一般人的认知中，改变，往往必须是显而易见地，是具像地。大多数人习惯以视觉作为观察外界事物的凭借，在看到有形的改变之后，才能清楚感知变化的发生。但是，真正会造成重大影响的改变，往往是无形的。所谓新经济时代、知识经济时代，其带来的冲击力量之所以可怕，便在于它代表一种知识、观念上的改变，而这种改变从表面上是不易察觉地。 观念的改变是抽象的，但不同的观念推演之后，产生的差异却很大。对一家公司的基本定位而言，有时必须跟随时空环境的变迁而调整，这其中的.- 12 -. 改变从表面上同样很难立即察觉，但对公司的营运发展却有深远的影响，铁路大亨的兴衰故事便是相当好的例子。当速度更快的航空运输，以及灵活度更高的公路运输兴起之后，铁路大亨依旧自我定位在铁路业，并未随竞争情势的改变而重新定位，跨向新领域，终致没落。如果铁路大亨调整定位为「运输业」，并跟着改变经营观念，其结局可能会较为乐观。 过去多年来，台湾联强一直定位在信息、通讯、电子组件的通路商，从几年前开始，却已经朝向「通路经营运作的服务提供者」调整，表面上却很难看出来。这两种定位之间，存在观念上的根本差异，并影响台湾联强未来的发展空间大小。 台湾联强若还是定位在信息、通讯、电子组件通路商，在此一领域持续拓展的方式，不外乎继续提升在国内市场的占有率，并且朝向海外市场发展，寻找更大的空间。即便如此，发展空间依旧有其局限。 然而，台湾联强过去为了发展信息通路，而建立起高效率的通路运作机制，包括区域管理的方法、物流运作管理的能力与制度、快速维修体系等等，这些机制也都有相关的计算机系统搭配运作。因应大量的客户数与产品别，台湾联强也领悟出库存管理、帐款管理、征信作业等各种专业知识。这些知识与制度，以及运作上的know how，对于各行各业的通路而言，无论是邮购、传销、便利商店、超市、大卖场等等，都是管用的。 由于所有通路的核心要素是相通的，那么，台湾联强可以凭借过去建立起来的通路机制跨向其它领域。相对地，许多行业都有了解该领域的专家，但普遍缺乏通路运作机制，而这恰好是台湾联强最擅长的部分。因此，今天的台湾联强不再只是信息、通讯、电子组件的通路商，而是通路管理运作的服务提供者，许多领域台湾联强都能够跨足，发展空间因此扩大。而这一切都是导因于一个观念上的改变。 经营上的观念转变，会影响一家公司的发展空间;而个人看待主管态度的不同，则关系到个人的工作绩效与自我成长。在传统的观念里，大部分的员工都将主管视为管理者，关系到本身的考核、升迁与薪资。从此一观念延伸而出的心态，便是认为在主管眼前，凡事都得多注意一些，并且尽可能隐藏本身的缺点与不足。其实，每个人都并非完美，都有需要改善的缺点;每个人也都是处在不断成长的过程中，在能力上自然也有不足之处。因此，个 人存在缺点与不足，是一件稀松平常的事。一味地掩盖本身的缺点，不让主管清楚看到问题所在，反而使得自己失去获得帮助的机会，进而影响工作绩效。 如果在观念上略做改变，将主管视为自己工作、成长上的顾问，则将对本身的工作与成长带来相当大的帮助。主管的工作经验通常比较深厚，加上负责的业务领域范围较大，相对地看待事情的眼光也比较宽广。部属若能打开自己的心胸，不避讳把自己工作上遭遇的困难、成长上碰到的瓶颈，坦然告诉主管，当能获得一定程度的帮助。 在组织当中，每个层级的成员都有更高一层的主管可供咨询，当作自己的顾问。即使是总经理，同样也有主管，亦即董事会。董事会的成员来自不同背景，各自拥有丰富的经验与国际观，总经理提案到董事会的同时，也能将其视为咨询对象，以获取宝贵的建议。由此可知，看待主管扮演之角色的观念的改变，对个人在工作与成长带来的帮助，竟有如此之大～ 突破「自然律限制」的思维 组织的运作当中，许多事物都会被「自然律」所支配，如果一切顺其自然的话，将因此衍生出许多困扰。因此，认清自然律的存在，用正确的观念去看待，或用正确的方法去改善，将可减少许多管理上的问题。以下便是几个在组织运作中经常存在的自然律，以及正确的因应态度与方法。 案例一、组织人力的金字塔结构 组织的人力结构是金字塔型(如图一)，并由相对资深者带领相对资浅者，用简单的话说，是八岁的带领五岁的、十岁的带领八岁的、十五岁的带领十岁的。就理想状况而言，若直接由十五岁的带领五岁的，效果自然最好，但组织中没有那么多十五岁的成员，因此这是不太可能的事。由八岁的带领五岁的，自然受到某种程度的限制，而处在不理想的状态。 .- 14 -. 此一自然律很容易衍生出一些组织管理上的问题。由于一般人对主管都有一种反射性的认知，认为「主管的能力既然较强，那么，自己不懂的事，主管必然都要懂，否则就不足以担任主管」，因此对其主管产生过度的期待，一旦遇到主管处事不尽完美的时候，容易反过来否定主管。但实际情况却是，主管的能力是「相对」较强，只比部属「多懂一些」而已，而并非「什么都懂」。 假使能够认清此一自然律，每个人都认知到主管是相对资深，而非万能，则对主管就会有某种程度的包容，减少不必要的抱怨与摩擦。认知之外，就中、高阶主管而言，则应该往下关注到二个层级的成员，亦即由十岁的协助八岁的来带五岁的，如此可进一步减少此一自然律带来的问题。 除此之外，图一也可以帮助我们解读组织层层之间的诸多现象，应用范围相当广泛。事实上，许多经营管理的观念都可以化为简单明了的图形，透过图形把事情解构出来，让问题的核心具像化，如此一来，对问题的掌控力加强，解决问题的成功率与信心也可大为提高，以下各案例均是如此。 案例二、成长的S型曲线 个人能力的提升也受到自然律支配。在理想状况下，个人能力应该随着时间不断提升，但实际上，能力提升与时间并非成直线关系，而是呈现,型曲线(如图二)，当个人能力提升到一定程度之后，会出现一段成长趋缓、甚至几近水平的时期，经过一段时间的努力之后，才会再出现另一波成长。 其原因在于能力的形成有一定的过程，必须透过不断学习、练习，直到能够运用自如的程度，才能算是真正具有某些能力，而这样的过程非经过一定的时间不可。又因为能力的成长，是越高的能力难度也越高，因此，能力 越到更高的层次，平缓期持续的时间也越长。 如果不能了解此一自然律，很可能自我成长到一定阶段，进入平缓期的时候，会误以为自己已经付出努力却依旧在原地踏步，结果对组织、主管心生怨怼，或是划地自限，使得能力永远无法进一步提升，形成难以突破的瓶颈。对于此一自然律，首先要能充分认知，知道能力成长并非直线，而是,型曲线的型态，才能以健康的心态来因应成长平缓的时期。 那么，如何缩短平缓期持续的时间呢,关键在于随时「扩大」现有工作之相关事物的积极学习，在既有工作上的领域、认知不断加深的同时，也逐步扩大了解范围的广度，这个广度可能就是下一波成长所需具备的知识。藉由在前一个波段的成长当中，便提前为下一个波段的成长预作准备，如此便能缩短平缓期的时间，使得成长速度加快。简言之，就是「七分为今天，三分为将来」的意思。 此外，藉由工具与制度的帮助，缩短摸索的阶段，加速达到熟练、精通的程度;以及针对工作内容，透过正确的方法进行高频度的整理分析，都能使实质成长的速度加快。反之，如果在进入平缓期之后才发现要培养新的能力、学习新的知识，或是在成长过程中并未透过适当、正确的方法，而仅仅依赖个人自然领悟的话，势必得花相对较长的时间，才能有所突破。 除了个人能力之外，薪资的提升是相对于能力而言，因此也同样具有S型曲线的特性。另外，公司的成长也具有同样特性。就公司业绩成长而言，经过一段时间默默地准备，打好基础之后，业绩可望出现一波成长期;随后遭遇到成长趋缓的时期，于是再进行另一次的准备与布局，藉以造就另一次的成长期。 .- 16 -. 公司的成长要突破自然律的限制，那么，在冲刺业绩的同时，也要保留另一部份的人力与资源，从事下一波成长之前的准备工作，先行打好新的基础。由于新的业务必须经过二至三年的酝酿、规划、耕耘，才能成熟、起飞，而新业务是公司将来持续成长的动力来源，因此必须七分资源为今日的业绩，三分资源则为将来扎根。 公司业绩成长的主要动力来自于两方面，亦即产品与客户。由于每样产品带来的业绩成长都会有停滞期，因此，公司会发展出多产品、多领域的经营策略。如果每一种产品、每一个领域的成长停滞期出现的时间不同步，那么，公司的整体业绩便可以维持相对稳定的成长。又由于每一种新产品的开发都需要一段推广期，新领域的拓展也需要一段时间开发客户、布建通路，因此，在成长的同时，必须同步进行相关的准备动作，酝酿另一股未来成长的能量。 案例三、人力素质的常态分布 再就人力素质而言，整个就业市场的所有人力资源当中，素质好、态度积极者有之，素质差、态度消极者亦有之，但大多数人都属于中等，而呈现常态分布(如图三)。公司在招募新人时，透过面试的过程，已经先行过滤掉素质最差者，接着透过不断的训练、改进，使其能力提升，整个人力素质分布曲线会向右移动，虽然仍无法完全达到最理想的状态，但整体平均素质已有所提升，此时，无论就人员的资质、经验、能力或是积极度而言，依旧呈现常态分布。这是另一种自然律。 由于组织具有中等素质的成员占大多数的现象，因此，组织运作的设计必须针对此一现象加以考量，而不能太过理想化地假设每一个成员都非常地积极、素质也都是顶尖。当主管在推动一个新的制度或作法时，也必须认知 到不同的成员，其配合度会有所差异，而采取有效的配套措施。 案例四、交接 另一个常见的自然律，发生在事物交替的过程(如图四)。以工作的交接为例，理想状况是新接任者能够立即上手，旧任者能立即将职务卸下。但就实际情况而言，交接是一个期间，而非一个时间点，必须经过一段过渡时期，新接任者才能逐渐进入状况。如果不能认知此一限制，便很容易在一项职务在交接的过渡期间，形成无人过问的空窗期。 要缩短交接过程所需的时间，则必须将日常的运作于以制度化、系统化。如此一来，交接的过程便可以较为顺利，过渡期也可缩短。 案例五、前置期 当主管交办部属执行一项工作，或是要求其它单位配合时，有时候会以为要对方「立即」进行。