工商管理专科论文

工商管理专科论文 人才培养模式改革和开放教育试点毕业设计(论文) 安徽广播电视大学 毕业论文 (设计) 课题名称 浅析中、小企业薪酬治理问题 分校名称 马鞍山电视(网络)大学 年级名称 2009春 专业名称 工商企业管理 学生姓名 韩文文 指导教师 冯 伟 2011年05月18日 提 纲 一、中、小企业在薪酬治理中存在的主要问题 1、薪酬的内部不均衡 2、薪酬水平与外部市场不均衡 3、分配方式单一导致长期激励不足 4、绩效薪酬与业绩脱钩 二、中、小企业薪酬治理中问题的综合原因分析 1、中、小企业的人力资源治理体系不 2、薪酬和薪酬体系结构设计不够合理 3、薪酬策略与企业自身特点不符，企业内部沟通不畅 三、对中、小企业薪酬治理的改革思路及对策 1、大力建设中、小企业的薪酬文化，来宣传合理的薪酬价值观 2、建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行 3、建立系统公正的绩效考核体系以确保绩效薪酬与业绩考核挂钩 4、通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平 5、引入监督机制和沟通机制保证薪酬治理系统的有效实施 6、注重薪酬支付的技巧 浅析中、小企业薪酬治理问题 摘 要:薪酬治理不仅是人力资源治理乃至整个企业治理的核心 原因分析 思路改革 对策 进入现在工作的公司近五年，这五年以来，公司从一个资产不足亿元的中、小型企业到现在总资产近四亿元的多元化中型企业集团，公司却没有一套完善的薪酬制度。虽然通过这几年良好机遇的发展，公司的规模、资产迅速扩大，各项已经有所改进，但是薪酬方面仍然没有明确的制度规定，给人力资源部门的招聘、培训、考核都带来了不大不小的麻烦。新进员工的工资大致有一个范围，但是员工一到考核期满调薪的时候，都没有一个明确的规定，部门找不着高薪的标准，只能评印象或是靠经验来调整，对企业行政管理工作带来了一定的冲击。公司员工流失率居高不下，公司招聘成本甚至高于培训成本，人力资源部门疲于员工的招聘和面试工作。对于公司现行的状况，我认为必须尽快建立一个公平、透明、明确有效的薪酬管理制度是最关键的一步，所以深层次的薪酬治理势在必行。 但是究竟怎样进行薪酬治理，治理成怎样的薪酬制度，却是一个难题。下面是我结合我们公司和我国大部分中、小企业的现况对中、小型企业的薪酬治理，所提出的一些个人看法和意见。 一、中、小企业在薪酬治理中存在的主要问题 1、薪酬的内部不均衡 内部不均衡，表现为薪酬差距过大或过小。研究发现:人们关心薪资差别的程度甚至关心薪资的绝对水平。在市场经济条件下，“平均主义”和“大锅饭”已经没有立足之地。更多的人要求按劳分配、多劳多得以体现真正的公平。同时，个人职位，能力及工作表现的区别也必然会带来收入的差别，而只有公平合理的差别才能使薪酬发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受，过大或过小都能引起员工不满。差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满，差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。 2、薪酬水平与外部市场不均衡 外部不均衡表现为偏高或偏低，薪酬水平涉及的是一个外部公平问题，即员工将自己在公司所得与社会上同类工作的平均工资水平相比较的过程，比较的结果会影响到他今后的工作积极性甚至去留。随着中国市场经济体制的日趋完善，人才作为劳动力市场的资源要素之一，其配置必然要符合价值规律的要求，人才向着价高的企业流动将成为普遍现象。 3、分配方式单一导致长期激励不足 这主要是针对企业的核心人才而言，包括高管人员、把握要害技术的工程师及研发人员等。从目前来看，我国大多数中、小企业的薪酬激励主要依靠奖金和绩效工资，而对资本要素、劳动要素、治理要素和技术要素参与分配的方式使用较少，重视程度不够。虽然有不少中、小企业也设计了一些措施，使人力资本参与分配，但比重很小或者由于设计的不合理，几乎没有任何激励作用或只起到很小的作用。几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法 避免，而长期效益的受损也就理所当然。 4、绩效薪酬与业绩脱钩 这也是目前中、小企业中较为严重而普遍的问题。