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bhy_-戴尔怎样利用网络赚钱doc16 1983年，18岁的大学新生迈克尔?戴尔开着卖报纸赚钱的买的白色宝 马汽车去报到，后座上摆着三部电脑。在得克萨斯大学奥斯汀分校不 足一年的就学时间里，他凭借给另人的电脑升级，积累了知识、技能 和最初的一点点财富。本着“直销顾客”的信念，戴尔公司以1000美元的注册资金，在一间大学里成立了。 1993年，戴尔公司已壮大为年销售量达20亿美元的电脑界“黑马”，成不率高达127%，但如此超速的成长也给28岁的迈克尔?戴尔和他的公司带来了一系列致命的问题。秉持“摒弃存货、倾听顾客需 要、坚持直销”的三大黄金法则。戴尔终于扭转乾坤。 6年后的今天，戴尔公司的年营业额超过190亿美元，每天通过 网络售出价值逾1200万美元的电脑系统，迈克尔?戴尔成为《财富》 500强企业总裁中最年轻的一位。 对网络的兴趣始于20世纪90年代初 迈克尔?戴尔刚开始对电脑发生兴趣时，最先做的就是以布告栏 方式和别人联络。任何在美国境内的人只要有调制解调器，都可以上 网与别人交换信息。这些数以万计的系统，造就了“美国热线”和今日热闹非凡的网络世界。他相信，因特网可能会彻底改变电脑业的发展。 20世纪90年代初期，有一些思想激进的人，常常谈起一个可以 输送信息的电子网络，那时候的电子网络，主要集中在大学和政府系 统里。 网络交易在那时候仅限于订购T恤。但他立刻想到，如果可以网络上认购T恤，那就表示什么都可以订购，电脑也不例外。最棒的一 点是，网络交易要先有电脑才办得到！他想，再也没有其他更有力的 发明可以如此拓展市场。 在80年代末期，公司讨论过要开发一个系统，让顾客能经由调 制解调器下订单和选配个人电脑的规格。考虑后的结论是，就当时而 言，这样做太困难也太花钱。那时有太多不同的软件平台，需太多不 同版本的程序，而这些都需要支援。 1989年，伯纳期?李发明了“万维网”（www）。这是第一个实际的 超文字系统，让使用者和网络间的界面变得较简单。到了1993年， 伊利诺期大学香槟校区的安德利森等人发明了马赛克浏览器，以全新 的方式利用网络分享和交换信息，网络也因而引起社会大众的注意。 浏览器是电子布告栏的自然衍生物，但规模大得多。和布告栏比起来， 布告栏需要使用者自己创造，马赛克浏览器则提供界面，任何使 用者皆可连上网络。 戴尔非常喜欢这个概念，他喜欢只要打开个人电脑这后，就可以 看到世界各地的动静。他开始动手，马上花许多时间上网。 “万维网”能立即提供顾客们在购买及使用电脑方面所需要的信 息。无论他们使用哪一种软件平台都可行。更好的是，网络立即吸引 了对电脑有概念的人，这些人正是戴尔公司的主顾客群，他们无疑会 是最先上网的人。 推出戴尔网站www.dell.com 早在20世纪80年代晚期，戴尔公司的技术人员就已架设起FTP，供传送档案之用。如果你是某个可上网的大学或政府组织的会员，你 需要某个档案，便可以到戴尔公司的FTP服务器去下载这份资料。 然而，在维网上的网站，能够发挥的功能应该不只是如此而已。 各公司在那时候开始探究万维网的虚实，不过许多公司不清楚该 如何运用这项工具，只有少数公司有自己的网页，而大多只是用静态 的方式公告公司的年度报告、新闻稿及行销的资料。大多数人对于网 络的讨论，仅限于把它当成一种信息媒介，可以为所有拥有个人电脑 而且深知网络优点的人，提供大量的娱乐和加值的服务。 随着浏览器和服务器技术的安全性逐渐提高，再加上形成了几个 叫座的聚财网站，于是交易的需求量与日俱增。几乎全球的产业观察 家都预测电子商业会突飞猛进。