但实际上，任何事项在起始阶段，都需要一段前置时间以作为热身或准备之后，才能真正进入状况(如图五)。前置时间的长短不一，端视该事项的性质而定。前置期较长者，往往比较容易被认知到，但如果前置期较短，便很容易被忽略。如果缺乏此项认知，便很容易产生沟通上的误解，或是对于执行状况产生误判。 .- 18 -. 例如，产品经理引进一项很有市场潜力的新产品时，因为看好该产品会大卖，因此认为应该立即大量进货，此时却忽略了前置期的存在(在这个例子中，前置期指的是新产品在市场上推广所需的时间)，造成进货数量的误判。 事实上，任何一项新产品，即使市场潜力再雄厚，都必须经过推广，将讯息传递给客户、获得客户认同之后，订单才会陆陆续续地进来。在这样的认知下，产品经理引进新产品时，应该注意拿捏产品推广期应有的时间表，推估销售数量的成长变化，然后再做出适当的进货规划。 同样地，在产品退出市场的过程中，也并非一下子就全面下市，而是需要一段适当的时间，逐渐地淡出市场。这段时间，便相当于产品下市的前置期。 总结来说，组织的运作必然受到许多自然律的支配与限制，使得实际的运作很难真正达到完美理想的境界。但面对这些自然律并非采取无为而治的态度，任其摆布，而是应该充分地认知其存在，以避免产生运作上的问题，作任何决定时，也应该将自然律的因素考量进去。在认清自然律的限制之后，也能够进一步思考克服的方法，突破其限制。 第六章 能力的内涵 当我们谈论到一个人的「能力」时，一般人通常认为这是指个人在某一领域的专业知识而言，因此，在追求能力的成长时，也只专注于专业知识的不断吸收与提升。但是，我们常会发现，两个专业知识水平相当的人去处理、执行相同的事物，产生的结果与成效却往往并不一样;甚至有些专业知识相对较低的人，其处理起事物来反而得到比较好的结果，为什么会如此呢, 仔细分析「能力」的内涵，其实包含了三大部分，「专业知识」固然是其中之一，但除此之外，还包括执行、处理事物的方法与经验(即「执行能力」);以及学习、反省检讨的能力(即「学习能力」)。这三个部分共同构成了一个人是否有能力成事，并且不断提升精进的基本条件。 「执行能力」牵涉的层面相当广泛且细腻。首先，要能掌握不同事物间的轻重缓急，要懂得阶段性、循序渐进推展的道理;执行事物时，必然会产生与其它人沟通协调的需要，因此沟通技巧与方法不可或缺;事物的推展不可能靠一个人就能完成，必须懂得宣导的技巧与方法，并且知道如何把一群人组织起来，分工合作将一件事物「做出来」;由于执行事物必然牵涉到「人」，所以对于人的行为模式与心理特质的认知也很重要…等等。诸如上述种种，都属于「执行能力」的范畴。 至于「学习能力」，则是专业知识、执行能力两方面能否精进的关键所在，可谓个人能力的基础源头。学习能力除了包含态度上是否有心要学，以及是否懂得正确学习方法之外，一般人很容易忽略的一点是，持续地自我反省检讨也是个人学习能力不可或缺的一环，如果不能时时自我反省检讨，学习的成效便大打折扣。 个人能力的成长，必须上述三方面均衡发展，不可偏废。有些人专业知.- 20 -. 识非常丰富专精，谈起事来头头是道，但到了实际执行时，得到的结果却是奇差无比。事实上，只有专业知识而缺乏执行能力，并不足以成事，所有谈论的事物即使再理想，也都只是空中楼阁。没办法执行落实以得到最后结果的话，丝毫没有价值可言。 反过来说，如果执行能力很强，但是缺乏专业知识的话，则因为无法正确地分辨、判断事物，而很容易导致把事物执行到错误的方向去。虽然最后还是把事情做出来了，但是却没有把事情做「对」，这种情况同样无法产生好的结果。 专业知识、执行能力、学习能力是能力的三大部分，一个人必须这三者兼具才可以称得上是「有能力」。学习能力是个人能力的基础;具有专业知识才能做出正确的选择与判断，避免走错方向;而执行能力强，才能让事物产生结果与价值来。一个人也唯有三者同时注重、均衡发展，其能力才可真正地提升。 第七章 能力养成的五个等级 在工作或生活当中，我们不断地在学习各种事物或技能，而随着对同一件事物运作得更熟练、了解得更透彻、应用得更广泛，一个人的能力也跟着逐步提升。如果仔细分析一个人在某一领域的学习成长过程，则在不同的成长阶段所反映出来的能力高低，大致可以分为五个等级，我分别称之为:不会、会、熟、精、通。 当我们接触到一件新的事物时，因为没有人是天生就会的，所以必定是从「不会」的阶段开始。透过学习，我们知道了基本的方法与步骤，于是学「会」了这件事。「会」的标准其实不高，只要一件事情做得出来就算是「会」，但可能要花太多时间而没有效率，且做出来的品质也可能只有六十分低空飞过，勉强及格。很多事物我们经常只学到这个阶段，如果这是生活中休闲娱乐方面的技能，自然也足够了;但如果是工作上的能力，由于企业竞争讲求的是优劣高下之分，并非及格就好，特别是在竞争激烈的社会里，比别人差一分就居于劣势。因此，能力光是停留在「会」的阶段，显然不足以在职场竞争中留存下来。 学会了一件事物之后，透过反复不断的操作练习，经过一段时间之后，进步到可以把这件事做得很有效率、做得很好，则能够称之为「熟」。也就是说，一个人在能力上达到「熟」的等级，代表着他能够在效率与品质这两方面，同时达到一定标准的要求，对事物的运作与执行滚瓜烂「熟」。一个人的能力到达这个等级时，大抵能在既有的工作岗位上，表现得中规中矩，还算称职。 许多人在某一方面的能力达到「熟」的程度之后，很容易会陷入一个盲点，即认为自己对这件事情已经熟透了，难道这还不够吗,然而，「熟」充其量也只是在依样画葫芦，只不过画得又快又好罢了，但对于事物的了解却不见得透彻，知其然，而不知其所以然，一旦稍有变化，很可能就无从下手。一个人的能力若一直停留于此，往往成为所谓的「万年科员」，数十年如一日地做着同样层级的事;也很可能因为客观环境改变，既有的能力不再有用，而必须从头学习一项新的能力。 .- 22 -. 「熟」的往上一个等级是「精」，在职场上，唯有达到这个等级的能力，才有资格在一家公司当中，担任基层主管到中级主管的职位。要提升到「精」有一个先决条件，即要对于所从事的工作能够有「深度」的了解。 而一个人唯有具备「独立思考」的习惯，并且习惯性地运用「系统性的分析」与「结构性的思考逻辑」，才有可能对于事物产生彻底而深度的了解。经由对事物深度的了解，便能够主动、独立地改善事物，具有这样的能力才可称之为「精」。 因此，一个人要从「熟」提升到「精」，最重要的一点便是，不仅要知道如何做，还要进一步了解为什么要这样做，藉以掌握每一个运作背后的道理与根源所在，如此才有可能找出当中不够完善之处，加以改善;遇到变化的时候，也能够知道如何因应。 从「精」到「通」，则是一个较为漫长、难度较高的过程。就工作上而言，一个人能力要提升到「通」的等级，必须在同一个领域中，经历过两种类型以上的事物，在「精」于不同类型的事物之后，比较分析不同类型之间的差异，加以去异求同，而在面对此一行业内的其它新事物时，便能够驾轻就熟地因应。一个人的能力提升至此，可称之为「通」，也就是融会贯「通」的意思。 举例来说，在「信息通路」这个领域中存在各种不同类型的通路，例如，一般门市、大型卖场…等等，而且同一类型通路在不同地区的经营诀窍也会有差异。一个人若从北部「门市通路」的经营开始学习，达到「精」的程度之后，进一步学习中、南部「门市通路」的经营，并且也提升到「精」，则我们可以说此人对于国内信息「门市通路」的经营已经「通」了，是这个领域的专家。 如果继续学习大型卖场等通路型态的经营，则有可能进一步成为「信息通路」的专家。在这样的情况下，往后对于任何一种没接触过的信息通路，便能够结构性、系统性地去了解，掌握其特质，以及与其它通路的异同之处，如此就能成功地经营此一新的通路。 当然，学习的脚步并非就此停止。如果在成为信息通路的专家之后，还能到海外的信息通路开疆拓土，或是跨足学习国内通讯通路的经营，则有机 会成为国际的信息通路专家，或是国内的,,通路专家。经过越多种通路的历练，比较更多类型之间的异同，则在通路这个领域之中，就更能融会贯通。 在学习成长的过程中，对于一件事物从「不会」到「会」，再到「熟」，进而提升到「精」、「通」，是一个持续不断的学习过程，即使已经成为某一个领域的专家，也还有更大、更多的领域等着去学习，没有尽头。而每一次等级的提升，都有更多不同的条件必须具备，而非随着时间的进展就能自然地升级;而且，越往高的等级，其升级所需的学习过程也越为漫长。 因此，一个人的能力可以提升到哪一个等级,是否会在中途便停止了,端视此人是否清楚认知到此一能力提升的过程与所需条件，以及是否有足够的动力与耐心去学习。 第八章 职涯成长的认知与突破 工作生涯的成长过程，与一个人的求学过程颇有相似之处。求学过程中，必须从小培养良好的读书习惯与方法，并且打好基础，就像小学的加减乘除、中学的代数，到大学的微积分，循序渐进地学习更高深的知识，如果基础没打好，将无法顺利升学。职涯成长过程亦雷同，工作能力的成长与职位的提升均有一定的条件。 .- 24 -. 职涯成长的特性，在于职位的提升或能力的增长并非与时间成线性关系，而是呈现,型曲线(如图)。一名刚从学校毕业、进入社会工作的年轻人，在一家公司中从基层做起，针对其初接触的工作内容，从完全不懂到了解，接着熟悉工作内容而进入状况，此时尚不足以构成在工作职位上升级的条件，必须在熟练之后，进一步对工作内容的本质与意义有更深入、全面的了解，达到精通的程度，亦即对工作项目并非个别、单一地了解，而是通盘的掌握与贯通，其能力才得以明显升级，并反映在工作职位上的提升，担任基层主管。这段能力升级的过程，通常需要二至四年的时间。 升任为基层主管之后，必须统筹整个单位的资源，开始接触到领导与管理的工作性质，针对此一新的范畴，又必须重新学习，从不懂到了解，进而熟悉、运用自如，待达到贯通的程度，其能力才又再一次地升级，这个阶段需要的时间较长，通常约三至六年不等，视个人资质条件不同而有差异。