主要表现有以下两种:(1)绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。(2)奖金作为浮动薪筹成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义。 二、中、小企业薪酬治理中问题的综合原因分析 1、中、小企业的人力资源治理体系不规范 我国的中、小企业大多治理不规范，受企业文化或高管人员的主观影响,不重视薪酬治理，员工薪酬仅仅被看成是一项财务支出，而进行简单的规定与发放，谈不上治理，忽视了工作分析和职务评价，或绩效考核缺位，使薪酬失去其公平、合理的基础。而另一种情况是虽然很重视薪酬治理，有较完整的人力资源治理体系，但某些与薪酬有关的环节不合理。在目前中、小企业较为常见的有: (1)职务评价系统不规范。表现在:?许多企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价，而非职位评价。?在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责。?职位的工资不能正确反映职位价值的大小。?考核对象成为员工，而不是员工的工作表现。(2)考核标准不明确或不规范，如考核 )考核过程不规范，指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。(3 受考核人员的主观因素的影响。(4)考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。 2、薪酬制度和薪酬体系结构设计不够合理 薪酬制度指由公司根据劳动的复杂程度、负责程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级并按等级确定薪酬标准的一种制度，在这里主要指薪酬制定的依据及制定各类人员薪酬的方法。现实中薪酬制度的不合理主要表现为:(1)薪酬制度的系统性低。中、小企业现行的薪酬制度往往会经过或大或小的新资改革而形成。(2)薪酬制的方向性错误。薪酬制度涉及的是一个方向性问题，即企业鼓励何种行为，侧重于奖励何种表现的问题。它将对员工行为起引导作用。受传统观念的影响，许多中、小企业较重视人和，在奖金的发放上较多的倾向于年资，这样做的后果果就是使新员工，新加入的高级人才因得不到重视而丧失工作热情甚至离职。薪酬体系主要指薪酬的构成。绝大部分的中、小企业在其结构设计上不够合理，表现为:(1)固定工资比例偏高，使收入差距拉不开，不能体现出公平与效率。(2)浮动薪酬浮而不动，流于形式成为一个固定值使激励无效。(3)所有的员工薪酬结构模式都一样，针对性不强。(4)绩效薪酬过多地涉及到等级和年资。(5)长期薪酬比重很小，导致长期激励不足。 3、薪酬策略与企业自身特点不符，企业内部沟通不畅 很多中、小企业虽然设计了较为合理的薪酬制度和薪酬体系。但是却不能实施，原因就是薪酬策略与企业战略和企业文化相冲突或不适合企业发展阶段的要求。很多中、小企业在制定薪酬时不考虑薪酬要实现的目的和指导政策，通常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见而没有统一的指导思想和原则，或者是照搬理论上的薪酬体系，盲目模拟其他企业的薪酬模式，忽略自身特点、发展目标、经济实力及市场地位， 导致薪酬策略与企业战略不符，与企业文化相冲突; 同上，由于许多中、小企业管理者与员工缺少沟通，同样无法运行，收不到预期效果。表现在: (1)由于信息传递不及时或传递失误导致员工不知道或错误理解有关政策，从而引起不满又得不到有关上级的解释或说明，抵触情绪越来越强，导致系统运行受阻。(2)上级不了解员工的想法，对下级的需求、有关的政策建议和意见以及有关系统运行的效果得不到及时地反馈，导致治理者在治理中的失误而不自知，误以为系统合理就万无一失。 三、对中、小企业薪酬治理的改革思路及对策 1、大力建设中、小企业的薪酬文化，来宣传合理的薪酬价值观 企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式必然不同。公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。一方面，从公平感本身特点而言，公平感有很大的主观色彩，员工往往会过高的估计自己对公司的贡献，看不到自己的缺点，而低估他人对公司的贡献并挑剔别人的毛病，而建立与企业文化和薪酬制度相一致的公平观，通过规章制度、薪酬手册制定明确的薪酬标准，并保证其公开透明将有效避免因主观因素引起的内部不公平。