《现代人力资源管理--组织结构设计与岗位分析（情境案例）》

《现代人力资源管理--组织结构设计与岗位分析（情境案例）》 《组织结构设计与岗位分析》 开篇案例 以下是一个企业进行组织结构设计和岗位分析的工作与安排。 2008年7月至2008年12月，历时半年，大致可以分为三个阶段。 1．第一阶段：岗位分析的前期准备阶段（2008年7月1日至2008年8月15日） （1）工作目的：共同探讨、重组、确认部门功能、部门架构、部门的岗位和编制。 （2）工作内容：进行岗位分析所需基础资料的收集、整理；向公司各部门主管宣导岗位分析的方式、 目的和意义；设计、制作岗位分析初稿样表和问卷调查样表，并开展问卷调查，与各部门主管探讨研究部 门功能、部门架构和岗位编制。 （3）工作方式：采用问卷调查法、主管领导会议讨论法、小组讨论法收集和整理所需的基础资料。 2．第二阶段：岗位分析的具体开展阶段（2008年8月16日至2008年9月30日） （1）工作目的：主要是形成公司各部门和岗位分析的文字初稿。 （2）工作内容：每个人收集自己所负责部门所有岗位的信息；与各岗位人员面谈，形成岗位分析的 文字初稿。 （3）工作方式：采用工作日志法、领导面谈法、一对一面谈法、集体讨论法和文献分析法收集、整 理、分析、提炼获取的信息。 3．第三阶段：成稿阶段（2008年10月1日至2008年12月31日） （1）工作目的：完成部门职能说明书和岗位说明书的撰稿和确认工作，并打印成册。 （2）工作内容：设计部门职能说明书和岗位说明书的样板；明确样板中各项目的含义；编写的 部门职能说明书和岗位说明书；到各部门工作现场进行跟踪观察和验证，对完成的部门职能说明书、岗位 说明书进行校正；请各部门确认，并打印。 （3）工作方式：采用观察法、现场跟踪法、工作表演法及与各部门主管讨论法对编写的资料进行现 场验证和纠偏。 2 2 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 任务一 设计组织结构 知识目标 了解影响企业组织结构的主要因素和常见的组织结构类型 熟悉企业组织结构设计的原则 掌握企业组织结构设计的程序、方法和内容 技能目标 能根据组织的职能设计企业组织结构 任务引入 一整天的公司高层例会结束后，D公司S总经理不禁陷入沉思。 例会由S总经理主持、几位副总经理参加。原本他就想商谈一下公司今后的发展方向问题，不过会上 的意见争执却出乎自己的预料。很明显，几位高层领导在对公司所面临的主要问题和下一步如何发展的认 识上，存在着明显的分歧。 6年来，D公司由初创时的几个人、1 500万元资产、单一开发房地产的公司，发展到今天的1 300余 人、5.8亿元资产、以房地产业为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务于一体的多元化 实业公司，已经成为本市乃至周边地区较有竞争实力和有知名度的企业。 作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层 例会上，他在发言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里，经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认，公司现 在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场 变化快，我们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争都渐趋激烈；三是我们原本的战 略发展定位是多元化，在坚持主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚持这一定位？” 面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主要问题，会上各位高层领导都谈了自己的 想法。 管理科班出身、主管公司经营与发展的L副总经理在会上说：“公司的成绩只能说明过去，面对新 的局面必须有新的思路。公司成长到今天，人员在膨胀，组织层级过多，部门数量增加，这就在组织 管理上出现了阻隔。例如，总公司下设5个分公司，即综合娱乐中心（下有戏水、餐饮、健身、保龄 球、滑冰等项目）、房地产开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业管理公司。各部门都自成体系， 公司管理层次过多，如总公司有3级，各分公司又各有3级以上管理层，最为突出的是娱乐中心的高、中、低管理层次竟达7级，且专业管理机构存在重复设置现象。总公司有人力资源开发部，而下属公 司也相应设置人力资源开发部，职能重叠，管理混乱。管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了 管理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企业 发展到1 000人左右，就应以制度管理代替‘人治’，我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。 我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职能制 组织结构已不能适应公司的发展，所以进行组织变革是必然的，问题在于我们应该构建一种什么样的 组织机构以适应企业发展需要。” ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 3 坐在S总经理旁边的另一位是公司创立三元老之一的始终主管财务的大管家C副总经理，他考虑良久，非常有把握地说：“公司之所以有今天，靠的就是最早创业的几个人，他们不怕苦、不怕累、不怕丢 了饭碗，有的是闯劲、拼劲。一句话，公司的这种敬业、拼搏精神是公司的立足之本。目前，我们公司的 发展出现了一点问题，遇到了一些困难，这应该说是正常的，也是难免的。如何走出困境，关键是要强化 内部管理，特别是财务管理。现在公司的财务管理比较混乱，各个分部独立核算后，都有了自己的账户， 总公司可控制的资金越来越少。如果要进一步发展，首先必须做到财务管理上的集权，该收的权力总公司 一定要收上来，这样才有利于公司通盘考虑，共图发展。” 高层会议各领导的观点在公司的管理人员中间亦引起了争论，各部门和下属公司也产生了各自的打 算：房地产开发部要求开展铝业装修，娱乐部想要租车间搞服装设计，物业管理部提出经营园林花卉的设 想。甚至有人提出公司应介入制造业，成立自己的机电制造 中心。 任务1：请讨论公司目前进行改革是否成熟。 任务 2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适的组织机构，并画出相应的组织机 构图。 任务分析 公司目前的发展很显然遇到了管理瓶颈：公司规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈现了 多元化的特点，而公司目前的组织机构依然是创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级过多、管 理信息沟通不及时、财务管理混乱等情况，这都严重影响了企业的发展。因此，此时进行组织结构的变革 正当其时。关键的问题在于：如何根据公司业务发展特点和公司目前的管理状况，选择一种合适的组织结 构类型，然后构建公司的组织结构，并进行组织变革。 知识链接 1 （1）组织。组织就是把管理要素按目标的要求结合成的一个整体。它是动态的组织活动过程和静态 的社会实体的统一。具体地说，包含以下4个方面。 ? 动态的组织活动过程。即把人、财、物和信息，在一定时间和空间范围内进行合理有效组合的过 程。 ? 相对静态的社会实体。即把动态组织活动过程中合理有效的配合关系相对固定下来所形成的组织 结构模式。 ? 组织是实现既定目标的手段。 ? 组织既是一组工作关系的技术系统，又是一组人与人之间的社会系统，是两个系统的统一。 （2）组织结构设计。组织结构是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各 要素之间相互关系的一种模式，它是执行任务的组织体制。具体来说，组织结构设计包含以下几层意思： ? 组织结构设计是管理者在一定组织内建立最有效相互关系的一种有意识的过程。 ? 组织结构设计既涉及组织的外部环境要素，又涉及组织的内部条件要素。 ? 组织结构设计的结果是形成组织结构。 ? 组织结构设计的内容包括工作岗位的事业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的 相互关系等方面的工作任务组合；建立职权，控制幅度和集权分权等人与人相互影响的机制；开发最有效 3 4 4 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 的协调手段。 2 （1）劳动分工。劳动分工是指将某项复杂的工作分解成许多简单的重复性活动（称为功能专业化）。 它是组织结构设计的首要内容。 （2）部门化。部门化是指将专业人员归类形成组织内相对独立的部门，它是对分割后的活动进行协 调的方式。部门化主要有四种类型：功能部门化、产品或服务部门化、用户部门化和地区部门化。 （3）授权。授权是指确定组织中各类人员需承担的完成任务的责任范围，并赋予其使用组织资源所 必需的权力。授权发生于组织中两个相互连接的管理层次之间，责任和权力都是由上级授予的。 （4）管理幅度和管理层次。管理幅度是指一位管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。 管理层次是指组织内纵向管理系统所划分的等级数。一般情况下，管理幅度和管理层次成反比关系。扩大 管理幅度，有可能减少管理层次。反之，缩小管理幅度，就有可能增加管理层次。 管理幅度受许多因素的影响，有领导者方面的因素，如领导者的知识、能力和经 验等；也有被领导者方面的因素，如被领导者的素质、业务熟练的程度和工作强度等；还有管理业务方面的因素， 如工作任务的复杂程度、所承担任务的绩效要求、工作环 境以及信息沟通方式等。因此，在决定 管理幅度时，必须对上述各方面因素予以综合 考虑。 确定管理层次应考虑下列因素： ? 训练。受过良好训练的员工，所需的监督较少，且可减少他与主管接触的次数。低层人员的工作 分工较细，所需技能较易训练，因而低层主管监督人数可适当增加。 ? 计划。良好的计划使工作人员知道自己的目标与任务，可减少组织层次。 ? 授权。适当的授权可减少主管的监督时间及精力，使管辖人数增加，进而减少组织所需的层次。 ? 变动。企业变动较少，其政策较为固定，各阶层监督的人数可较多，层次可较少。 ? 目标。目标明确，可以减少主管人员指导工作及纠正偏差的时间，促成层次的简化。 ? 意见交流。意见的有效交流，可使上下距离缩短，减少组织层次。 ? 接触方式。主管同员工接触方式的改善，也可使层次减少。 早期的管理组织结构中，通常管理幅度较窄而管理层次较多。其优点是分工明确，便于实施严格 控制，上下级关系容易协调；缺点是管理费用较高，信息沟通困难，不 利于发挥下级人员的积极性。随着管理组织的不断革新和发展，采用管理幅度较宽，管理层次较少的结构（扁平结构）的企业 越来越多。其优点是管理费用较低，信息沟通方便，有利于发挥下级的积极性；缺点是不易实施严格 控制，对下属人员的相互协调较为困难。 1 （1）战略导向原则。组织是实现组织战略目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是 为完成组织战略目标服务的，达成战略目标是组织设计的最终目的。组织应通过组织结构的完善，使每个 人在实现组织目标的过程中做出更大的贡献。 （2）适度超前原则。组织结构设计应综合考虑组织的内、外部环境，组织的理念与文化价值观，组 织的当前以及未来的发展战略等，以适应的组织现实状况。并且，随着企业的成长与发展，组织结构应有 一定的拓展空间。 （3）系统优化原则。现代组织是一个开放系统，组织中的人、财、物与外界环境频繁交流，联系紧 密，需要开放型的组织系统，以提高对环境的适应能力和应变能力。因此，组织机构应与组织目标相适应。 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 5 组织设计应简化流程，有利于信息畅通、决策迅速、部门协调；充分考虑交叉业务活动的统一协调和过 程管理的整体性。 （4）有效管理幅度与合理管理层次的原则。管理层级与管理幅度的设置受到组织规 模的制约，在组织规模一定的情况下，管理幅度越大，管理层次越少。管理层级的设 计应在有效控制的前提下尽量减少管理层级，精简编制，促进信息流通，实现组织扁 平化。 其中，管理幅度受主管直接有效地指挥、监督部属能力的限制。管理幅度的设计没有一定的标准，要 具体问题具体分析，粗略地讲，高层管理幅度3～6人较为合适，中层管理5～9人较为合适，低层管理幅度7～15人较为合适。 影响管理幅度设定的主要因素如下： ? 员工的素质。主管及其部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制面，管理幅度可加大； 反之，应小一些。 ? 沟通的程度。组织目标、决策制度、命令可迅速而有效地传达，渠道畅通，管理幅度可加大；反 之，应小一些。 ? 职务的内容。工作性质较为单纯、较标准者，可扩大控制的层面。 ? 协调工作量。利用幕僚机构及专员作为沟通协调者，可以扩大控制的层面。 ? 追踪控制。设有良好、彻底、客观的追踪执行工具、机构、人员及程序者，可以扩大控制的层面。 ? 组织文化。具有追根究底的风气与良好的企业文化背景的公司也可以扩大控制的 层面。 ? 地域相近性。所辖的地域近，可扩大管理控制的层面，地域远则缩小管理控制的 层面。 （5）责权利对等原则。责权利相互对等，是组织正常运行的基本要求。权责不对等对组织危害极大， 有权无责容易出现瞎指挥的现象；有责无权会严重挫伤员工的积极性，也不利于人才的培养。因此，在结 构设计时应着重强调职责和权利的设置，使公司能够做到职责明确、权力对等、分配公平。 （6）职能专业化原则。公司整体目标的实现需要完成多种职能工作，应充分考虑专业化分工与团队 协作。特别是对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，以此原则为主，进行部门划 分和权限分配。当然，公司的整体行为并不是孤立的，各职能部门应做到既分工明确，又协调一致。 （7）稳定性与适应性相结合的原则。首先，企业组织结构必须具有一定的稳定性，这样可使组织中 的每个人工作相对稳定，相互之间的关系也相对稳定，这是企业能正常开展生产经营的必要条件，如果组 织结构朝令夕改，必然造成职责不清的局面。其次，企业组织结构又必须具有一定的适应性。由于企业的 外部环境和内部条件是在不断变化的，如果组织结构、组织职责不注意适应这种变化，企业就缺乏生命力、 缺乏经营活力。因此，企业应该根据行业特点、生产规模、专业技术复杂程度、专业化水平、市场需求和 服务对象的变化、经济体制的改革需求等进行相应的动态调整。企业应该强调并贯彻这一原则，应在保持 稳定性的基础上进一步加强和提高组织结构的适应性。 2 进行组织结构设计应把握以下重点： （1）组织的目标，使组织内部各部门在公司整体经营目标下，充分发挥能力以达成各自目标，从而 促进公司整体目标的实现。 （2）组织的成长，考虑公司的业绩、经营状况与持续成长。 （3）组织的稳定，随着公司的成长，逐步调整组织结构是必要的，但经常的组织、权责、程序变更 会动摇员工的信心，产生离心力，因此应该保证组织的相对稳定。 （4）组织的精简，组织机构精简、人员精干有助于资源的合理配置，实现工作的高 效率。 5 6 6 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 （5）组织的弹性，主要指部门结构和职位具有一定的弹性，既能保持正常状况下的基本形式，又能 适应内、外部各种环境条件的变化。 （6）组织的分工协作，只有各部门之间以及部门个人之间的工作能协调配合，才能实现本部门目标， 同时保证整个组织目标的实现。 （7）指挥的统一性，工作中的多头指挥使下属无所适从，容易造成混乱的局面。 （8）权责的明确性，权力或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，这样将导致员工挫折感 的产生，造成工作消极的局面。 （9）流程的制度化、标准化与程序化，明确的制度与标准作业以及工作的程序化可缩短摸索的时间， 提高工作的效率。 企业组织结构的设计只有按照正确的程序进行，才能达到组织设计的高效化。组织结构设计的程序如 下。 1 业务流程设计是组织结构设计的开始，只有总体业务流程达到最优化，才能实现企业组织高效化。 业务流程是指企业生产经营活动在正常情况下，不断循环流动的程序或过程。企业的活动主要有物流、 资金流和信息流，它们都是按照一定流程流动的。企业实现同一目标，可以有不同的流程。