随后，每个阶段升级之后，又会加入新的工作范畴，而必须重复同样的过程。 值得注意的是，针对工作内容当中的新领域，从开始学习到熟悉运作的过程中，个人能力的提升幅度相当有限，反映在成长曲线上甚至几近水平，唯有在运作熟练之后，进一步达到灵活运用，并且能够融会贯通，能力方能明显提升，达到升级的条件。如果对工作内容仅仅止于熟练的程度而不能精通，则工作上稍遇变化，往往就不知所措，自然不足以担任主管，这是第一阶段最难突破的瓶颈，结果会演变成曲线(,)。许多组织中常见所谓的「万年科员」，便是如此而产生。 由于每个人的条件与素质不同，因此并非人人都能循着曲线(,)的途径逐步向上攀升，而停留在不同的层级。不过，透过正确的方法，还是可以使人突破限制，提升到更高的层级。一个组织能否营造出良好的成长环境，关键便在于是否能善用各种方法辅导员工，使其突破限制，达到更高的境界。 每个人都希望在工作生涯当中不断地学习、成长，俾使能力与职位有所提升，但往往会被许多无形的事物所羁绊，而本身却不自觉。因此，主管在辅导部属时，必须先助其发觉这些限制并加以去除，也就是说，辅导同仁并非只是告诉他一件事该如何做，而是要告诉他本身该去除的障碍为何。这些障碍往往便是阻碍一个人从熟练工作内容之后，进而达到精通程度的阻力。 阻碍一个人往更高层级提升的因素，最常见的有两种。首先是升上一个层次之后，一般人会希望奖赏自己，产生了休息的念头，失去学习成长的动力;或是到了高层之后，逐渐感到心满意足，因而停止了学习。这属于认知与持续力方面的问题。 另一个问题是基础不够扎实。组织当中，任何一个职位都只是名称而已，重点在于坐上这个职位的人能否胜任，不能胜任的原因往往出在对基层工作的掌握不扎实、不精通，因而无法领导部属。然而，当上主管之后，由于工作性质改变，已无法回头去重新练习基层工作，结果不仅无法在能力与职位上继续提升，反因不适任而被撤换。因此，职涯的成长过程，并非反映在有形的头衔，而是实质的能力，且唯有实力够扎实，才能针对工作上被赋予的新功能，进行有效的学习。 职涯成长曲线还有另一特点，就是越往更高的层级，水平阶段持续的时间越长，从基层主管升上中级主管之后，往往需要长达五至十年的工夫，能力才能达到另一次的升级，而产生足够的条件升任为高阶主管。组织当中除了有「万年科员」之外，还会有「中年危机」，便是不能认知此项特点所导致。 中级主管担任多年却无法升职，而在中年时期衍生出许多想法，很可能认为公司不给他机会而另谋出路。对于这种人，高阶主管应先了解其实力够不够扎实，以及是否用对了方法、努力程度够不够、资质程度如何等因素，藉各种条件评估其是否足以升职，如果答案是否定的，则此人就算换了工作环境，拥有更高的头衔，但能力水平还是一样，而更高的头衔不过是虚假的表象，其限制还是存在。因此，职涯成长到越高的阶段，越需要具备耐心。 .- 26 -. 一般而言，职涯的第一个十年通常是接受各种历练的阶段，第二个十年则是藉由先前打下的基础，加以应用发挥，同时独立性逐渐提高。约莫经过廿年之后，一个人才能累积足够的能量、能力与经验，得以独当一面。纵使一个人的资质极佳，学习速度较快，这段时间也无法压缩得太短，因为人的成长并非仅是知识的获取，还包括了心智的成熟与人生经验的累积，而这些都需要足够的时间。 到了中、高阶层之后，如何突破职涯成长上的瓶颈,透过月报制度，训练每一位员工整理分析的能力，越到组织高层，统筹的范围越大、得到讯息的频度与广度提升，相对地，花在例行性事务的时间越少，用于思考的时间则越多，此时，如何透过深度的思考以掌握各种现象的根源与共通性，是能否突破的关键。 在思考时，必须掌握住中立性的原则。人的思维与决策往往会产生偏离的情形，原因大多出在私心掺杂其间，例如业务部门与产品规划部门之间，基于立场与角度的不同，免不了产生许多冲突，此时若将双方的职位对调，其针对同一件事情的立场很可能与先前南辕北辙。因此，要突破职涯成长上的限制，必须要有中立的思考、客观持衡的思维，也就是要有开放的心胸，才能接收到各种不同面向的讯息，进而达到融会贯通的境界。 到了组织的高层，有时会面临到有些问题无法从既有的习惯与经验当中，找出有效的解决方法，此时表示凭借工作内的经验已有所不足，而必须运用到异业知识。例如，A公司早期物流中心的运作常有出货错误的情形，为了减少其带来的损失，而努力提升运作的品质，即便如此，仍因有些情形是肇因于客户方面的问题，产生假性的出货短少所致，此问题便超出既有的运作经验，后来想到以录像来纪录出货过程，并且掌握到相关基本动作的要求，俾使录像存证能有效发挥作用，此一诀窍便是从拉斯维加斯的赌场管理方式中学来。 越到组织的高层，越要有能力运用各种既有运作以外的方法来解决问题。要获得这些方法，就得在日常工作、生活当中，只要有机会遇到这些方法在其它领域被应用，便加以了解。这些知识可能存放在心中多年，但一旦遇到相关的问题，便会派上用场。 第九章 ,型沟通 良好的沟通是确保组织运作顺畅最重要的因素，沟通不良的原因，与一般人的沟通习惯有关。因此，排除个人沟通上的盲点是良好沟通的前提，不过，每个人的经验、能力均非完美，因此，还必须透过组织上的设计来弥补。 一般人针对本身了解的事情，往往认为其它人也自然会了解，于是在沟通时，只做出简单的陈述;另一方面，人们又常常自认对其他单位的运作方式相当熟悉，或认为提出的要求是轻而易举的事，而将其它的单位的运作简单化。这些都是沟通上的盲点，在这样的假设与习惯性的认知之下，很容易导致沟通不良，甚至徒增摩擦，形成不同部门间的鸿沟。 另一种常发生的情形则是，有些人对于本身看成重要的事情，认为其它单位也应该都知道其重要性，而必须主动地配合，于是并未主动进行沟通，提出配合的要求。要进行良好的沟通并不难，但必须破除上述盲点。 沟通的第一阶段，应是先使双方对于欲沟通的事项产生共同的认知，就像是通讯的双方必须先设定相同的通讯一般，否则将形同鸡同鸭讲。当己方主动与其它单位沟通之前，通常已针对该事项充分思考清楚，但对方接收到此一讯息的时间却不过短短数分钟，通常不能立即感受到事情的重要性与急迫性，因此，进行沟通时，必须假设对方并不了解事情的始末，同时学习陈述的技巧，将事情的背景、核心、目的与影响描述清楚，而非点到即止，.- 28 -. 或是见树不见林，尽说些枝微末节的事。 同样的语言描述，每个人的诠释都有差异，因此，当己方陈述完毕之后，还必须仔细地聆听对方的响应，由字里行间了解对方是否已充分掌握事情的内涵。又由于每个部门都不断检讨运作上的缺点，并寻求改善之道，因而所有的运作方法都不断地进行微调，透过听取对方的反应，也可了解对方的运作方法是否与己方先前所想象的模式相符，并视情况针对双方差异进行更详细的讨论，以获得共识。经过上述阶段之后，才真正进入问题本身的讨论。 然而，这样的认知只是一种理想状况，就实务上而言，由于每个人的经验、能力、习惯与领悟力都不同，同样一件事情，不同的人看法也不同，这种情形很容易产生己方认为正确的事，对方却不见得如此，这是沟通上必然会面临的问题。又由于每个人的能力、领悟力都不是完美，双方相乘之后，落差就更大了。因此，必须透过组织上的设计来弥补此一先天上的缺陷，亦即「,型沟通」。 组织的金字塔结构中，最基层的人员通常资历最浅，相对地，各方面的能力普遍较差，当不同单位的两位基层人员进行沟通时，大部分的情况是无法达成共识，或是沟通之后，产生的结论并不理想。针对第一种情形，该名基层人员可有两种途径解决，一为再与对方的主管沟通，因对方主管经验、能力均较佳，可望因此得到满意的结论;如果仍未能达到目的，则可向己方主管报告，由己方主管出面沟通，因为沟通不成的原因可能是本身的表达能力不足，两位基层主管之间的沟通，达成共识的机会将比两位基层人员直接沟通来得高。如果基层主管之间仍无法获得解决，则必须再由更上一层的中级主管出面会商(如图一)。 就组织结构的正常情形而言，越往组织上层，主管的经验、能力也越佳， 当基层无法完成沟通的工作时，将解决问题的层次提升到较高阶的层级，便是「,型沟通」的优点，藉此可利用组织结构的特性，弥补因为个人经验、能力不足，所导致的不良沟通。 另一方面，若基层人员之间直接达成共识，并非立即就进入执行阶段，因为两位基层人员沟通产生的结论，很可能品质相当低，解决方法不理想。因此，当基层人员之间完成沟通、达成共识之后，双方均须将结论向各自的主管报告(如图二)。 此处隐含着一个重要的观念，亦即公司的一切作业均由基层人员实际执行，而基层人员是组织当中能力、经验最薄弱的层级，因此，整个部门的一切运作均须由主管充分掌控，基层员工并无进行决策的权力。至于各层级的主管之间沟通所达成的共识，何时该上呈至更高一层的主管,则牵涉到组织当中，授权与受权的问题，那是另一个课题了。 .- 30 -. 第十章 双方拍拍肩，双方打屁股 管理有个相当重要的课题，即如何维持组织的公平与正义。经常我们会不解，为何制度推行起来的效果相当有限,其问题往往就出在组织的基础环境，亦即所谓的组织气候不佳，而所有人最基本的要求，便是公平正义。 那么，是哪些事情在破坏公平呢,在追究组织中产生的问题或纠纷时，常可发现事件回溯起来并非直线地发展，而是牵涉到不止一个人，并在不同的人之间来来回回地逐渐发展下来。此外，也常出现双方对事件经过与责任归属争论不休，而必须由主管进行仲裁的情形。 一般主管最常犯的错误，便是以事件的结果来论定是非，表面上看似相当公平，实际上却在部属心中留下不满，产生积怨。这种情形不仅会让员工心中不再相信组织中有公平正义的存在，甚至让员工误认为会辩解的人，永远站在对的一方，只因为主管只相信最后的结论。事实上，一个事件发生的过程当中，在不同的阶段都可能存在不同的对与错。在对、错参杂的情形下，主管若未从过程的演变去裁决，仅以最后的结论来评断是非，则部属间的积怨便由此产生。 主管更要不得的态度是一切「以和为贵」，不敢碰触问题的核心，对于部属间的冲突不敢处理，对于犯错的一方也避而不谈。