另一方面，我国许多中、小企业由于长期受计划经济的影响。企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。一个企业要使薪酬治理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、 看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人工资报酬、晋升降级和解雇—— 的各项决定将向组织中的每一个成员表明，治理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。另外，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，才能保证企业的人际和谐，可减少因沟通不够而引起的误解，有利于各项制度的实施。 2、建立科学规范的职位评价系统并保证其有效运行 岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少、难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的要害所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之间比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清楚的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再次，应尽量使 评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。 3、建立系统公正的绩效考核体系以确保绩效薪酬与业绩考核挂钩 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环 节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点:(1)能精确的测量业绩。(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性。(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩。(4)存在改进业绩的机会。(5)其管理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且管理人员及员工之间存在相互信任。 此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。绩效指标确定，要尽量量化，不能量化的要细化或标准化。对待可量化的指标我们可以用数值来表示，对待非量化指标用程度来表示，从而避免出现偏差等问题。其次，在考核过程中应注重避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，最后，应注重沟通和反馈，而且必须将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。并及时发现评估考核过程中的失误，及时纠正。 4、通过薪酬调查并结合企业自身特点确定一个合理的薪资水平 为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查，收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种:(1)市场领先策略，即高于市场平均水平，一般来说，处于高速成长期的高科技企业宜采取这种策略。(2)市场跟随策略，基于市场平均水平相当，适合于薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能将薪资成本过多转嫁的企业。(3)低薪策略，即低于市场的平均水平，对于经营相对稳定，人际和谐的企业来说比较适合，有利于企业的低成本扩张。 (4)上高下低，即高管人员薪资高于平均水平，而基层人员低于平均水平，这样既有利于吸引高级治理人才，又能适度控制薪资成本，适合于治理型企业。