这就存在一个 采用哪种流程的优选问题。因此，在企业组织结构设计时，首先要对流程进行分析对比、择优确定，即优 化业务流程。优化的标准是：流程时间短，岗位少，人员少，流程费用少。 业务流程包括主导业务流程和保证业务流程。主导业务流程是产品和服务的形成过程，如生产流程； 保证业务流程是保证主导业务流程顺利进行的各种专业流程，如物资供应流程、人力资源流程、设备工具 流程等。首先，要优化设计的是主导业务流程，使产品形成的全过程周期最短、效益最高；其次，围绕主 导业务流程，设计保证业务流程；最后，进行各种业务流程的整体优化。 2 岗位是业务流程的节点，又是组织结构的基本单位。由岗位组成车间、科室，再由车间、科室组成各 个子系统，进而由子系统组成全企业的总体结构。岗位的划分要适度，不能太大也不能太小，既要考虑流 程的需要，也要考虑管理的方便。 3 岗位是工作的转换器，就是把输入的业务，经过加工转换为新的业务输出。通过输入和输出就能从时 间、空间和数量上把各岗位纵横联系起来，形成一个整体。 4 定质就是确定本岗位需要使用的人员的素质。由于人员的素质不同，工作效率就不同，因而定员人数 也就不同。人员素质的要求主要根据岗位业务内容的要求来确定。要求太高，会造成人员的浪费；要求太 低，保证不了正常的业务活动和一定的工作效率。 定量就是确定本岗位需用人员的数量。人员数量的确定要以岗位的工作业务量为依据，同时也要以人 员素质为依据。人员素质与人员数量在一定条件下成反比。定量就是在工作业务量和人员素质平衡的基础 上确定的。 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 7 5 这是指按照流程的连续程度和工作量的大小，来确定岗位形成的各级组织结构。整个业务流程是个复 杂的系统，结构是实现这个流程的组织保证，每个部门的职责是负责某一段流程并保证其畅通无阻。岗位 是保证整个流程实施的基本环节，应该先有优化流程，后有岗位，再组织车间、科室，而不是倒过来。流 程是客观规律的反映，因人设机构，是造成组织结构设置不合理的主要原因之一，必须进行改革。 以上5个步骤，既有区别又有联系，必须经过反复的综合平衡、不断地修正，才能获得最佳效果。 企业组织结构的主要类型有以下几种。 1 直线制是企业发展初期一种最简单的组织结构，如图1-1所示。 厂长 车间主任 车间主任 车间主任 班长 班长 班长 班长 班长 班长 图1-1 直线制组织结构图 （1）特点。领导的职能都由企业各级主管一人执行，上下级权责关系呈一条直线。下属单位只接受 一个上级的指令。 （2）优点。结构简化，权力集中，命令统一，决策迅速，责任明确。 （3）缺点。没有职能机构和职能人员当领导的助手。在规模较大、管理比较复杂的企业中，主管人 员难以具备足够的知识和精力来胜任全面的管理，因而不能适应日益复杂的管理需要。 这种组织结构形式适合于产销单一、工艺简单的小型企业。 2 职能制组织结构与直线制恰恰相反。它的组织结构如图1-2所示。 （1）特点。企业内部各个管理层次都设职能机构，并由许多通晓各种业务的专业人员 组成。各职能机构在自己的业务范围内有权向下级发布命令，下级都要服从各职能部门的指挥。 （2）优点。不同的管理职能部门行使不同的管理职权，管理分工细化，从而能大大提高管理的专业 化程度，能够适应日益复杂的管理需要。 （3）缺点。政出多门，多头领导，管理混乱，协调困难，导致下属无所适从；上层领导与基层脱节， 信息不畅。 7 8 8 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 厂长 人事部 销售部 生产部 财务部 车间主任车间主任 车间主任 车间主任 图1-2 职能制组织结构图 3 直线职能制吸收了以上两种组织结构的长处而弥补了它们的不足，如图1-3所示。 总经理 销售部 人事部 生产部 工程部 财务部 二分公司 三分公司 四分公司 一分公司 图1-3 直线职能式组织结构图 （1）特点。企业的全部机构和人员可以分为两类：一类是直线机构和人员；另一类是职能机构和人 员。直线机构和人员在自己的职责范围内有一定的决策权，对下属有指挥和命令的权力，对自己部门的工 作要负全面责任；而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，对直线部门下级没有指挥和命令的权力， 只能提供建议和在业务上进行指导。 （2）优点。各级直线领导人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因此能够对本部门进行 有效的指挥，以适应现代企业管理比较复杂和细致的特点；而且每一级又都是由直线领导人员统一指挥， 满足了企业组织的统一领导原则。 （3）缺点。职能机构和人员的权利、责任究竟应该占多大比例，管理者不易把握。 直线职能制在企业规模较小、产品品种简单、工艺较稳定又联系紧密的情况下，优点较突出；但对于 大型企业，产生或服务品种繁多、市场变幻莫测，就不适应了。 4 事业部制是目前国外大型企业通常采用的一种组织结构。它的组织结构如图1-4所示。 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 9 总经理 职能部门 职能部门 职能部门 职能部门 事业部 事业部 事业部 销售 工程 会计 生产 工厂 工厂 工厂 图1-4 事业部制组织结构图 （1）特点。把企业的生产经营活动，按照产品或地区的不同，建立经营事业部。每个经营事业部是 一个利润中心，在总公司领导下，独立核算、自负盈亏。 （2）优点。有利于调动各事业部的积极性，事业部有一定经营自主权，可以较快地对市场做出反应， 一定程度上增强了适应性和竞争力；同一产品或同一地区的产品开发、制造、销售等一条龙业务属于同一 主管，便于综合协调，也有利于培养有整体领导能力的高级人才；公司最高管理层可以从日常事务中摆脱 出来，集中精力研究重大战略问题。 （3）缺点。各事业部容易产生本位主义和短期行为；资源的相互调剂会与既得利益发生矛盾；人员 调动、技术及管理方法的交流会遇到阻力；企业和各事业部都设置职能机构，机构容易重叠，且费用增大。 事业部制适用于企业规模较大、产品种类较多、各种产品之间的工艺差别较大、市场变化较快及要求 适应性强的大型联合企业。 5 模拟分散管理制又叫模拟事业部制，是介于直线职能制与事业部制之间的一种组织结构。 （1）特点。它并不是真实地在企业中实行分散管理，而是进行模拟式独立经营、单独核算，以达到改 善经营管理的目的。具体做法是：按照某种标准将企业分成许多“组织单位”，将这些单位视为相对独立的 “事业”，它们拥有较大的自主权和自己的管理机构，相互之间按照内部转移价格进行产品交换并计算利润， 进行模拟性的独立核算，以促进经营管理的改善。 （2）优点。简化了核算单位，在一定程度上能够调动各组织单位的积极性。 （3）缺点。各模拟单位的任务较难明确，成绩不易考核。 它一般适用于生产过程具有连续性的大型企业，如钢铁联合公司、化工公司等，这些企业由于规模过 于庞大，不宜采用集权的直线职能制，而其本身生产过程的连续性又使经营活动的整体性很强且不宜采用 分权的事业部制。 6 矩阵制企业组织结构如图1-5所示。 9 10 10 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 厂长 车职能职能职能车 间 部门 部门 部门 间 A项目负责人 B项目负责人 C项目负责人 D项目负责人 图1-5 矩阵制组织结构图 （1）特点。既有按照管理职能设置的纵向组织系统，又有按照规划目标（产品、工程项目）划分的 横向组织系统，两者结合，形成一个矩阵。横向系统的项目组所需工作人员从各职能部门抽调，这些人既 接受本职能部门的领导，又接受项目组的领导，一旦某一项目完成，该项目组就撤销，人员仍回到原职能 部门。 （2）优点。加强了各职能部门间的横向联系，便于集中各类专门人才加速完成某一特定项目，有利 于提高成员的积极性。在矩阵制组织结构内，每个人都有更多机会学习新的知识和技能，因此有利于个人 发展。 （3）缺点。由于实行项目和职能部门双重领导，当两者意见不一致时令人无所适从；工作发生差错 也不容易分清责任；人员是临时抽调的，稳定性较差；成员容易产生临时观念，影响正常工作。 它适用于设计、研制等创新型企业，如军工、航空航天工业的企业。 7 多维立体制组织结构是在矩阵型组织结构的基础上发展起来的。它的组织结构如图1-6所示。 