粉饰太平的结果，是造成内部的问题在台面下暗潮汹涌，不断延伸扩大。部属也会因此认为，主管不仅未能维持公平正义，甚至是没有担当。因此，以和为贵不但不能带来真正的和谐，反而是种和稀泥的作法。 要面对问题并且妥善处理，势必会遇到一些棘手的状况，因此必须讲求处理的方法。首先，主管必须完整了解事件的始末，从事件的起始点开始，掌握双方互动的整个过程。 许多问题的发生导因于人际间的沟通与互动，而沟通不良又常常来自于「简问」、「简答」。举例来说，某甲在工作上遇到困难，必须寻求某乙的协助，却误认为本身的问题其它人也都会知道，因此对于问题的描述过于简略。另 一方面，由于一般人大多把本身的事情摆在较优先的顺位，对其他人的事情相对较不关心，因此，某乙在回答上也过于简单。一来一往之间，很容易便产生彼此间的摩擦与误解，不是某甲认为某乙对其不太理睬，造成情绪上的不满，便是双方对问题的认知产生落差，未获得正确讯息便贸然行事，导致错误的结果。 有几个句子经常出现在上述情况，例如，在追究起责任时，某甲会说「这是他告诉我的～」;而某乙则会说「我当时是说……」，或者「他是问我……」、「他没讲清楚，所以我不知道……」;甚至可能因为当时某甲的语气不佳，使得某乙的理由会是「因为他说……，让我不高兴，所以我才故意说……」。当然，也会出现某乙有心要更完整地了解对方遭遇的困难，追问更多问题，但某甲却不领情，认为对方啰唆。种种现象都可能发生，也都可能成为错误的因子。 在这种情形下，主管必须分段进行裁决，针对每个阶段、甚至每个动作都明确指出双方的对与错，并给予适度的鼓励与责罚。透过这种解析的过程，同一个事件的双方当事者通常都会有对的地方，也都会有错误之处，裁决的结果是「双方拍拍肩、双方打屁股」，差别在于各自对、错的比例有所不同罢了。就实际经验来看，通常对、错呈现70/30比例的机率相当高，不过，仍须视个案而定，不能一概而论。 部分主管不敢碰触问题核心、不敢进行裁决的主因，在于认为裁决的结果必然是对与错截然二分，而鲜明的对比往往隐含着冲突与对立，况且，对与错之间往往存有许多灰色地带。但从实务上而言，双方都各自犯了些许错误，也都有值得肯定之处，在没有任何一方完全对或完全错的情形下，整体而言，对、错便不再是鲜明的对比了。 另一方面，对于「错」这个字眼过于敏感的人，一旦遭判定是错误的一方，往往就像刺猬竖起背上的锐刺一般，立即产生自我防卫的心理，强调本身也有正确之处。亟思防卫之际，注意力自然也专注于此，使得正确之处产生放大效果，到后来可能不再认为自己有错。相对地，被判定是对的一方，也会忽略掉本身也有不对之处。所谓「一个铜板敲不响」，任何问题、冲突的产生，追究起来，往往是双方都要负一部份责任。 主管的除了帮助、辅导员工之外，仲裁也是主管的责任。一个主管公不.- 32 -. 公平，是被部属打分数的第一要项。因此，主管必须更用心、更仔细地看待各种事物;另一方面，在某种情况下，一个人爱说话也应该被视为一项优点，主管应该鼓励员工充分表达意见。 「双方拍拍肩、双方打屁股」，透过详细的解析，针对不同阶段逐一分辨对错的好处，一方面可以使组织内部避免「简问」、「简答」带来的负面影响，提升沟通行为的品质。此外，由于仲裁过程中，每一个小错误都会被纠举出来，员工会因而特别小心注意沟通的细节，部门的气候也会更清朗，没有积怨。第三个好处在于，因为裁决的结果是对、错交杂的状态，用「对」来稀释「错」所产生的敏感性，也将使员工更能面对「错」这个讯息，并加以改善。假以时日，组织内的成员都能培养出开放的心胸，雅纳批评与指正，主管也能建立起维持公正的形象，并营造出公平正义的组织气候。 第十一章 三角传球，越级报告,指挥 组织当中通常会讲求「组织伦理」。在传统的观念里，「组织伦理」是一项牢不可破、却又往往流于过度僵化的原则。例如，一名员工向上跳过一层主管而越级报告，经常是不被允许的;一般员工的观念里，也会认为越级报告违反组织伦理而尽可能避免。相对地，主管如果向下越过一层干部而越级 指挥，也很容易被看成「不授权」、「不信任干部」。但是，过份拘泥于狭隘的组织伦理，不仅让组织的运作僵化、缺乏弹性，同时也降低组织的运作效率。有时候，「遵守组织伦理」甚至可能成为误事的原因，而发生问题之后，又被拿来当作推诿卸责的借口。 现代企业内部经常以电子邮件沟通，一封电子邮件往往同时发送给很多收信人，其中包含了直属的主管，同时也包含主管的主管，那么，岂非发生越级报告，违反了组织伦理,显然过去传统的观念已经行不通。相反地，越级报告、越级指挥应该被视为组织运作中的一种常态，当实际状况有需要的时候，都应该越级报告、越级指挥，但是要遵守「三角传球」的原则，让被跨越的层级也接收到同样的讯息。 那些情形下部属应该越级报告呢,首先，当发生紧急、重要的事情而必须向主管报告，但直属主管正好不在，如果等到主管回来才报告的话，在时效上很可能已经不被允许。此时，部属应该要往更上一层的主管报告，以求尽速因应、避免误事。但是当主管回来之后，部属必须尽速向其「补报告」，使其掌握状况，这便是「三角传球」的意涵。 另一种常见的情况则是，部属提出意见，经过与主管充分沟通、讨论之后，仍然未被主管采纳。如果部属认为自己提出来的意见有其重要性，而主管未采纳的原因可能是其思考上的盲点所致，此时，部属可以越级向更高一层的主管报告。在这种情形中，部属该注意的是必须先与主管沟通，沟通不成才越级报告，并非凡事都直接找更高层的主管而未让直属主管知道，否则，便违反了「三角传球」的原则。 组织当中，每个层级的成员都非完美，对事情的判断、掌握有时难免会不够精准，但越高层级的主管，经验、阅历都相对较为丰富。因此，当部属的意见不被主管采纳，而主管说明的理由又无法说服部属时，部属进行越级报告，将可获得较好的结论。透过越级报告，也可以减少好的意见被埋没的机率。 再以越级指挥来看，较高阶的主管遇到紧急、重要的事情要交办的时候，如果下一个层级的干部不在，主管可以直接指挥更下一层级的部属，以求取时效。但当被越过的干部回来时，该名部属务必主动向其报告此事，进行「三角传球」。有时候，进行越级指挥的主管也可以再向被越过的干部知会一次。 .- 34 -. 还有一种越级指挥的情况也相当常见，就是当高阶主管交代给干部规划、执行的工作属于新的领域，或是具有特殊的重要性，而干部对于此事的处理经验不足，或是执行成效影响颇大，此时，高阶主管可能亲自下来指挥实际的执行。例如，当公司积极规划网站与网际网络的各种应用，这是属于全新的领域，并且牵涉的范围广及全公司的所有部门，若光是由MIS部门的主管主导，可能无法涵盖所有的面向，因此，必须由总经理亲自指挥。等到一切运作纯熟之后，后续的运作再交回给所属的部门。 由于越级报告与越级指挥是组织中的正常现象，因此，大部分层级的成员都可能用到越级报告或越级指挥，每一名主管也都有可能是被越过的层级。此时，被越过的主管应该要有健康的心态与正确的认知:首先，组织的运作当中，凡事都应该以求取「事情处理的最大效益」为依归，而不该僵化于所谓的职权或面子问题。 其次，越级报告、越级指挥也并非完美无瑕，上层主管并非对于所有的事务都了解得很细微，当其越级指挥、或接受越级报告，经过「三角传球」之后，如果被越过的主管认为上层主管的决定有所不妥之处，应该立即主动与上层主管沟通，藉以修正其决策，而不是认为「既然上级已经决定，自己只好默默接受」。 在组织的自然现象当中，经常可以发现在运作上存有些许瑕疵，例如，因为组织的层层结构而使得运作效率受限;或是不同层级的主管，因为本身阅历、经验的差异，而关照到的层面与深度也不同。这些无可避免的瑕疵会使得组织的运作并非处于最佳状态，所以，越级报告与越级指挥正可以用来弥补组织的缺陷，让组织的运作更接近于完善的境界。 但必须注意的是，越级报告与越级指挥是组织中的「正常」现象，但不该是日常运作的「主要」方式。也就是说，越级报告与越级指挥发生的比例不应该过高。如果一个组织过于频繁地出现越级报告或越级指挥，那么，这个组织就可能存在结构上的问题，必须重新检视一番。 在公司的企业文化中，若讲求的是广义的组织伦理，则主管可以越级指挥，部属也可以越级报告，但是两种状况都要遵守「三角传球」的原则。无论是主管或部属，都应该将越级报告、越级指挥视为公司正常运作当中的一 环，使之成为公司内部一种普遍的共识，同时配合「三角传球」的原则。如此一来，公司的运作便能在组织的制度与伦理之中，兼具应变的弹性，保持运作的灵活度。 第十二章 公司可以给一个人职位， 但不能给他来自同仁的尊敬 在公司的组织架构下，随着层级之分而有不同的职位。依照一个人经验与能力的不同，公司会授予他合适的职位，并赋予相对应的职掌与职权。然而，这只不过是法定的授予，并不必然表示担任的职位越高，所获得他人欣赏、尊敬的程度也越高。 由于每个人都不是完美无缺，能力、经验也都是在持续增长的过程，所以，一个人刚开始担任某一职位时，并不必然就能立即完全胜任，毫无瑕疵。初上任者通常也会因为自己对该职位还不够进入状况，对职掌的运作、职权的拿捏还不够纯熟，所以心态上会比较战战兢兢、戒慎恐惧，并且广纳他人意见、虚心求教，在待人处事、沟通协调方面也会格外注意到各个层面，藉此希望自己能尽快胜任新的职位，并获得他人的认同。 .- 36 -. 就公司与全体同仁的立场而言，也通常能认知到一个初上任者，必然需要一个调适期，并且给予一定的时间，以及某种程度的包容。亦即，一开始能力或许稍嫌不足，但是会等待其持续提升;经验也并非绝对丰富，但是会等待其逐步增长。 经过一段时间之后，随着这个人的能力、经验逐步提升，加上为人处事方面能够公正客观地处断事物、遇到问题勇于承担责任并加以解决、细心热诚地辅导同仁、冷静耐心地沟通协调，配合自己持续不断的虚心学习，则不仅他的工作能力将受到认可，甚至于他的为人处事也会被欣赏，于是赢得其它同仁对他的尊敬。这个尊敬，完全是经由他自己平日点点滴滴的累积而获得，公司虽然给了他职位，但是却无法强迫同仁发自内心地产生对他的尊敬。