根据当时的一项预测，到公元2002年，光是厂商对厂商的网络交易，将会达到每年3000亿美元。 网络意味着一个商业潜力的处女地。网络会是行销品牌的绝佳商 机。1994年6月，戴尔公司推出了自己的网站www.dell.com，网站里包含了资源的信息，以及寻求支援的电子邮件信箱，主要诉求对象 是熟知技术的人，因为他们接受新科技的速度通常比较快。没多久， 对方告知，希望能有一套计算个人电脑的不同组装费用的方法。所以 戴尔在第二年便推出在线组装。进入戴尔网站的顾客可以选择一套系 统，再加上或删除不同的零部件，比方像存储器、磁盘驱动器、影像 卡、调制解调器、网络卡、声卡、扬声器等等，然后马上可以算出这 套系统的价格。在那个时候，顾客还是必须与业务代表通话才能完成 交易，但顾客已经稍稍尝到电子式直销模式的甜头。 戴尔曾对网络知识传播的速度大感吃惊。3M公司的信息总裁对戴尔说：“我真的很喜欢你们 网站。”戴尔肥宠若惊。像那样的回馈， 给了戴尔信心，于是他确定：“网络将成为主流，而我们必须在网络 上得胜。” 在线的直接销售“我们应该扩大网站的功能，做到在线销售。” 戴尔在出席董事会的时候，坚定地表示：“网络可以进行低成本、一对一而且高品质的顾客互动，在线销售最终会彻底改变戴尔公司做生 意的基本方式。” 正如他所观察到的，网络使得直接模式生产合理的延伸，创造出 与顾客之间更强的关系。网络会取代传统的电话、传真及面对面接触， 以更快更经济更有效的方式，提供顾客所需的信息。 网络带给戴尔公司的好处非常显著。它适用于所有戴尔公司的顾 客群，可以成为进一步确认及锁定不同细分市场的有效工具，而且范 围可以超越美国，遍及世界。网络交易一对一的特性，可以让公司不 必大幅增加人员，也能增加销售量，因为销售人员可以投入更多时间 在较高价值的活动上，而不必处理琐碎的小事。 网络增进了信息流通的速度，不仅降低了成本，结果顾客也多受 其惠。到后来，戴尔公司必须处理交易，包括订货状况、组装、价格 等，每个动作都要花钱。但是在网络上，这些交易几乎不用花费任何 成本。现在每上戴尔网站的人数超过200万人，但不管是200万人或 者2000万人，其成本差距非常微小。戴尔网站上每多一笔交易，就 可以降低公司的间接成本，为顾客省下很多钱。 1996年6月，戴尔公司开始通过网站销售台式和笔记本式电脑。 那年年底，又增加了服务器业务。 起飞一般的成长 戴尔在进行市场调查时，很快就发现，对于通过网络购买电脑的 想法，企业顾客比一般个人消费者更显得裹足不前。消费者会以电子 邮件告知，在他们决定了电脑组装的规格并得到估价之后，便会迫不 及待地想要按下鼠标，完成采购动作。所以戴尔决定先把重点锁定一 般消费者，以此更多了解，从而找出接触企业市场的最佳方法。而到 目前为止，企业市场是戴尔公司最大的市场。 戴尔并没有积极做广告。在宣布进行在线销售之前，希望能先确 定有顺利执行的能力，所以他悄悄推出了网站。然而，在不知不觉中， 已经有成千上万的人上过戴尔的网站，尤以具备科技概念的顾客为 多。因此他们决定要在平常的广告上提到网站信息，以网罗另一大群 知识丰富却还不知道可以在线上购买戴尔商品的顾客。到了1996年 12月，公司达到了每天约100万美元的销售额。 这个数字，让所有人对他们刮目相看。这样的注意正好是戴尔要 的，它促使更多人进入戴尔网站，并且让戴尔建立起领导者的地位。 在网站交易上取得领导者的地位，一直是戴尔的目标之一。他希望能 决定网络商业的模式，使其成为直接模式的延伸，而不只是复杂经销 关系的旁支。比方说，如果我到其他厂商的网址购买电脑，会发现他 们提供两种选择：一个是离你最近的经销商的免费电话号码；第二是 如果你输入地址，则会得到附近经销商的地址。