(5)下高上低，即基层人员薪资高于平均水平，而治理人员低于平均水平，适合于已取得明确市场地位，产品处于成熟期的企业。 5、引入监督机制和沟通机制保证薪酬治理系统的有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注重与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行保密薪酬制度的企业经常出现这样的现象，强烈的好奇心理使得员工通过各种渠道打听同事的工资额，使得保密的薪酬很快的公开化了，即使制定严格的保密制度也很难防止这种现象。既然保密薪酬起不到保密作用，不如直接使用透明薪酬。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息:薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自 有其不足之处;薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法:(1)让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各 部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判定，同时也可以使治理者从更高层次上审阅员工绩效薪酬的昕 <薪酬治理>北京:中国人民大学出版社 2002 2、刘军胜 <薪酬治理实务手册>北京:机械工业出版社 2005 3、德斯勒、曾湘泉 <人力资源管理(第10版?中国版)>北京:中国人民大学出版社 2006 4、曾湘泉 <企业薪酬制度存在的主要问题>中国人才 第四届中日人力资源开发国际研讨会 报告 2003 人才培养模式改革和开放教育试点毕业设计(论文) 安徽广播电视大学 社会调查 课题名称 对马鞍山昕源集团公司的调查 分校名称 马鞍山电视(网络)大学 年级名称 2009春 专业名称 工商企业管理 学生姓名 韩文文 指导教师 冯 伟 2011年05月18日 对马鞍山昕源集团公司的调查 马鞍山昕源集团公司前身——马鞍山市当涂县金属构件厂，成立于1988年，昕源集团公司于2001年批复成立。经过了十余年的发展，目前昕源集团公司已拥有资产3亿多元，年缴纳税金3千万元的多元化民营企业。总公司位于马鞍山市经济技术开发区内，占地面积约70000平方米，现有各类高级管理、技术顾问、专业人才200多人。昕源集团公司以耐火材料、冶金辅料为支柱产业，并投资房产开发、广告传媒、医疗教育、生态农林等产业领域。下辖昕源耐火材料有限公司、鑫海耐火材料有限公司、昕源芯线合金有限公司、昕源房地产开发有限公司、昕源投资发展有限公司、益昕广告公司、卸巷林业有限公司等9家控股公司(单位)和马鞍山市仁济口腔医院、成功学校等2家参股单位。 1988年我国改革开放初期，马鞍山昕源集团公司前身——马鞍山市当涂县金属 构件厂成立，昕源人以创新、求实、拼搏、奉献的企业精神，在三年后果断承包经营马鞍山丹阳轧钢厂，为扩大企业市场和企业影响力，加强企业交流，创建知名品牌，公司总部在1994年初搬迁至马鞍山市雨山区汤阳，在稳健中求发展，在发展中创辉煌。昕源人以“天道酬勤、厚积薄发、自强不息、厚德载物”的做人原则，先后创立现昕源集团公司的核心企业，鑫海耐火材料有限公司和昕源耐火材料有限公司。鑫海耐火材料有限公司成立于1996年，注册资金50万元后增资为480万元，公司现总资产超过1亿多元，年销售收入达1亿多元，年纳税总额超过1千万元;昕源耐火材料有限公司，成立于2001年，注册资金2020万元，公司现有各类高温工业耐火材料专家顾问、科研技术专业人才100多人，是中国高温工业用耐火材料的重要生产企业、国家重点高新技术企业，鑫海和昕源公司分别于2001年和2003年通过ISO9001?2000质量管理体系认证，是目前国内耐火材料行业技术先进、产品品种齐全、配套能力强，具有整体承包冶金行业整线全部耐火材料的能力。企业在冶金行业的电炉、转炉、钢包、中间包、加热炉等耐火材料的开发上取得了突破性进展，拥有多项专有技术，与安徽马钢、北京首钢、上海宝钢、江苏南钢、山东莱钢、湖南涟钢、江西南钢、广东韶钢等钢铁生产企业配套供应等国内大中型钢铁企业建立了长期的供应合作关系，镁碳砖、脱硫喷枪等产品在国内具有较高的市场占有率，KR搅拌器、不烧式滑板、透气砖等产品已达到国际先进水平，不但能够替代进口，而且对提高我国钢铁工业生产、工艺装备水平及节能降耗、减少污染，均具有重要意义。