许多受到同仁尊敬的主管，通常都是经由这样的过程而来。 但是我们也可以看到，有些人被授予某个职位以后，在初期或许还非常谦虚，凡事不耻下问，没有架子。可是，经过一段时间之后，等到他对于该职位上的事物熟悉了、进入状况了，原本战战兢兢、戒慎恐惧的态度便逐渐松懈下来，反而慢慢显露出喜欢品尝权力滋味的现象，享受透过职权支配他人的快感，严重者甚至滥用权力;却未能持续虚心地自我提升，学习如何更准确地拿捏职权的分际，进而把本身肩负的职掌功能充分发挥出来，提升整体的运作。我们常说某个人「官僚」、「官气」，往往便是这种情形，而这种人即使坐上了某个较高的职位，也很难赢得同仁对他的尊敬。 其实，在一家公司里头，每一位同仁心中都有一把尺，主管平日需要评核同仁的工作表现，同仁同时也在心里仔细观察、衡量着每一个看得到的主管:那些主管官僚官气，遇到自己主管的事物有时便会摆摆姿态,那些主管经常报喜不报忧，遮掩瑕疵、回避问题,那些主管常常不自觉地夸大吹捧自己的功劳与绩效,那些主管爱面子甚于辨是非，讨论事情常会做防卫性的辩解,而又有那些主管是让大部分人打从心底尊敬、佩服, 事实上，公司赋予一个人职位与职权，是给他一个空间、舞台。要成为受尊敬的主管，则除了提升本身的见解、能力，把部门效能发挥到最好，同时细心辅导同仁使其从工作中获致成长之外，更要随时切记，能力强只是正面的加分;但性格上的缺点带给别人的负面印象，却会产生很大的减分效应，必须格外提防。 一个稍有理性判断能力的人，也大多能认知到官僚、掩饰、自夸、爱面子等现象都应该要避免。但因为这些现象的产生，往往是一个人的性格因素使然，因此常常在一举手、一投足之间，便不知不觉地流露出来。可是，在组织当中那么多双眼睛下，加上长时间的相处互动，这些性格必然无所遁形。唯有用健康、开放的心态，持续不断地提醒自己，从本身内在的性格去调整，假以时日，必能重新赢得他人的尊敬。 第十三章 每个人都是管理者 公司的组成成员当中，有主管与非主管之分，从表面上来看，其扮演的角色是管理者与非管理者的差别。然而，是否非主管就不须从事管理、不必培养管理能力,恐怕事实并非如此截然二分。 有些人认为自己并未担任主管职务，因此不必学习管理的观念与方法;反过来说，也有人认为自己不喜欢管理的工作，因此不希望担任主管。但是，一个人不管是不是主管，是否都需要管理自己,是否都需要安排每天的行程与工作计画,结了婚之后，是否需要与另一半相处,是否也需要管理自己的家庭、小孩,如此说来，工作、生活当中随时随地都需要应用到管理的功夫。认为自己不是主管，便不须学习管理、重视管理，着实是一大误解～ 管理分为对人的管理与对事物的管理。在管理事物方面，无论在组织中扮演的角色为何，每个人从本身工作的规划、安排与执行开始，都是在从事管理事物的工作。因此，即使是幕僚人员，乃至于基层员工，虽然在公司中并非担任主管的职位，但至少在管理自己，管理安排自己的工作，这就是在从事管理的工作。 相对地，在日常生活当中不也需要管理家务,例如，整理房间、客厅，如果稍加用心规划，运用一些巧思，不仅处理起来较为轻松、有效率，且居家环境也更为舒适;每日料理三餐，菜色搭配、烹饪方式等，同样需要规划管理，才能吃得营养又美味。因此，家务的处理本身就是一种管理工作，必.- 38 -. 须运用到管理的观念，采取管理的技巧。非仅如此，休闲生活的安排，同样必须透过规划管理，才能有效达到休闲的目的。 至于工作上对人的管理，从表面上看来，是把一群人妥善地组织起来，以达成部门的工作目标，一般人却往往因此就认定管理是主管才须具备的能力。但如果深究其内涵，人的管理是一连串沟通、协调与说服的过程。例如，主管要推动一项事务，必须向部属详细地说明整个背景、推动的理由、方法与其重要性等，才能顺利地推动;即使是下一道命令，主管也必须透过说服部属的过程，取得部门内的共识，才能有效地贯彻落实，达到想要的执行效果。 既然管理人的精髓包含了沟通、说服的功夫，那么，其范围就不会只局限于由上对下的管理。平行单位之间的协同运作，不也必须充分地沟通、说服，这不也是一种管理,甚至有人提出「向上管理」的说法，意思也是与主管沟通、说服主管，希望主管能够采纳自己的意见，或是协助推动某项工作。既然如此，在工作上对于人的管理，就绝非只是主管的差事，而是每一个人都要具备的基本功夫。 工作中如此，在生活上亦然。例如，夫妻之间不也需要充分地沟通,由于双方的背景不同，对事物的认知与看法难免有所差异，因此经常都要互相沟通、说服，以取得共识，而不是用指使对方的态度。又例如对小孩的教育，现代父母已经很少再用打骂的方式了，而是必须透过说理、沟通的过程设法说服小孩。当沟通的方式行不通时，则要运用一些方法与技巧，这与工作上，主管推动一项事务的过程，不也有着异曲同工之妙, 由此可见，管理是一项至为重要的技能，任何人无论是在工作、生活当中，到处都在从事管理，且一辈子都脱离不开。要把工作、生活当中的各种事务、各种人际关系处理好，就必须要运用管理的思维，采用正确的管理方法。缺乏管理能力者，不仅难有好的工作表现，很可能连个人的生活都缺乏规划、处理家务没有效率、夫妻之间感情不睦、人际关系不和谐，甚至小孩的教育也出问题。 管理的知识与经验，可以从工作当中学习、累积而来。因此，虽然并非人人在工作上都是主管，但是任何人都不该排斥管理，反而应该更加注意管理，重视管理的价值。透过对管理的重视，将更容易培养出管理的能力来， 不仅在工作上有更高的机率担任主管职位，生活中，也能更加顺畅，并有更好的生活品质。 第十四章 知识与常识 在知识经济时代，对知识的追求成为个人、企业普遍的认知与渴望。「知识」之外，还有一个名词是「常识」，两者差异仅在相对的普遍性不同而已，常识是大多数人都知道，是每个人必备的基础，而知识却只有少数人才懂。因此，掌握知识的少数人得以凭借知识来产生差异，创造出个人难以被取代的价值;在一个行业当中营运的企业可能很多，但是却只有少数的企业能占有独特的市场地位，其原因也在于，能够运作的公司都拥有该行业内的「常识」，但只有少数公司拥有独具的知识(亦即know how)，于是产生竞争力的差异。 所谓「隔行如隔山」，某个行业里头大家都知道的「常识」，对业外的人来说，往往都是非常特别的「知识」。一个刚入行的新鲜人，从业外走进业内，只要稍加用心，通常都能快速地大量吸收业内的「常识」，但这些常识对这个新鲜人而言，却往往看起来都是「知识」(因为他是以业外的角度来看)。 事实上，在某一项专业里头，几乎有百分之八十都属于「常识」，该领域里头的每个人都会，只有最后的百分之二十，才是真正的「知识」。而一个刚入行的新鲜人，很可能前两年所学到的都只是该行业的常识。但是，有些人在学到了业内的常识之后，却误把常识当知识，觉得自己已经懂很多了，已经是专家了，不知不觉中开始自满，停止了持续钻研成长的脚步，能力因此不再提升。这是许多人学习上常有的迷思。 光靠常识的人，犹如只有一招半式，应付一般性的运作尚可，有时也可以运作得很熟练，但是，针对每一次应用时可能遇到的细微不同，却不见得能精准地拿捏每个环节该使几分力、该如何变通，执行起来有就容易有隔靴搔痒之憾，好象做了，却又总觉得少了些什么。如果不能破除这个学习上的迷思，一个人将永远无法掌握专业的精髓，即使经过很长的时间，能力依旧停留在初学者的层级，此时再来一位新人，只要稍加训练，就可以很轻易地.- 40 -. 把他取代掉。 举例来说，规划促销活动以增加产品销售，这是产品行销的「常识」;但如何针对特定的客户族群精准的规划促销内容配套，使得投入的资源集中用于激发潜在客户的采购意愿，则是「知识」，这也反映出一位产品经理的火候与功力。又好比call center的人员，懂得如何与客户适当应对，让客户感受服务热诚都只是call center人员的「常识」;但如何从客户过去的互动纪录掌握客户的采购特性，从客户的语气、用语「读出」客户当下的采购意愿有多强，或是其面临问题的关键点为何，则是call center人员应追求的「知识」。 从另一个角度来看，一家公司在长年的经营之下，往往创造、累积了许多独有的知识，成为一家公司最重要的竞争力来源。但由于这些知识是内部相关运作的大多数成员都知道的，在公司内反而成为一种常识，也由于这些知识在公司内很容易取得，因此经常让人轻忽它的价值，误把知识当常识，不知深度体悟、善加利用，殊为可惜。 由于知识与常识之间仅是相对普遍性的差别，因此，只要知道某一项知识的人越来越多，则这个知识就会变成常识，在行业里头成为运作上的必备基础，而不再是少数公司独具的竞争力来源。事实上，所有的知识都在不断地演变成常识，尤其信息传播工具的发达，使得知识演变成常识的速度加快，少数人寡占某项知识的时间随之缩短。 在这种情形下，一家公司势必要持续不断地产出新的知识，才能够维持住既有的竞争优势与市场地位，甚至扩大竞争优势。要做到这一点，必须从基础环境着手，营造出一个可以不断创造新知识的文化与环境。 对一般人而言，个人独立创造知识的难度很高，因此，融入好的文化与环境，在集体激荡之下加速汲取知识，并且共同创造知识，成为个人维持竞争力的关键。一但无法融入好的团体，甚至脱离好的团体，吸收新知的机会便相对减低，很容易就丧失优势，此为身处知识经济时代的每一位工作者容易忽略之处，值得格外注意。 第十五章 年轻人的资产与负债 到了毕业季节，数以百万计年轻、充满朝气的毕业生正要踏出校园，站上职业生涯的起跑点，准备开创自己的事业。无疑地，年轻正是年轻人最大的本钱，因为年轻，所以有体力、有冲劲、满身活力，无论资质、学历、出身背景如何，似乎只要自己还年轻，时间就永远站在自己这一边，对未来也就满怀憧憬与希望。 但是，年轻的另一面，却是缺乏经验。涉世未深、处事不够圆融、工作历练不足、个性上还留着许多棱棱角角犹待琢磨，这些特质同样存在年轻人的身上，可谓年轻的一体两面。长者对于一般年轻人常有这样的观感:「年轻人最大的资产是年轻，最大的负债也是年轻」，用这句话来形容年轻人，可说非常地贴切。 