但顾客如果连上戴尔 的网站，选配最适合他们需要的系统，输入信用卡号码，就可立即在 网上订购。 抢先把最好的概念呈现出来，其价值在此。等到你是第28个提出 网站的人，届时即使再好的概念也没有用了。 设法让大企业“就范” 戴尔公司一开始的网络交易主要锁定一般消费者小型企业，因为 对这类的许多顾客来说，在线上得到产品资料和估价之后，下一步自 然便是在线上订购。然而要说服大型企业顾客通过网络订购，就困难 多了。他们认为这是在要求他们突然改变采购的方式。许多大型顾客， 都有自己一套沿用多年的采购系统，而且他们也不知道如何把信息从 那些系统转换到网络上。有些大顾客则担心网络上信息的安全性。对 这些公司而言，采购的决定过程，和真正决定采购项目是两码事，通 常牵涉到至少两组不同的人员或部门。于是戴尔建立了一个采购流程 来解决这个问题，以便分别处理这两个不同的事件。 光是在自己的组织中推动改革已经够困难了，要在别人的组织当 中推动改革，更是难知登天。但戴尔一直相信，因特网会像电话一样， 面为人人不可或缺的工具。公司必须担负起教育顾客的责任，让他们 可以了解，使用电子传输方式做生意的基本好处何在。 公司的销售代表就是现成的教育工具。他们询问顾客：“你们现在跟戴尔公司做生意的模式是什么？”他们想要借此让顾客明白，有 线订购可以简化流程，减少订单出错的机会，还可更有效追踪进度。 在线订购效率较高，因为同样的信息不需要通过三个渠道，只要一个 就搞定。 这个渠道，便是经过特殊设计，名为“戴尔顶级网页”的网页。戴尔刚开始设立“顶级网页”时以为：“天啊，这真是提供电子商业的好 方法。”后来许多公司也希望能享有这种简便性， 与戴尔公司进行在线交易，他们特别喜爱网络连线所能提供的加值服务。 每个公司的员工可以通过自己公司的顶级网页，取得加上密码保 护、专为他们打造的戴尔产品和服务信息。顾客可以在线上选配系统、 估价，以双方同意的价格购买此套系统。他们也可以通过以类别、地 理区域、产品、平均单位价格、总价等分类的详细顾客采购报表，追 踪货品进度及库存现况，以便更有效管理资产，并得到戴尔公司销售、 服务和支援小组成员的联络资料；此外还可以追查他们的系统是否已 经到了联邦快递在孟菲斯的出货区，何时可送抵他们那儿。如果顾客 想知道公司为欧洲营运点所订的个人电脑数量，可以进入公司的资料 库，输入，然后立即能得到报表。公司也扩大了在线资产管理的 规模，现在顾客可以查明他们的系统 有没有千年虫问题、契 约是否快过期，以及他们的电脑是否该升级了。 顶级网页无法完全取代销售代表的工作，但可以增加他们的功 能；两者之间，就像顾客与银行的关系，顾客在进行重大交易时，会 希望与真人直接谈话，其他时候则乐于使用自动提款机。 信息的瞬时移动 有天晚上戴尔在上网的时候，收到服务器部门的一个工种师传来 的邮件。他在公司的内部网址针对服务器增加了一项功能。其中有一 个单元，介绍微软、英特尔、甲骨文等全球联盟的伙伴，以及联合广 告示范、共同公告清单、产品和工具型录等。服务器网站提供给销售 小组一套非常有力的工具，让他们在任何地点都可以得到资料，帮助 他们进行业务。网址内的资料整理完善，随时更新，而且由于存放在 网络上，所以随时可取得。 因特网和公司的内部网络，为公司节省了许多时间，也消弭了需 要耗时传递的纸张文件。现在，大家在电子邮件上写下因特网或内部 网络的地址，只要按下超连结键，就可以轻松取得信息。戴尔以往每 星期拿到一次业绩报告，现在则可以随时上网，立即取得报告。 任何销售组织都不可能完全了解公司所有产品的广度与深度。