同时，昕源房地产开发有限公司，成立于2001年元月，注册资金800万元，开发资质为四级，公司先后策划开发了马鞍山市东岗小区三期、昕源花园、昕源佳苑、和正在开发的东一城等项目，总开发面积约20万平方米，昕源房产遵循“精致精心、精益求精”的质量方针和品牌理念，以精心的设计、精致的质量、完美的结构、完善的配套造就了经典的房产物业。 为进一步扩大企业规模和增强企业抵御风险的能力，昕源集团公司于2002年初成立安徽省昕源投资发展有限公司;同年参股投资马鞍山市仁济口腔医院;2003年成立马鞍山市卸巷林业有限公司;2004年9月成立昕源芯线合金有限公司;并在同年先后参与了马鞍山市二中当涂分校、马鞍山市成功学校改制并投资参股。 安徽省昕源投资发展有限公司，注册资金260万元，昕源投资公司利用信息、资源平台，规划、运作昕源集团的新项目发展、新领域拓展工作。 昕源集团公司以“尊重生命、呵护健康”为宗旨投资医疗卫生行业，2002年参股投资 马鞍山市仁济口腔医院，仁济口腔医院是马鞍山市第一家股份制医院，医院拥有先进的医疗设备，以先进的根管治疗理念和技术引导口腔行业向科学化、规范化迈进;医院与国内著名的义齿加工中心合作，开展复杂的修复项目，率先在我省引进了先进的德国“费尔泰克”种植系统;皖南医学院口腔系将马鞍山市仁济口腔医院作为教学医院。 马鞍山市卸巷林业有限公司，投资马鞍山市银塘镇卸巷林场，卸巷林场占地1000亩，林场位于马鞍山市近郊，山清水秀，风景优美，林木葱郁，拥有大叶榉、青枫、鹅掌楸、七叶树等50余种珍贵树种;昕源集团拟投资5000万元，项目规划以高效生态农林为主，配以高档休闲商务会所、部分休闲娱乐设施及酒店 式假日别墅，依附优越的自然景观环境，建成生态自然、高档舒适的生态示范园区，打造安徽省乃至华东地区闻名的休闲娱乐、渡假观光、拓展训练和生态农林基地。 昕源芯线合金有限公司，注册资金1060万元，公司原由昕源投资公司与包头利尔德芯线有限公司合资组建，2006年9月，昕源集团收购了包头利尔德股份，成为昕源集团控股子企业，是专业生产冶金工业用包芯线企业;公司引进国内先进的包芯线生产线，年可生产包芯线15000吨，主产品为硅铁包芯线、钙铁包芯线、碳包芯线、钙铝铁包芯线、稀土合金包芯线、铝及合金包芯线、镁及镁基合金包芯线、硫包芯线、钛铁包芯线、硼铁包芯线等，产品质量精致、外观精美，各项质量技术指标均达到包芯线国际标准。 昕源人遵循“追求卓越、惠泽社会”经营理念，以“提高国民素质、振兴中华民族”为宗旨，投资教育行业，先后参与了马鞍山市二中当涂分校、马鞍山市成功学校改制并投资参股。“马鞍山市第二中学当涂分校”是经安徽省、马鞍山市教育部门批准的民办高级中学。按照国家“名校办民校”的教育发展政策和规划，2004年初，马鞍山市第二中学与企业联合创办了当涂分校，按省示范高中标准建设与配备，可接纳2500名高中学生，当涂分校前期投资为4000万元，昕源集团参股31%作为第一大股东，学校特聘享受国务院专家津贴的特级教师、优秀专家组成 。学校座落在当涂县城振兴路中学校领导班子，学校高级教师占教师总数的1/3 段，校园环境优美、教育设施一流，高素质的师资力量和现代化的教学管理。“马鞍山市成功学校”前身为马鞍山市第二中学初中部，由昕源集团公司等企业单位投资参股改制而成的马鞍山市明星学校，学校坐落在马鞍山市车站路，学校容纳2500名学生，成功学校利用马鞍山市第二中学的教学优势和资源，并积极发扬和拓展其教育品牌，创建了一所规范化、高层次和示范性的股份制学校，学校过硬的教学教育质量一直是马鞍山市学生和家长的努力追求。 “产业报国、造福社会”、 “昕明当先、源泽天下”。昕源集团公司自成立以来，始终秉承这样的历史使命和经营理念，先后被评为安徽省“民营科技企业”、马鞍山市“专精特新企业”和“40家重点骨干企业”，并先后荣获省市“十佳民营企业”、“诚信企业”、“AAA级信用企业”和“纳税先进单位”等荣誉称号，凭借良好的营运状况、较强的综合实力和鲜明的诚信品牌、稳健的经营风格，昕源集团公司与安徽马钢、国元信托等客户、供应商和银行业建立了深厚稳健的战略合作关系。 新世纪，新政策，新环境，昕源人将树立“建民族企业、创百年基业”的雄心壮志，把握发展的良好时机，确定未来企业发展战略:立足开发高科技主导产品，提升现代化管理水平，增强企业核心竞争力，开拓多元化发展的格局，最终将昕源集团建成多元化、现代化和社会化发展的大型企业集团。