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 11 专业成本中心 专业成本中心地区4 地地区3区利地区2润中心 地区1 事业部1事业事业 产部2品部1 事业利部3事业 润产中部2 事业品心部4利事业 润事业部3 中部5心产品事业委员会事业 部4 生产销售技术财务市场调研事业 产品事业委员会 部5 市场调研部 财务部 技术部 销售部生产部 图1-6 多维立体制组织结构图 多维立体制组织结构是系统理论在管理组织中的一种应用。主要包括： （1）按产品划分的事业部——产品事业利润中心。 （2）按职能划分的专业参谋机构——专业成本中心。 （3）按地区划分的管理机构——地区利润中心。 通过多维立体结构，可以把产品事业部经理、地区经理和总公司参谋部门这三者较好地统一和协调成 管理整体。该种组织结构形式适合于规模巨大的跨国公司或跨地区公司。 企业中所有的工作都确定后，有必要明确分工，形成职能部门，并描绘出组织结构图。该图描述了企 业中各项工作的关系，同时也是管理体制和管理模式的反映，如图1-7所示。 11 12 12 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 股东会 董事会 监事会 总经理 财工企人顾划务程事营销经经问 经经理 理 理 理 财工会 材工企营人行维 务程计 料程销划事政修部 监部 部 部 部 部 部 设部 理备 部部 图1-7 某企业的组织结构图 制作图表时应考虑以下几个问题： （1）图表的主题。确定图表的范围，是一个系统、一个部门、一个地区，还是整个公司的组织结构 图。 （2）简洁明了。尽量使图表简洁清楚，强调主要机构。 （3）名称。用职务名称来描述工作水平和职能，如“主管”是不明确的，要尽可能说明责任，如“行 政主管”；含义较明朗的，不必进一步阐明，如“总经理”或“秘书”。 （4）次序。不要先写组织中的人员名称，首先要确定职能，然后再将负有相应责任的人名填上去。 （5）职务。在一个矩形框里描述组织各部门的职务。 （6）等级。用垂直线描述不同等级的相关工作，用水平线描述相似等级的工作。 （7）职权。用水平直线或垂直线表示直接权力，用点线表示间接权力。 在一个有活力的组织里，图表会非常复杂，因为可能会有双重的关系存在。例如，一个设计工程师也 许既要向工程经理汇报，又要向负责审核和管理的首席工程师汇报，这种类型的组织叫做“矩阵组织”。 现在有越来越多的企业使用这种组织结构，尤其在工程施工和高科技行业里。 思考与讨论 1．在设计组织结构时，如何平衡管理幅度与管理层次？ 2．谈谈你对我国传统组织结构改革方向的思考。 实训题 分别调查工业企业、商业企业和行政事业单位的组织结构，画出其组织结构图，并进行对比。 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 13 案例分析 上海某化工生产企业（以下用“M企业”代称），是一个年产值3.4亿元的企业，下面有5个“事业部”（实际上是以车间为主体的小业务部）。1996年前，M企业有6个职能部门和7个车间，其中市场部是企业的龙头部门，全厂1 000多名职工全靠市场部的10多个人拿订单吃饭。随着市场竞争的加剧，市场部的 订单不能满足生产的需要，于是个别车间依靠自己的力量，在市场上拉零活。渐渐地，统一的经营体制被 打破，车间逐渐成为经营性主体。但因为订单主要是由各车间自己争取来的，总部也在生产及质量管理等 方面逐渐失去实际控制。在这种变化的过程中，总部相关部门和车间之间经常发生管理冲突——本质上是集权与分权之间的冲突。到1996年，M企业对业务部门进行了重组，并重新设计了组织结构：将7个车间重组为5个独立的产品部门，并分别称为事业部；取消了市场部、生产管理部、技术质量部，相应工作 和权利下放给各事业部，总部仅保留了原办公室、人事部和财务部，并增设综合管理部，负责一般性的协 调和统计工作。事业部自主经营、自我发展，总部仅从其业务收入中提存15%。 南京某安全和环保工程公司（以下用“Y企业”代称），原有10个二级业务部门，在经营上采取“双 重经营”的模式，即以公司层面的经营为主，以各业务部门的经营参与为辅。在双重经营模式下，公司和 业务部门处于一种暂时的集/分权平衡上，但是，随着业务部门在经营中的贡献逐渐增大，公司层面的经营 逐渐失去地位，业务部门和公司层面的有关职能部门之间的管理冲突开始出现，到2003年，激化程度已相当严重。此时，恰逢国家进一步要求企业改制，而且Y企业又是国资退出的对象，于是Y企业没有继续演化为“业务部门类公司管理”的强分权模式，而是直接对业务部门进行改制，把业务部门分别改制为 子公司。Y公司的10个主要业务部门，经重组后，已经改为7个子公司了。与此同时，总部赋予子公司独 立经营、生产自主权，总部的相应功能一次性弱化，相关部门得到撤并。 分析： 1．案例中的两个企业原先采用的是什么样的组织结构形式？ 2．M企业和Y企业为什么要进行组织结构调整，调整后的组织结构形式有哪些优势 和不足？ 3．企业在进行组织结构设计时应注意哪些问题？ 任务二 进行岗位分析 知识目标 了解岗位分析的内容 熟悉岗位分析的程序 掌握岗位分析的方法 技能目标 能够运用岗位分析方法进行岗位分析 13 14 14 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 任务引入 “小王，我真不知道你到底需要什么样的机械操作工？”高尔夫机械制造有限公司人力资源部经理老 陈说道，“我已经送去了4个人给你面试，这4个人都基本上符合所需岗位说明书的要求，可是，你却将他们全部拒之门外。” “符合岗位说明书的要求？”小王颇为惊讶地回答道，“我要找的是那种一录用，就能够直接上手做 事的人；而你送给我的人，都不能够胜任实际操作工作，并不是我所要找的人。再者，我根本就没看见你 所说的什么岗位说明书。” 闻听此言，老陈二话没说，为小王拿来岗位说明书。当他们将岗位说明书与现实所需岗位逐条加以对 照时，才发现问题之所在：原来这些岗位说明书已经严重地脱离实际，也就是说，岗位说明书没有将实际 工作中的变动写进去。例如，岗位说明书要求从业人员具备旧式钻探机的工作经验，而实际工作却已经采 用了应用最新技术的数控机床。因此，工人们为了更有效地使用新机器，必须具备更多的数学和计算机知 识。 在听完小王描述机械操作工作所需的技能以及从业人员需要履行的职责后，老陈喜形于色地说道：“我 想我们现在能够写出一份准确描述该项工作的岗位说明书，并且用这份岗位说明书作为指导，一定能够找 到你所需要的合适人选。我坚信，只要我们的工作更加紧密地配合，上述那种不愉快的事情，绝不会再发 生了。” 任务1：分析老陈招聘到的人才不能胜任相关岗位的主要原因。 任务2：提出解决这一问题的思路与方法。 任务分析 在上述案例中，虽然岗位说明书不能准确无误地界定出招聘岗位所要求的职责与技能，但是，人力资 源部经理老陈没有岗位说明书的帮助，就很难确定出所需岗位应该具备何种专业技能。通过以上案例，可 以发现进行具有普遍规律性的人力资源管理工作时应注意的问题，那就是岗位说明书所描述的岗位及其职 责要随时间的变化不断地进行修改。 知识链接 岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息， 而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。岗位分析主要从以下八个要素 着手进行分析，即（7W1H）： Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化 素质等资格要求。 What：雇员要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。 Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从 事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。 Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。 When：工作任务要求在什么时间完成。 Where：工作的地点、环境等。 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 15 What qualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。 How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。 岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。 15 16 16 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 1 问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将 问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问 卷有开放型和封闭型两种形式。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案 选项，由被调查人选择确认。 问卷调查法的具体实施步骤是： （1）问卷设计。设计问卷时要做到： ? 提问要准确； ? 问卷表格要精练； ? 语言通俗易懂，问题不可晦涩难懂； ? 问卷表前面要有指导语； ? 激发被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。 （2）问卷发放。进行岗位分析问卷发放时，应该先集合各部门各级主管进行说明，说明内容有岗位 分析目的、岗位分析问卷填答方法，并清楚告知此次活动的进行不会影响到员工权益，确定各主管皆明白 如何进行后，由主管辅导下属进行岗位分析问卷的填答。 （3）填答说明与解释。虽然在岗位分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解答，但是还可能 有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室的填写状况，并予以协助。 （4）问卷回收及整理。对于回收的问卷，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、 重叠或冲突之处，若有，便由岗位分析与人力资源主管进行讨论，以确认资料收集的正确性。 如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则岗位分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花 费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书的撰写。 2 访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括： 该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下 属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈和群体访 谈。 进行访谈时应注意以下原则： （1）明确面谈的意义。 （2）建立融洽的气氛。 （3）准备完整的问题表格。 （4）要求按工作重要性程度排列。 （5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 17 3 观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、 程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察 法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、 观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为： （1）直接观察法。工作分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短 的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直 接工作观察。 （2）阶段观察法。有些工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段 进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再 对该职位筹备企业总结表彰大会的工作过程进行观察。 （3）工作表演法。对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常 的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘 问的过程，来进行该项工作的观察。 应用观察法的要求： ? 注意所观察的工作应具有代表性。 ? 观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意。在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方 式将自己介绍给员工。 ? 观察前应确定观察计划，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。 ? 观察时思考的问题应结构简单，并反映工作内容，避免机械记录。 采用观察法进行岗位分析的结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。它适用于外 部特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计人员的工作等。不适合长时间的心理素质的分析。 不适合工作循环周期很长的工作和脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职 者要求的信息。 4 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作 任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该 事件发生的背景、原因；员工有效或多余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。采用关键 事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：一是调查期限不宜过短；二是关键事件的数量应足够说明问题， 事件数目不能太少；三是正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。 关键事件法的主要优点是研究的焦点集中在职务行为上，因为行为是可观察的、可测量的。同时，通 过这种职务分析可以确定行为的任何可能的利益和作用。 关键事件法的主要缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些关键事件，并加以概括和分类；二 是利用关键事件法，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职务分析工作就难以完成。 该方法适用于同一职位员工较多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。 5 参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及 岗位要求的方法。 与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加 准确。当然参与法也有缺点，由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为 简单的工作岗位分析。 17 18 18 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 6 工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料 的方法。 其优点是：如果记录很详细，那么经常会提示一些其他方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志 法最大的问题是工作日志内容的真实性。 该方法适用于高水平、复杂工作的分析。 7 交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营 需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式，草拟工作规范 初稿；再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审 阅定稿。