但 是在网络上描述或解释则容易许多，并且可以依实际需要时常更新， 销售人员有现成的参考指南。如果在几个月内有新产品问世，可立即 把资料提供给销售和支援小组的人员。公司再也不用以口口相传的方 式，要大家 把信息传送出去。 公司可以网络上刊载复杂的技术文件，解释新的科技，提供机器 的组装图。如此一来，使用者对戴尔产品的功能一目了然，远胜于使 用于手册或其他非互动式的信息方式。顾客可以得到所有想知道的细 节，而且公司可以确定他们已经看过这些资料。在网络世界里，公司 可以计算上网的人数，所以可以很精确知道哪些资料是顾客觉得有价 值的。 在实体世界中，可以为某些广告设计出精密的免费电话，让公司 知道哪个广告引起最多的回响，而打来的电话次数则可以转换成销售 预测。而在网络上，你可以立即进行实验，可以在提供商品给顾客的 两个小时之内，就知道这个产品会不会成功。你甚至可以稍微改造产 品，并且立即比较不同产品的结果，然后把重点转移到似乎最成功的 一项，而这几乎都在几分钟之内就可达成。 网络上有极为丰富的回馈。传统行销所作的调整，是方向性的修 正，每个月或好几个月才进行一次。而网络上修正方向的速度则快得 多。结果，进行实验的成本也明显下降，而修正错误几乎不需要任何 成本。 与未来的超连结 戴尔第一次用网络来拓展生意时，有三个基本目标：简化顾客与 戴尔公司做生意的过程；降低与戴尔公司交易的成本；加强公司与顾 客的关系。 现在，目标基本达到。戴尔公司每天在网络上的销售额超过1200万美元，而网络也已经成为商业主流的一部分。在1996年，全球500 强企业中，有175家拥有自己的网站，到了1997年年底，这个数字已经翻了两倍多。 但是对戴尔公司而言，在线交易只是一个开始。由于戴尔把网络 视为公司信息工种策略的核心，所以开始以新的眼光看待信息的拥有 权。戴尔并没有死守经过多年才研发出来的信息资料库，反而运用网 络流览器，与顾客和供应商分享这些信息，把他们涵括在自己的企业 之内。 这就成了他那著名的所谓的“虚拟整合性组织”的关键。这样的组织不是以实际的资产连结，而是通过信息，经由使用网络来加 速公司信息的流通，实际消弭公司间的界限，使得公司可以用以往无 法想象的方式，达到产品和服务的精准及适时问世。 这将会成为数字经济中必然的商业系统。从这些经验中，戴尔成 功的策略应运而生：快速上市；卓越的顾客服务；致力于创造稳定的 高品质和符合顾客个人需求的电脑系统，以提供最佳功能和最新科 技。随着公司的发燕尾服演变，戴尔的策略愈来愈活泼。他一旦摆脱 了中间人，可以直接销售给顾客之后，他开始把眼光放在如何巩固已 经与供应商建立起的关系，如何减少管理库存的步骤，如何改进货给 顾客的成本与产品上市优势。电话销售曾经有效多时，直到戴尔开发 无限的网络潜力才告一段落。 汲取因特网的活水 因特网是20世纪里，改变商业面貌的最强力触媒之一。如今， 有了带宽更大的网络，价格也更低谦，因此大幅降低了电脑动作的成 本。而这将会撼动整个世界运作的方式——从经济运作的速度、经济 配置的方式，到利润取得和丧失的方法，都产生剧变。教育、政府治 理及日常生活的方式，都会改变。一切都好似被送进了一部大型高速 搅拌机，然后以全新的面貌出现。 库存价值已被信息价值取代，实休资产也已由智慧资产取而代 之。任何一家小公司，都可以备有个人电脑，连上网络，因而具备如 同大企业一般的营运工具。封闭式的营运系统，让位给使用关系，所 有业务对彼此的依赖程度，超过以往任何时期。 网络渐渐模糊了传统上供应商和制造商，以及制造商和顾客之间 的界线，戴尔相信，把网络当主销售渠道，这仅仅代表网络的商业价 值之一二。