在我刚踏出社会工作的时候，也同样听过这句话。当时我很直觉地想到，既然年轻是年轻人最大的资产，同时也是最大的负债，那么，我该如何用资产来偿还负债呢,我并未想出什么令人拍案叫绝的答案来，但当时得到的结论却一直到现在我都认为是正确的，那就是我应该趁着自己年轻的时候，花同样的时间却累积比别人更多的工作经验，而经验要累积得快，除了比别人更努力工作之外，似乎找不到其它的方法。 天主对每一个人最公平之处，在于无论富贵贫贱、资质高低，每个人一天都同样拥有廿四小时，不会多一分钟，也不会少一秒钟。但同样的一天廿四小时，每个人活得却都不一样，有人努力认真，也有人虚耗度日，经验累积成长的脚步也因此大不相同。 假设有两个同时步出社会的年轻人，学历、资质都差不多，但是工作的努力程度不同。在一天八小时的工作时间中，就一般情况而言，真正「有效」的工作时间平均约六小时左右。如果其中一个人工作较不用心，则很可能一天的有效工作时间只有四小时;但另一个人却特别努力，绝大部分的心思都投注在工作上，经常主动加班，即使是下班时间，脑子里还在不断思考工作上的事情，产生新的创意、思索问题的解决等，因此同样一天下来，可能可以累积相当于十二个小时的工作经验。 长期如此，则两人同时工作十年之后，前者可能只累积相当于六、七年.- 42 -. 的工作经验，但后者却已经拥有相当于廿年的工作经验，是前者的三倍之多。两个原本条件相当的年轻人，十年后的能力、经验以及相对应而来的工作成就，却大相径庭。 这个简单的数学运算，其实正足以用来解释，为何绝大部分的年轻人在刚出社会时，彼此的条件其实差不多(因为都一样年轻，也一样没经验)，但是经过十年、廿年之后，彼此的能力与成就却会形成极大的落差。 因为年轻而缺乏经验，其实绝大部分的年轻人都能自我认知到这一点。又由于经验的累积需要时间，而时间流动的速度却又无法加快，因此大部分的人都将经验的问题丢给时间去解决，认为随着时间流动，经验自然跟着增加。但如果一个年轻人懂得善用自己年轻的本钱，投入更多的心力在工作上，便能突破时间的限制，更快速地累积经验，在同侪的竞争当中，脱颖而出的机会也大为增加。 相对地，许多年轻人因为拥有年轻而意兴风发，这样的朝气蓬勃固然不是坏事，但是许多人却因此认为来日方长而可以恣意挥霍，每天悠哉度日，不知不觉地已经在同侪之中逐渐落后，等到察觉出来而有心追赶时，却已经落后一大截了。一个人之所以会落得「少壮不努力，老大徒伤悲」的下场，大多肇因于此～ 第十六章 生活中训练井水、河水分清楚 当今市场环境最大的特点，在于通讯工具发达，使得讯息的通透度极高，对外界讯息的反应时间因此大为缩短。此一趋势在未来只会更加显著，并导引产业加速走向低毛利的时代。在这样的竞争环境下，企业若要维持生存， 在经营管理上势必要讲求精致化，才能让营运成本下降的速度赶上毛利下滑的速度。 过去，通常一家公司只要具备某一领域的核心知识，就有办法赚到钱，又因为讯息的通透性不佳，延缓竞争对手投入或追赶的速度，因此得以轻易地享有超额毛利。但是在未来，企业的经营管理对于效率品质的要求将会相当高，除了极少数拥有别人无法掌握的独特技术的公司之外，其它所有企业的经营都必须走向精致化。 精致与粗糙最大的不同，在于能否精确地分辨出不同事物之间的细微差异，并藉由这些差异而采取不同的因应方法，以产生不同的效果。事实上，因为精致程度的不同而产生效益的差别，在生活与工作中有许多相通之处。在生活当中因为讲究精致而培养出来对事物的鉴赏能力，对工作能力的提升有很大的帮助。 举例来说，在常见的海鲜店，无论点什么样的菜，其使用的佐料均不出葱、姜、蒜、辣椒这几样，每道菜炒出来的味道几无二致，这就是粗糙。但同样的在好的餐厅里头，经过厨师的精心料理，却能让人品尝出每一种食物的独特风味。同样的材料，最后料理出来的结果竟有如此大的差异，这便是精致与粗糙的区别。 再拿吃西式自助餐这件事来说，吃法的不同也会产生极大的差别。一般人的吃法，往往是在一个大盘子当中，堆满各式各样的食物，不仅不同食物之间的味道混杂在一起，有时甚至连冷盘与热食都未加以区分，这样的吃法可说非常粗糙，完全吃不出每道菜的独特风味。 那么，该如何正确地享用西式自助餐呢,西式自助餐相当于西餐的延伸，而西餐会分为前菜、汤、主菜与餐后的甜点、咖啡等，进餐时依序上菜，前后之间不会重叠。 此外，西餐厅一定会为每位客人准备一杯水，这杯水的用途是漱口，目的是为了将前后道菜的味道区隔开来，让用餐者享用每一道菜之前，先将前一道菜残留在口中的味道去除，让味觉保持在一种新鲜纯净的状态，以便充分地感受每一道菜真正的风味，这是吃西餐一项重要的规矩。 .- 44 -. 西式自助餐的内涵与吃西餐是一样的。正确的吃法应该是在取用之前，先行将所有菜色整体浏览一遍，心中依照前菜、汤、主菜、甜点等顺序，先行规划好每个阶段要选取哪几样菜色，就像是点菜一般。 透过这样的动作，可以对该次用餐用宏观的视野(global view)先规划好。在这种情形下，尽管菜色种类非常丰富，但每一个人依照各自喜好的不同，通常实际挑选的菜色大约只占所有种类的三分之一左右，并非要一次吃遍每一道菜。 在取用过程中，则必须清楚区分冷盘(前菜)、热食(主菜)与其它副餐，依序取用。取用热食的时候，每一盘食物的量不能太多，且避免不同菜色混杂在一起，因此可能得多次取菜，而非一次取完。这样的吃法，才能精细地区分每一道菜的味道，真正品尝到食物的美味之处，并且尽情地享用自己真正喜爱的食物，不会让不喜欢的食物占据了胃的空间，而显得相当「不划算」。 同样是吃自助餐，但是否深刻地体会其内涵，并且采取正确的吃法，虽然付出的成本完全一样，但产生的效果却有如此大的差异，精致与粗糙之间，可谓「失之毫厘，差之千里」。 再就穿著来看，有些人的穿著会被认为不得体，其原因往往不是衣服本身的品质不佳，而是因为穿著的人未清楚辨别每一种服装该有的定位，造成穿著与出席的场合格格不入，而甚至因此失去应有的礼节。 仔细来看，各种服装依其用途的不同，大致可分为礼服、正式服装(上班服装)、smart casual(介于正式服装与休闲服之间)、casual(休闲服)、运动服、居家服、睡衣与内衣裤等，每一种服装都有它的用途与定位。例如，礼服是极为正式的服装，只有在正式的宴会场合才穿得上; 平常上班所穿的服装，则以端庄为原则，如果将礼服穿来上班，便显得相当突兀。又好比smart casual相当接近正式服装，与西装之间可能只是花色上的不同，以往周六必须上班时，就适合穿smart casual。至于休闲服则适合一般的户外休闲活动、运动服用在运动的时候，表面上颇为近似，但其间仍有差别，甚至从事的休闲活动或运动性质不同，适合的服装都会有差异。 仔细分辨服装定位、场合性质的不同，这项能力与习惯便是一种精致的 表现，其效果是让自己的穿著更得体，并且显现出应有的礼仪。 或许会有人认为，要因应各种不同的场合而穿著合适的服装，势必要花费更多的费用购置更多的衣服。但很多时候，我们其实是在用途相近的服装上投注了大笔的费用，衣服数量看似不少，但用途的广度却受到极大限制。懂得穿著的人，其花费不见得较高，衣服的总数量也不见得较多，只不过将同样的花费经过仔细规划，依照不同场合的需求，而购买不同用途的衣服罢了。 不同用途的服装之间，有时界线并不是很明确，过去对穿著较不注重者，很难一下子就分辨得清楚，因此，学习如何拿捏服装的穿著，必须花一番功夫。如果在每一次出门之前，能够先想清楚当天的场合为何，准确地定位出来之后，选择适当的服装。 假以时日，将能训练自己在面临每一件事情的时候，都能够习惯性地先判断其定位，准确地掌握其特质与其它事情的差异，而用最适当的方法去处理(穿最适当的衣服)。磨练得越久，火候越深，掌握事情的精准度也随之提高。 这些生活上的练习反映在工作上的效果，则是对于每一项事务，都能精致地判断出差异来，并采取最适切的方法去处理。虽然方法上可能只是细微的不同，但效果却更加显著(好比高级餐厅);而不会对于类似的事务，都用同一套方法去处理，使得效果大打折扣(犹如海鲜店)。主管本身也应该要能够精确地分辨，如此才能辅导资浅的员工，协助其判断。 从生活当中，无论是穿著、餐饮，养成把井水、河水分清楚的习惯与能力，在工作上，对事物的判断将更精确，眼光也更为锐利。在穿著上下功夫，不但能穿出自己的品味与气质，也能练就出精确处理事务的能力与习惯，在工作上得到精致化的效益。 .- 46 -. 第十七章 管理的艺术 管理的知识往往从实务当中累积而来，管理的理论思想也必须被实际应用才有其价值。然而，在理论与应用之间，存有不少鸿沟，成为企业经营管理者的一大挑战。企业近年来已普遍引进现代西方的管理思维，无论是新兴的高科技产业，或是积极转型的传统产业，纷纷崇尚效率化、务实化、人性化的管理方式。不过，在引进西方管理思想的同时，却也产生了些许水土不服的现象。 在实务运作上，企业常因未能洞悉中西社会文化背景的差异，而在导入西方管理思想时，感到有些施展不开的遗憾;或是管理者为了迁就本土社会的文化习性，却或多或少地扭曲了西方管理思想的本质，或因无法将西方思想融入本土而造成实行效果不彰，甚至让部分管理者误以为，西方的管理思想不适用于本地。这其中，着实存在着不少误解。 管理，必须是结合不同的观念而形成一套完整的体系，绝非单单一个观 念就能全面应用在不同的范畴;不同的行业特性，不同的社会文化背景，适用的管理体系也有所差异。管理之所以可称为一种「艺术」，便是在于不同时期、不同领域、不同背景，该把哪一种管理观念发挥到何种程度的掌握上，管理火候的差别也在于此。就像艺术家刻画一件作品的过程，在既有的素材当中，选取不同的成分组成，以不同的份量来调和不同的元素，因而赋予了作品生命一般，管理的艺术也在于此。 不同管理观念在运用程度的拿捏上，必须是基于当时、当地的社会文化背景，以及企业本身的经营特性与当下的发展阶段，经过通盘而完整的考量之后，寻找出最适合自己的尺度，绝非囫囵吞枣地全盘移植。