访谈对象最好是从事该项工作的关键人员或比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作人员，这样 反映问题比较全面、客观。 该方法的优点是：工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较 好地与实际工作相吻合。不足之处是：所需花费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。 这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只 能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。 1 岗位分析首先要收集和研究有关工作机构的一般情况，确定每一工作岗位在组织机构中的位置。为此， 分析人员通常从组织结构和工作程序图入手调查，工作程序图可以帮助分析人员了解工作过程。不过，依 靠工作程序图或组织结构图确定工作岗位之间的职能关系和明确各项任务的目的，经常可能是不完全的。 因而还需要有其他一些资料的补充。包括工作说明书、操作和培训手册、其他有关的规则或领导的要求。 2 岗位分析是一个全面的评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完 成阶段。这四个阶段关系十分密切，它们相互联系、相互影响。 （1）准备阶段。准备阶段是岗位分析的第一阶段，主要任务是了解情况，确定样本，建立关系，组 成工作小组。具体工作如下： ? 明确工作分析的意义、目的、方法、步骤。 ? 向有关人员宣传、解释。 ? 与工作分析有关的工作员工建立良好的人际关系，并使他们作好心理准备。 ? 以精简、高效为原则组成工作小组。 ? 确定调查和分析对象的样本，同时考虑样本的代表性。 ? 把各项工作分解成若干工作元素和环节，确定工作的基本难度。 （2）调查阶段。调查阶段是岗位分析的第二阶段，主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内 容和工作人员等主要方面作一个全面的调查。具体工作如下： ? 编制各种调查问卷和提纲。 ? 灵活运用各种调查方法，如面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法、关键事件法等。 ? 广泛收集有关工作的特征以及需要的各种数据。 ? 重点收集工作人员必需的特征信息。 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 19 ? 要求被调查的员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定。 （3）分析阶段。分析阶段是岗位分析的第三阶段，主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调 查结果进行深入全面的分析。具体工作如下： ? 仔细审核收集到的各种信息。 ? 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分。 ? 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。 ? 完成阶段。 完成阶段是岗位分析的最后阶段，前三个阶段的工作都是为了达到此阶段目标的，此阶段的任务就是 根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”。 19 20 20 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 思考与讨论 1．岗位分析的方法有哪些？ 2．不同的岗位分析方法有何特点？ 实训题 实地调查某一企业，并针对企业中的某一特定职位进行岗位分析。 案例分析 林刚被一家私营企业录用为人力资源经理，这家企业规模不大，员工只有30人。他进公司不久就发现公司管理有些混乱，员工职责不清，工作流程也不科学。每当发生问题，A部门说“归B部门管”，B部门称“不知道”，让他找C部门。他希望进行岗位分析，重新安排组织架构。林刚和岗位分析小组的成 员积极筹备一番后开始行动。不料，员工的反应和态度相当不配合。“我们部门可是最忙的部门了，我一 个人就要干3个人的活。”“我每天都要加班到9点以后才回去，你们可别再给我加工作量了。”“哦，是不 是要裁员啦？怎么突然要作工作分析了呢？”“真抱歉，手头忙，等过一阵再谈吧。”胆小者支支吾吾，疑 心重重，态度冷淡不配合的更不在少数。一周下来，林刚筋疲力尽，收获却寥寥。经多方了解后，林刚才 知道他的前任也做过岗位分析。不但做了岗位分析，还立即根据分析结果进行了人员的大调整；不但删减 或合并了大量的人员和岗位，而且还对员工的工作量都作了调整，每个人的工作量有增无减。有了这个“前 车之鉴”，大家忙不迭地夸大了自己的工作量，生怕岗位分析把自己“分析掉了”，或者给自己增加工作量。 分析： 1．岗位分析的目的是不是为了增加员工的现有工作量？如果不是，你认为岗位分析在 人力资源管理中处于怎样的位置？ 2．员工对于人力资源管理部门组织的岗位分析，通常都持不满的态度，你认为这一情绪产生的原因 是什么？有何良策可以缓解这种情绪？ 3．你认为工作的交叉和重叠在岗位分析后是否可能全部消失，如果不能，你认为有何方法能弥补这 一不足？ ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 21 任务三 编制岗位说明书 知识目标 了解岗位说明书的作用 熟悉岗位说明书的内容 掌握编制岗位说明书的方法 技能目标 能够编制岗位说明书 任务引入 一个机床操作工把大量的机油洒在机床周围的地面上。车间主任令操作工把洒掉的机油清扫干净，操 作工拒绝执行，理由是岗位说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查岗位说明书上的原文， 就找来一名服务工做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是岗位说明书里也没有包括这一类工作。车间主 任威胁说要把他解雇。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了两类人员的岗位说明书。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任 保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的岗位说明书规定：服务工有责任 以各种方式协助操作工工作，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫地 面工作。 任务1：对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？ 任务2：如何防止类似意见分歧的再次发生？ 任务分析 根据公司的实际情况，相关人员应进行管理分工、重新定位、对岗位说明书进行修改，保证工作的顺 利进行。公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与岗位职责的规划工作中来，因为 这些基层管理人员熟悉第一线的工作情况，比较清楚工作中存在的问题。这样，相关人员就能够根据实际 情况制定出较为科学合理的岗位说明书。 21 22 22 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 知识链接 1 岗位说明书里已经确定了职务的任职条件，它是招聘工作的基础，公司需要依照它来挑选人员。岗位 说明书将作为员工录用以后签订的劳动的附件。新员工在被录用以后，一般企业要进行一次上岗培训， 岗位说明书可以作为上岗培训的教材。 2 在对员工目标管理设计的时候，依据岗位说明书所规定的职责，可以清晰、明确地给员工下达目标， 同时也便于设计目标。 3 在绩效考核的时候，根据岗位说明书，才会知道这个岗位有哪些职责，才能去考核这个岗位上工作的 员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。 岗位说明书明确了某一项职责的范围，是全责、部分还是支持，很清楚地划分了员工的职责。岗位说 明书还规定了考核评价内容。