网络的真正潜力，在于促使传统的“供应商——厂商—— 顾客”这条关系链转型。 无法拥抱这些改变的公司，最终将会成为在信息调整公司上被碾 过的残骸。 因特网所带来的最明显的现象之一，就是它铲平竞技场的程度。 从因特网得到好处的，不只限于大企业或已或利的行业。由于因特网 不怀任何歧视，因此小公司带来大好机会，得以从产业老大手上掠取 市场占有率。 戴尔想，接下来将会看到一股全新的产业快速转型浪潮，绝不会 像运输所带来的转型这么缓慢，要花许多年才从火车转型到航空运 输。在眼前这次转型中，将会看到传统结构的公司受到新兴而有效率 的新进者的严厉挑战——立即的挑战。照网络成本效益的发展来年地，市场占有率将不会流向最大或最富有的公司，而会流向最有效率 的公司，因为他们能为顾客提供最大价值。他们将可以用非常少的资 产赢得厚利，相对于传统模式。他们的资本生产力将会大幅改进，因 为他们会以信息资产来取代实体资产。 由于信息以超高速移动，因此是以更简单、更有效率的系统在进 行，而不会再出现诸如“我们的预测正确吗？我们的赌注下对了吗？” 等问题。结果，这些公司会变得比传统公司更规模（如果他们进入了 较大的市场，能取得更大规模），也可以在很长的时间内保持高速成 长。 这种状况不会成立即发生在所有的产品范围中，但总有一天会发 生。况且 ，没有人确切知道，一旦所有产品都出现这些改变后，世 界会变成什么样。但你可以看看戴尔公司和亚马逊网络书店，这两公 司很早就拥抱网络，现在都以新的成本结构和效率层次，攻下业内的 版图。一旦这些新建立的层次变成常态，竞争的价值便会为以服务、 个人化、便利和容易互动为基础。 能够掌握局势的公司，在成长上将会超过该产业的正常状态，每 年的销售额和获利至少可持续增加30%。这就是超级成长——而戴尔 相信它只可以在网络式经济中出现。 追求超级成长 传统的商业思维认为，超级成长是不会长久的。而戴尔公司一直 享有这样的高成长已达15年之久，并且持续以高于产业五倍的速度 成长。戴尔悟到，公司在成功后，台式电脑方面的成长率一定会减缓， 渐渐接近整个产业的平均值。换句话说，光靠台式电脑已不足以维持 成长动力。然而，经由增加业务项目，例如新产品（服务器及工作站）、 新服务（租赁、戴尔Plus、资产管理，或拓展范围（到中国和南美洲）， 公司过去6年来的成长率维持在50%以上。 因特网不但是许多公司进行业务时的涡轮动力，也促使传统的垂 直整合模式转变为虚拟整合。与顾客和供应商建立起信息伙伴关系， 因此享受到了紧密协调的供应链管理所提供的好处，而这通常发生在 垂直整合的公司身上。同时，戴尔继续把重心放在核心专长上面，保 持关在信息时代竞争所需要的速度与弹性。这就是所谓的虚拟整合 ——较之于依赖实体资产并购的垂直整合，虚拟整合当然是以信息资 产为中心。 虚拟整合的最终目标，是要改善整体的顾客体验。戴尔公司培养 将心比心的态度，试图完全站在顾客的立场看事情，如此才能大幅改 善顾客体验。光提供电脑业最好的服务是不够的，戴尔希望可以像诺 德斯特罗姆百货公司和联邦快递一样，跻身全世界服务最优异的公司 之列。他们向这两家公司看齐，不断思考：顾客以电子查询方式，通 过联邦快递追踪包裹寄送情况，做到这样，有多简单？到诺德斯特罗 姆买东西的经验有多友善？他们不但追求与电脑公司竞争，也和其他 产业中最善于提供绝佳顾客体验的公司竞争。 没有任何一家公司可以靠一己之力成功。戴尔需要合作伙伴的帮 忙，如英特尔、微软、物流公司、现场服务组织、磁盘驱动器和显示 器的制造商、员工等等，需要从销售、服务、制造等第一线运作，到 人力资源、财务及其他业务作为后盾。若要达到虚拟整合，必须真正 做到与所有合作者的整合。