也就是说，该应用哪些管理观念,该将每一种管理观念各自发挥几分效用,端视经营管理者基于当时的实际需求，透过本身的智能，在自然的方式下达到最佳的平衡点。如果一味地要将某一种思想理论强加套用在本身的企业管理上，文化的冲突、适应的不良等种种后遗症，很可能随即产生。 要避免上述盲点，真正吸收到现代管理哲学的精髓并充分应用发挥，仅仅只是了解管理思想的学理是不够地，还必须深究其理论背后的缘由。 任何一套思想的形成，都是以当时的时空背景为土壤，其下的社会文化做养分，绝非凭空而来。每一位管理大师的思想在形塑过程中，也都有其亲身经历的实务体验，同时，其出身背景、成长历程也都会影响其思考问题的角度，以及特别着重的面向。 在这种情况下，单单只是了解管理哲学的理论是不足够地，还必须从理论形塑过程所处的社会文化背景，深度汲取其精神。唯有掌握住理论背后的精神，才能在应用管理哲学于实际的企业经营，或是将西方思想移植到本土企业时，真正掌握原意，做出最有效的发挥;在融入当前时空环境的时候，也不至于因为物换星移而扭曲失真，应用起来才能得心应手，灵活应变。只有这种移植方式，才会是有「生命」的移植。 由此观之，任何一套管理哲学，如果只从表面的理论去了解，则随着时间、空间的转换，很可能流于空泛。但如果能将其思想的根源一起掌握住，那么，每一位大师的思想都是历久弥新，存在永恒的价值。 .- 48 -. 第十八章 授权与受权 组织中的不同层级有不同的职权，权限则会在不同的层级间流动，因而产生授权与受权的问题。其中必须掌握的前提是，授权与受权是一种渐进式的过程，而非一夕之间便将职权完全转移，就法律上而言，权限转移必须以一个明确的时间点为准，但实务运作上却非如此。 此外，主管将权限授予部属时，必然要对部属的个人能力有明确的认知，且在授权之后，随着时空环境的改变，必须要具备「收权」与「回权」的观念，亦即授权与受权并非一成不变地。 授权的过程中，主管必须先经过一段足够的时间，以对部属进行充分的了解，评估其是否具备足够的能力以承担此一责任，此阶段的重点在于，权限的授予是以受权者的能力为准，而非受权者的职位，因而职权的授予是逐步渐进的方式,如图一,。 就公司的制度规范而言，某一职位的职掌均有明确的规范，但就算是在同一职位的干部，也会有资深与资浅的差别，其能力自然也不同，因此，制度上所设计的职权，应是指该名干部可以胜任该职位之后而论，在胜任之前，则不完全拥有全部的职权，不足的部分，需由其上一层的主管负责。否则，很容易出现滥权的情形。 授权与受权是一种互动的过程，每一名部属在获得授权之前，都处于学习的阶段，学习主管行使职权的方式。此时，虽然本身无权做决策，但由于组织中任何需经主管裁示、核可的事项，均是由下往上呈报，因此，必然会由某一名部属经手，该名部属可藉此练习如何做决策，之后再与主管的决策内容作比较。若有差异，则仔细思考主管决策时的背景了解其观点与考量，藉以培养本身的决策能力。 另一方面，主管则可以针对部属上呈的事项，对其询问可作何种决定，除了可藉此机会训练部属之外，也可藉此判断该名部属行使职权的能力与火候，评估授权的时机。一名好的主管必须训练部属独立思考判断的能力，对部属所有请示的事项都为其做决策，将失去训练部属的机会。而事事均向主管请示的部属，则表示其不用脑筋，不足以承担责任。 图一也呈现了授权的另一个重要观念，亦即没有百分之百的授权。就组织分工的角度而言，基层员工的经验、能力较不足，但人数最多，此一阶层实际执行组织中绝大部分的工作(如图二)，但其中必有少部分难度较高而超乎其能力范围的工作，必须由主管层级来执行，主管又依能力、经验的高低分为多个层级，任一层级的主管同样都会面临难度更高的问题，必须由更上一层的主管来解决。 如此拾级而上，到了总经理处，仍有极少数高难度的工作必须由其亲自操控、分工。在这种情形下，任一层级的授权，都绝不是百分之百的权力下放。 .- 50 -. 许多人习惯性地以为，授权之后，受权者便要将工作百分之百地一肩扛下，原因可能出自于欲向主管证明自己有足够的能力扛下此责任，或是认为不应该去麻烦主管，但这都是错误的想法。主管与部属之间，并非依照工作种类来进行分工，而应该是以工作的难易程度作为分工依据，具例行性、普遍性的工作由一般员工执行，至于具特殊性、重要性或是高难度的工作，则由主管亲自执行。 了解如何授权与受权之外，主管与部属还必须辅以「收权」与「回权」的观念。有时听到高阶主管对干部说，「这件事我要知道」，其背后的意涵便是「收权」;当干部处理本身职权范围内的特殊事项时，有时也会再向其主管请示，此即为「回权」。 授权是一件相当微妙的事，「权」通常指的是最后的裁决权，例如一件事从基层逐级向上呈报，最后需由高阶主管签字核可，则表示最后裁决权在高阶主管。但即便如此，一件从基层主管逐级经手的过程中，每个层级的主管可能都会对事件的内容进行筛选，依本身的职掌将不适用的方法或意见淘汰。 换言之，基层、中级主管虽然没有最后裁决权，却有部分的否决权，形成「权中有权」，做到这一点并不容易，但是却让权力的授与受呈现一种动态的情形，保持了组织运作的弹性。 受权者应随时保持主动把权力送回给主管的回权观念，当感受到事件重大时，应主动向上呈报。不过，「回权」不能被误用，应是针对特殊个案，且本身已仔细思考过但想不出答案时，才进行「回权」。 就时间上来看，授权与受权可能是永久的，也可能只是一段时期，或是针对个案，端视实际情况而论。受权者也应该具备几项基本观念，首先，需了解权力是责任，也是肯定，但绝对不是福利。其次，在逐步受权的过程中，必须随时学习如何判断、决策，并在练习之后与主管的决定做对照，从差异中获取信息，扩大本身的视野。 此外，虽然对于经手的事情本身尚无最后裁决权，但仍须慎重地判断与取舍，并非将所有的责任推向最后裁决者，而是藉此学习如何掌握处事的原则，如何拒绝不恰当的提案，并面对因此所引发别人的不悦。必须有心学习，才能培养能力并获得授权。 由授权延伸出来的是「代理」，但两者并不相同。代理期间，代理人针对一般性的事务只要依照原来的处理方式即可，但遇到重大事务时，则应立即与当事者联系，换句话说，代理的范围应仅限于一般性事务，重大决策则不在代理范围内。由于代理者必定不比当事者了解状况，因此，全权代理是一件相当危险的事。此外，代理期结束之后，代理人应该向当事人进行简要的报告，使当事人能够将工作衔接上。 另一个问题是，组织中并非所有的职权都适合授权，中级主管应思考何种权力不该授予基层主管。例如人事进用权，由于用人是公司非常重要的事，用错人必须付出想当大的代价，必须由用人、识人经验丰富的主管负责，因此绝对是中级主管以上的职权，不应该轻易授权给基层主管，不过，中级主管可以带领基层主管一起面试新人，藉此训练其用人的能力。又如，费用报支的核准也应该是中级主管的职权，因为此项权力最容易让人用来刻意讨好或刁难特定员工，故不应随便下放。 任何组织都会明订各项规章办法，规范每个职位的职权，但尽信一切规章并不能使组织的运作维持很好的品质，加上时空环境不断改变，也不是制度规章所能及时应变，因此，组织的运作必须充分掌握授权与受权的方法，并了解收权与回权的重要性，才能使组织运作随时可以调整成最佳的状态。 .- 52 -. 第十九章 会议的训练与共识功能 在传统的观念中，开会是为了讨论事务。在此定义下，一般人往往认为开会非得针对特定事项进行讨论不可，却忽略了会议更重要的功能，亦即训练与共识。 会议大致可分为两类:定期会议与项目会议。其中，项目会议主要针对特定主题讨论，而真正要花时间讨论的事项，则不应该排入定期会议的议程中。针对定期会议，则可分为两种状况来探讨，属于较为基层的定期会议，与会成员的同构型较高;而越往组织的高层，由于横跨的部门较多，与会成员的同构型也随之降低。 就与会者同构型高的定期会议而言，会议内容着重在讯息交换，以及工作上面临问题的讨论与解决。无论是数日一次的晨会，或是每周、每月一次的周会、月会，与会成员各自谈论所遭遇的事件，与其它成员分享，其效果在于增加所有成员的阅历，同样的经验，无须每位成员均亲身经历才能获取，甚至犯同样的错误来换取教训。这便是会议的训练功能，此一过程比解决问题来得重要。 要强化会议的训练功能，主管应该针对部属提出的报告内容，加入本身的看法。主管的阅历比部属丰富，但平常不见得能一一提出与部属分享，唯有透过讨论，经由互动的过程来诱发主管相关的思考，而给予部属更高频率的机会教育。因此，在会议过程中，主管应不断拿出其经验来，并且扩大阐述，使部属的认知范围加大，提升其学习效果。 另一方面，主管更应适时拉高讨论的层级，将范围延伸到其它型态的事件上，增广应用面，达到让部属举一反三的效果。例如业务单位提出因地震导致部分地区的市场买气不振时，主管便可将其引导到哪些天然灾害会造成类似情形,该如何因应,其效果是在事件尚未发生之前，相关人员已可预先 思考因应对策，让心中先有个谱。 会议的另一功能是共识的形成与强化。由于组织中每个成员的状况不一，使得主管在运作方式与习惯的要求上，必须持续地督促部属，让所有成员步上轨道并达到较一致的运作标准，而定期性的会议便是最佳的机会。 在会议的训练与共识功能下，主管针对会议外已经与个别成员讨论过，并已解决的事项，如果具有重要性，仍应在会议中主动提出来谈论。此外，所有成员也都应该不忌讳谈论失败的案例，要有大家都在学习、都难免会犯错的心理建设。错误的案例往往能提供更多的学习机会，固然成功的方法具有参考价值，但减少犯错却可让损耗降至最低，要达到此一目的，主管须注意技巧问题。 在与会成员为跨部会、同构型低的会议方面，可能出现的问题更多。由于与会者来自不同部门，不仅对彼此间的运作较为陌生，甚至认为事不关己，这使得会议往往陷入各自轮流唱独脚戏的窘境。 事实上，跨部门的学习对组织成员而言，是更为重要的训练。