绩效考核的标准应该是一致的，不能岗位说明书写的是一个样，考核标准又 是另一个样。 4 直接决定薪酬的是职务评价。职务评价是企业薪酬的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为 支撑性资料。而职务评价的基础是职务分析和岗位说明书，如果没有岗位说明书、岗位内涵分析等资料， 就无法进行岗位评价。因此，从根本上说，岗位说明书为企业制定薪酬政策提供了重要的依据。缺少了岗位 说明书，企业制定薪酬方案将是很困难的。 5 对员工进行培训是为了满足岗位的需要，公司应有针对性地对具有一定文化素质的员工进行专业知识 和实际技能的培训，提高员工胜任本岗本职工作的能力。根据岗位说明书的具体要求，对一些任职条件不 足的员工，通过培训提升他的素质，最后使其达到岗位说明书的任职要求。 6 员工大都愿意在一家企业长期工作，并不愿意来回跳槽，他们的依据主要是看有没有发展的空间，如 现在是销售员，有没有可能做销售经理或销售总监。公司就要依据岗位说明书，有针对性地做工作。 根据岗位说明书做员工晋升路径图，作为规范化管理的一个基础文件。每一位员工都清楚，只要好好 工作将来就能升到什么职位，或几年才能达到任职条件。 综上所述，岗位说明书有很多重要的作用。所以应该做好岗位说明书的编制工作，而且应该把岗位说 明书作为一种档案长期保存起来。 岗位说明书的编制，是对工作分析的结果加以整合以形成具有企业法规效果的正式文本的过程。岗位 说明书不存在标准格式，所以每个企业的岗位说明和内容都不相同，但是都应说明清楚所执行的工作、职 务的目的和范围、员工为什么做工作及如何工作。多数岗位描述有三个主要部分：职务头衔、职务确定和 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 23 职务责任。它有以下各项内容： 1 这部分位于岗位说明书的首部，有识别和确定某项岗位的作用。主要内容有职务头衔、职务所在的部 门、岗位分析者及其向谁报告、最近修改岗位说明书的时间和编号等。其中职务头衔是其主要内容。 职务头衔是指对一组职位的称呼，如软件技术员、助理会计师等。设定头衔有几个作用，第一，头衔 名称归纳职务活动的特点，对职务提示出一个整体概念以及职务的责任，如“销售员”会暗示该职务有销 售特征和责任；第二，它对员工有心理上的作用，如将“垃圾清扫工”称为“清洁工程师”能提高这一职 务在人们心中的地位；第三，头衔也可反映出该职务与其他职务的关系、处于何种级别水平等，如“助理 工程师”、“初级工程师”、“高级工程师”的头衔可说明职务的不同等级。 2 功能部分是描述岗位应完成的工作、任务和责任，说明工作本身的特性和进行工作的环境特性等。这部 分首先是确定组成职务的责任和任务。任务是指员工要完成的工作，或是制造产品或提供服务的行为。责任 则是一系列主要任务的集合，岗位的责任依据完成任务所花费的时间和重要性的优先次序排列。因此，有关 岗位责任的说明通常按其重要的程度编写。 此外，功能部分还应说明劳动手段和工作环境。劳动手段即工人用来执行岗位活动的机器、工具、设 备和辅助装置。工作环境是说明工作处在何种环境状态下完成，提供了员工的工作环境方面的信息。如在 室内（外）、温度、湿度，或是需站立、久坐、受电磁、噪声、有害气体、传染病及焦虑状态下完成工作。 3 这部分反映为取得成功的岗位绩效所需要的岗位特性。通常是描述从事该岗位的员工应该具备的经 验、教育和培训等条件以及特殊的知识、能力和技能等。 23 24 24 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 岗位说明书的编制应该使用简洁的、直接的语言，充分反映出岗位的特征。 在岗位分析写作过程中，相关人员应注意做什么、如何做和为什么要做三个方面的问题。做什么，是 以岗位上所完成的体力活动和脑力活动的有关说明来表示的；如何执行劳动活动指的是执行岗位工作所采 取的方法或程序，有体力活动和脑力活动两种不同的程序；在考虑到岗位的如何做时，分析员应考虑下列 问题： （1）完成这一岗位的所有任务，使用了什么材料、工具和设备？ （2）是否还有其他没有观察到的材料、工具和设备？如有，他们应如何工作？ （3）完成这一岗位的所有任务，采用了什么方法或过程？ （4）有没有其他的方法或过程能完成此项工作？ 岗位说明材料的组织，依赖于采用的岗位分析方法和职务性质。在多数岗位说明材料中，信息可按有 关的主要岗位部分来组织，或按岗位活动的进行顺序来组织。在没有其他任何合理的组织原则时，或按各 种活动判断出的重要程度，或按消耗于各种活动上的时间多少来排列叙述信息。在某些岗位分析程序中， 可包括一系列任务清单，甚至可以按照这些任务所包含的各项“责任”组织。 岗位说明书具体内容的编写是牵涉面广，工作量大的文件整理汇编工作，可分以下几个步骤来进行： 1 （1）组建编写小组。该小组负责具体编写工作和协调有关事宜。编写小组成员由顾问公司（如果有 外聘）、人力资源部及其他部门指定的人员组成。对小组成员的具体要求：对企业及本部门的经营管理和 业务状况比较了解，有一定的影响力，能公平公正地处理问题，有一定的文字功底。小组成员一般是各部 门的负责人。 （2）组建领导小组。该小组负责审核编写的结果和解决编写中出现的有关问题，主要由企业资深的 高层管理人员组成。 2 （1）设计框架。由编写小组成员设计出适合本企业的岗位说明书框架，包括岗位说明书的样式及相 关内容（见表1-1），并提交领导小组审定。 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 25 表1-1 岗位说明书 岗位名称 所在部门 岗位定员数 岗位编号 部门编号 薪酬等级 直接上级 直接下级 工作综述 岗位职责 序 号 工作项目 具体职责 工作权重/% 绩效指标 1 2 3 4 5 6 7 8 内部 工作协作 关系 外部 任职资格项目 要 求 教育程度 专业（工种） 工作经验 知识要求 任职资格 上岗证/资格证 对身体健康要求 专技能 业 级别 技需求程度的级别：1．无要求；2．一般；3．较强；4．强；5．很强 能 工作环境 工作时间 其 他 使用的主要 工具设备 任职人 人力资 述职签字 任职人 上级 源部 （2）组织培训。针对岗位说明书的框架，由编写小组的成员组织全体员工进行岗位说明书编写技能 与技巧的培训。 （3）编写。编写小组辅导或者帮助任职人员进行岗位说明书的编写，并完成初稿，提交部门负责人 进行审核与修订。 职位说明书一般分为以下几大部分。 ? 基本概况：岗位名称指的是任职职位的称谓，名称要反映工作岗位的性质、突出岗位的职能，如 招聘专员等；岗位的编号一般由企业人力资源部统一规定；所在部门指本岗位隶属的部门名称；直接上级 指所描述职位的直接主管岗位的名称，一般一个岗位只有一个直接上级岗位；直接下级指所描述岗位直接 领导的下属岗位名称；薪酬等级指根据岗位评价的结果，按照企业的管理制度确认的薪酬级别。 ? 工作综述：指对本岗位职能进行综合、概括性的描述，一般用一句话，采用“三段论”的方式来 描述，即“依据/按照„„，做„„（行动），达成„„结果”。 ? 岗位职责：岗位职责包括工作项目、具体职责、工作权重、绩效指标三个部分。其中工作项目包 括岗位关键业务工作职责和岗位基础工作职责。关键业务工作职责指为发挥本岗位职能必须承担的具体业 25 26 26 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 务学习情境的工作职责；岗位基础工作职责指各部门为完善本岗位的职能建设所承担的共性工作。具体 职责指对工作项目的具体内容进行描述，一般也采用“三段论”的格式。工作权重指本项工作的工作量占 本职位工作总量的比例，一般情况下可以用时间比例来代替，所有工作的总权重为100%。绩效指标指衡量本项工作完成情况的指标及标准，主要从时间、数量、质量和成本等方面来设置。 ? 工作协作关系：工作协作关系包括对内和对外两部分。对内主要指与直接上级或平级部门、岗位 之间的协作关系，一般填写最常联系的3～5个部门或岗位；对外主要从上级单位，政府有关部门，客户 及中介组织等方面来描述。 ? 任职资格：任职资格的内容包括教育程度、专业（工种）、工作经验、知识要求、上岗证/资格证，对身体健康要求和专业技能等。本栏必须全部填写。专业技能主要从招聘的角度出发，根据职位工作的需 要，并从工作性质和工作内容来判断其需求程度的级别。 ? 其他：包含工作环境工作时间和使用的主要工具设备。