虽然在组织当中，成员可以透过职务的轮调而学习到不同部门的运作知识，但毕竟不可能走遍所有部门，因此，会议便成为学习其它部门之「异业知识」的绝佳机会。一个部门的主管，如果不能了解其它部门的运作，则其决策将因无法充分考量周边配套而品质低落。 以会议进行跨部门学习，高阶主管须扮演「转译者」的重要角色，帮助不同部门间互相了解对方谈论的内容，且当某部门提出一项问题时，主管应告诉旗下其它部门的成员，此一事件对其有何影响。此外，由于不同部门之间，在权责归属上常存有灰色地带，高阶主管间的会议也可减少此一情形，提高整体运作的协调性。掌握上述开会的关键，可大幅增进部门内与部门间的共识，避免形成多头马车而导致效率低落。 定期会议之外，则是项目会议，其特性是针对特定的主题、与会者的意见多、会议时间长，且不见得可以立即得到结论，这是团队共事必然的情形。然而，项目会议最常陷入的状况是，各部门与会代表的思考面向不一致，且除了主导单位有较详尽的会前准备之外，其它成员只是形式与会，在各自处于不同状态的情形下，会议过程往往很难聚焦，甚至在彼此互相迁就下，得.- 54 -. 出荒谬可笑的结论。 有鉴于此，项目会议的主持者应开宗明义地将会议主题的背景、目的说明清楚，确定基本的原则与精神，藉此将所有与会者拉向相同的基调与频率。此外，会议须依不同部门关连性的高低，视每次会议内容的定位，弹性调整每次的与会部门，避免劳师动众。 许多人认为开会没有必要，其理由是同一部门的成员平日直接沟通即能解决问题，但如此却无法达到成员之间互相汲取对方经验的效果，且易因成员们主动程度的不同，而与主管产生不同的互动频率，造成整个部门成员得到的讯息不一致，降低了共识程度。 不开会的另一个理由是「没时间」，然而，忙得没时间的原因很可能就出在未能善用会议的训练与共识功能，而必须花更多时间重复处理同样问题，导向恶性循环。就此而言，定期会议一定要定期召开，让每位成员排开其它行程，否则，出席状况零零落落，最后便无疾而终，无法产生任何效果。 第二十章 怕什么就做什么～ 你是否害怕失败,你经常被视为一个失败者吗,其实，抗拒改变是人的本能，但是在变动不断的时代，畏惧改变、安于现状，几乎就逃不了注定失败的命运。本文教你如何了解恐惧、面对挑战，以及迎向成功。 成功来自于好的习惯，所以人的成功与失败就决定在于习惯。换句话说，人根深蒂固的习惯是影响一个人成功或失败的关键。 有人认为抗拒改变是人的天性，事实上应该说人的习惯所使然。恐惧也是一样，是由习惯所造成。有的人无惧于改变，愿意多方面去尝试，有的人却不愿改变，把大好机会都放弃了，当你放弃了所有机会，那你怎么会有成功的可能,所以迈向成功最大的障碍就在于恐惧。 一、无知会不会造成恐惧 有人认为，恐惧是因为无知。因为对事情无知，没有处理的经验，所以事到临头便会疑惧，裹足不前，导致无法迈向目标。有人反而认为，真正无知的人是知道不恐惧的。所谓[莽夫之勇]，勇敢的原因除了莽撞外，更多的是源自于他的无知。有句闽南语俗谚说[瞎子不怕枪]，意思是盲人因为看不见枪，所以一点也不畏惧危险的枪炮，只会蒙头向前冲，正是这个道理。 反之，有了经验后，知道它的危险性，进而产生怀疑，才会产生恐惧感。例如，小孩子从没接触火炉，不知道它的危险，当他用手去碰，有了被烫伤起水泡的经验，下次看到火便会戒慎恐惧。西谚有云:[无知令人恐惧]。有人认为在一知半解，面对不确定未来之际，其实更令人恐惧。 二、恐惧的源头是缺乏自信 有位在企业公司任职的品管经理，40岁了却没有结婚，有人问他为什么还不想结婚呢,他说他找不到对象。后来，有人问其它的同事有关他的情况，他们都说其实他条件不错，但是怕被人拒绝，根本不去尝试，而完全失去机会。 恐惧的人是因为没有自信心。他们觉得无能，不安全和笨拙，这都是没有自信所造成的。这种人也就是自我轻视的人、会自我贬抑。他们放弃自我控制的能力，而让他人来控制他们。 .- 56 -. 到最后，恐惧塑造他们的命运。原来走的是一条成功的道路，但却因为恐惧而虚度了一生，使自己一直朝失败的方向前进。 恐惧成因1:一直担心失败，注定会失败 有些人在开始做事情的时候就害怕失败，因此，事情才开始，就已想到了失败，而不自觉一直往失败的路上走。 有位日本朋友，他在癌症中心工作了30年，但他发现西医没有办法治疗癌症，因此，放弃了西方医药的治疗方法，而去中国大陆学瑜珈、气功等中国医学。他学成回到日本之后，便以西医发现癌症的状况，然后用气功、冥想等方式去做治疗。他发现效果极佳，可以不经过放射线，完完全全将癌症细胞杀掉，使人康复。 在治疗的过程中，他发现一个现象。有两个病人病况相似，发现时期约在同一时期，他也给予两个病患相同的治疗程序，结果一个人一病不起，另一个有却完全康复。之中的差别，就在于一个人十分恐惧癌细胞扩散，天天活在恐惧之中，但是另一个人克服了恐惧，终于战胜了病魔。 这个例子告诉我们，一个人心理因素的重要性，如果天天都想会失败，就很容易失败;反之，如果天天都认为会成功，成功的机会便大增。其它医学研究报告也显示，人的心理状态会影响到生理状态。换句话说，人会因为心理恐惧的障碍而影响自己的企图心。 恐惧成因2:害怕[未知的未来]，抗拒改变 人抗拒变化的另一个重要因素，便是因为害怕[未知的未来]。当人们尝试新事物时，都是迈向未知未来的开端。由于害怕[变了之后结果会更糟]的恐惧，形成了阻碍人改变的理由。 美国虽然是讲女性平等的国家，但是在美国仍然有许多殴妻的案例。美国政府了保护这些被虐待的妻子，特别设立疗养中心与中继站来保护她们。但是有许多案例却一再进出这个场所。即使这些妇女被打得遍体鳞伤，几个月之后，当她的丈夫来接她时，就算辅导员一再的劝告，回去后即有可能会 再被殴打，而希望她们不要回去，离开她们的丈夫，但是她们却害怕改变之后可能会更惨，而选择跟丈夫回去。结果常常是，过没几天，她们又带着新伤回到疗养中心。 之所以一再重复这样被殴打的悲剧，就是因为她们恐惧改变现状，害怕未来会比现状更痛苦，因此不愿意改变。因此，虽然现在很不满意或很痛苦，但她们宁可维持现状，而不敢改变、不愿意改变。她们永远无法挣脱身心的伤害牢笼，除非她们真正面对自己的恐惧，愿意去改变现状为止，才能得到真正的自由。 假如每一个人不改变、维持过去的生活，便永远处在这样的状况下，没有办法改变。就如有人常常讲的:[笨的定义是:用同样的方法，想获得不同的结果。]一样的，在同样的生活方式，寄望有不同的生活，可能吗,当然不可能～ 三、畏惧改变一定会导向失败 我们可以发现恐惧的基本类型有以下几种: 一、怕穷。 二、怕被批评或讥笑。 三、怕死。 四、怕有病痛。 五、怕失去爱。 六、怕老。 七、怕失去自由。 八、怕失去工作。 其实，改变的法则是自然不可抗拒的法则，也是人类脱离动物家族，迈向人类独特文明的主要因素。只要我们排除恐惧，勇于改变，成功的机会才会来临。 这个情况在现代尤其适用。在今天瞬息万变、竞争激烈、无法预测的复杂环境下，过去的成功必胜的模式早已失效，过去一切达到成功的策略、技巧及原则，如今已不再无往不利，也就是说，在成功的延长线上希望再继续.- 58 -. 成果是不可能的。 在这样的时代中，改变速度就要非快不可。改变的速度愈慢，所吸收的信息就愈少，要决定改变时会更恐惧。这也就是1970年代托佛勒曾预言的:[数百万精神正常普通人，将面临跟随未来而至的急剧冲突 其中绝大多数人会发现，他们愈来愈难适应我们这个独特变动时代的需求。] 没有人可以保证改变一定会成功，但是不改变一定会失败却是可以保证的。当你改变还有机会生存，若不改变，一点机会都没有～恐惧阻挡我们迅速的改变，这就是现代人面临的最大挑战。 四、巨大的改变压力已没有选择余地 有些领导者做了某些极为惊险的决策，但是后来证明这个决策是正确的决策之后，常被问及:[为什么那时你敢做如此明快的决定,]有些人的回答是:[我没有选择。] ，没有选择的人是最可悲的。但是事实上却越来越多的人受到这样的压力，促使你非变不可，而且必须在极短的时间里完成决策。 我们今日会面临问题，都是因为我们当时没有改变、或是因为改变的速度太慢所造成的。为了响应快速的变动，我们必须放弃现在的做法、必须创新，推出新产品、新服务、新的增进效率方法、新的降低成本方法，新的提高品质方法。虽然不知道改变是否会获得更好的东西，但是，你必须要有勇气去改，去试，才可以杜绝往后更多的问题发生。 降低恐惧1:多尝试扩大习惯领域 要如何避免恐惧呢,其实很简单的是，怕的东西就多去试、多去学，扩大自己的习惯领域，便可以成功地降低自己的恐惧感。 这点，在现在讲求[变]的世界里尤其重要。世界变化的脚步太快、太大，如果不赶快跟上，你就是落后的一群。唯有学习，才可以让你快速地变化。在未来，学习力决定一个人吸收新知识的快慢，也决定了他快速变化的速度。 在这里特别强调利用网络学习的重要性，因为网络就是一种连结，透过网络四通八达、蛛网般的连结，可以搜寻到更多的信息，让你的思考更加广 阔、全面。 降低恐惧2:经常保持正面想法 许多人在面对生活中的挫折时，总是怨天尤人或闷闷不乐，做事心灰意懒，生气时还会迁怒他人，不仅对迈向成功的道路一点助力也没有，而且还让自己一直在负面的情绪中钻牛角尖，降低自己向目标前进的冲劲。这时，何不学着让自己朝正面的方式思考，向自己希望达到的目标思考。其实，周遭所发生的事情，有时并不像我们所想象的那么坏，仅是人们的感觉，存乎自己一念之间。只要你希望它变好，再坏的事情也有办法变好的。 举个例子:当发明大王爱迪生研究电灯泡的灯丝材质时，失败了9999次。当他还想做实验时，他的朋友跟他说:[难道你还想尝试一万次的失败吗,]，爱迪生回答:[不，有人从来没有失败过，有人仅是试过9999次，证明那些方法没有办法做出电灯泡，而不是失败9999次。] 从他的身上，可以看到:拥有正面的想法，是成功的原动力。事情的成功与否，由你来决定。只要你认为能成功，有勇气去多方尝试，就存有成功的机会。但是，如果你从一开始便抱持着[有人一定不能]的想法，成功是绝对不会来到的～ .- 60 -.