工作环境指本职位工作面临的实际工作环 境，如岗位是否面临噪声、粉尘、有毒气体、高温等因素会带来生命安全、职业病等危害的威胁；工作时 间是指本岗位工作的时间规律性；使用的主要工具设备指完成岗位职责所需要使用的工具或设备。 3 部门负责人对岗位说明书的初稿进行初步审核，及时提出审核中发现的问题；编写小组提供岗位说明 书的审核技术和办法，负责审核的过程辅导，解决项目小组审核中遇到的技术问题，并负责收集审核意见 和修订。 4 编写小组将已初步修订的岗位说明书提交企业领导小组。领导小组对所有的岗位说明书进行综合性全 面审核，提出审核意见，并将审核中发现的问题与编写小组共同探讨，最终确定修订的办法，经编写小组 再修订后，将岗位说明书定稿。 岗位说明书定稿后，通过一定的程序即可下发执行。 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 27 书 岗位说明书的内容并不是一成不变的，它应该隔一段时间进行一次修订，在应用中动态地改进岗位说 明书的内容，而且这种修订是应该和企业的人力资源规划结合在一起的。这就是通常所说的规范化管理的 系统性。 1 岗位说明书一般实行会审制度，由企业人力资源部每年或定期组织对岗位说明书进行分级审核，收集 审核意见，综合分析后，酌情调整。 2 在企业发展战略调整之后，可能会引起组织结构的调整和变化，那么这时组织结构就变了，职能变了， 当然岗位也变了，会出现一些新的岗位，或者一些老岗位消失，或者有些岗位的内容职责、工作负荷也会 有所变化，应重新修订岗位说明书。这项工作由人力资源部主持，相关的部门共同研究决定，研究以后要 进行总的调整。 3 岗位说明书一式三份，任职人保管一份，用于对照工作完成情况；直接上级保管一份，用于检查、督 导员工的工作；人力资源部存档一份，用于了解和跟踪各部门对员工的绩效评价等工作是否公平、公正和 合理。岗位说明书作为企业文件，当任职人辞职、离任、被辞退、被调出时，不能将其带走，应该让移交 给上级主管或继任该职位的人员。 思考与讨论 1．岗位说明书有哪些作用？ 2．编制岗位说明书应该注意哪些方面？ 实训题 通过到某公司调研，选择一个岗位做岗位分析，编写岗位说明书。 案例分析 W W煤炭公司为提高内部管理水平和改进人力资源质量，在对关键岗位进行岗位分析的基础上，明确岗 位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而制定岗位说明书。 以计划调度主管为例。 岗位的工作分析： 1 （1）汇报关系 直接上级：项目小组经理。 直接下级：无。 问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头 指挥的现象。 27 28 28 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 （2）工作职责 收集和汇总生产、运输和销售的报表。 协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要。 煤炭调度相关信息的上传下达。 问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现为对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分 析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制作用 发挥不足的一个重要原因。 （3）协调关系 内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组。 外部协调关系：三个生产厂、储运公司。 问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的进口和出口，尚未使信息在企业内 部合理共享，供应链信息管理和共享职能发挥不足。 （4）任职人员信息 岗位定员：3人。 学历：2人本科，1人专科。 专业：1人贸易，1人英语，1人管理。 经验：具备2年煤炭进出口贸易经验。 问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供应链管理和计划调度的相关技能和经 验。 2 在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作规范，改进的着眼点如下。 （1）增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能。 （2）增强对产供销的计划控制职能。 （3）增强供应链信息管理和共享职能。 调整后形成的职位说明书如见下1-2。 表1-2 计划调度主管岗位说明书 岗位名称 计划调度主管 岗位编号 019 所在部门 煤炭部 岗位定员 2人 直接上级 煤炭部总监 工资等级 直接下级 计划调度助理 薪酬类型 所辖人员 3人 岗位分析日期 2006年10月 职责概述： 负责监督调度制度的建设和落实 负责汇总并平衡生产、采购与销售计划，编制煤炭业务月度经营计划，组织煤炭业务月度经营分析会议 负责组织召开周调度例会 负责日常调度工作，协调铁路运输和港口作业 负责煤炭业务自产煤采购的商务执行工作 负责审核装船方案 负责供应链信息的收集、整理、分析、传递工作 完成上级交办的其他任务 工作描述： 职责表述：负责监督调度制度的建设和落实 工作结果 分送单位 职 责 工监督、规范下属生产企业和储运公司的调度制度建设、修改和完善工煤炭业务调度制度 煤炭部总监 一 作作 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 29 任落实下属生产企业和储运公司的调度信息规范化建设工作，包括规范 务 表格的填写、信息传递时间等 调度制度适应性评价报对调度制度的适应性进行评价，并提出改进建议 煤炭部总监 告 组织落实调度制度的改善工作 职责表述：负责汇总并平衡生产、采购与销售计划，编制煤炭业务月度经工作结果 分送单位 营计划，组织煤炭业务月度经营分析会议 收集、汇总各环节上月经营计划执行情况 职 工收集各环节的生产、采购、销售计划 责 作二 经平衡后编制煤炭业务月度经营计划 煤炭业务月度经营计划 煤炭部总监 任组织煤炭业务月度经营分析会议 煤炭部总监 务 下发煤炭业务月度经营计划 职责表述：负责组织召开周调度例会 工作结果 分送单位 召集与会人员参加周调度例会 说明调度例会内容，负责会议记录工作 调度会会议记录FJ433 本岗位留存 职 工 责 作编撰调度例会会议纪要，经领导批示后下发 会议纪要JY7 煤炭事业部总监 三 任下属生产企业和储下达调度会会议决议指令 调度M1-B14 务 运公司 协调、监督调度会决议的执行 续表 职责表述：负责日常调度工作，协调铁路运输和港口作业 工作结果 分送单位 参加公司月度经营计划会议，按计划负责处理权限内日常调度工作，下属生产企业和储调度通知 上报值班领导处理权限外日常调度问题 运公司 职 工 责 下属生产企业和储作负责下达调度指令，协调铁路运输和港口作业 调度通知 四 运公司 任 务 向生产企业和储运公司索要指令执行情况反馈 反馈信息 煤炭部总监 跟踪调度指令的执行情况，向直接上级反馈执行结果 反馈信息 煤炭部总监 职责表述：负责煤炭业务自产煤采购的商务执行工作 工作结果 分送单位 职 工自产煤炭的合同签订 煤炭采购合同 煤炭部总监 责 作煤炭供应过程的执行监督 五 任自产煤炭采购的结算 务 职责表述：负责审核装船方案 工作结果 分送单位 接收储运公司传真过来的装船方案 职 工计算装船质量指标，审核装船方案的可行性，签署审核意见 装船方案审核意见 煤炭部总监 责 作呈报装船方案给煤炭事业部总监审批 六 任审批后的装船方案务 下达审批后的装船方案 储运公司 M1-Y29 职责表述：负责供应链信息的收集、整理、分析、转递工作 工作结果 分送单位 负责接收各部门传来的业务信息，包括船期信息、装船信 息等 负责收集煤炭业务供应链运作信息，包括日调度表等 职 煤炭部各部门、下工 责 负责传递煤炭业务供应链运作信息给供应链相关部门、单位 调度通知 属生产企业和储运作 七 公司 任 务 煤炭生产经营问题汇总整理归类日常运作问题，填写日调度问题汇总表 煤炭部总监 表 分析处理供应链信息，填写月调度信息分析报告 月调度信息分析报告 煤炭部总监 整理归档供应链信息，建立调度信息文档 调度信息文档 本岗位留存 职 责 职责表述：完成上级交办的其他任务 八 权力： 人事权 对直接下属的奖惩有提名和建议权，有一定的考核评价权 财务权 无 29 30 30 ,,, 学习情境 组织结构设计与岗位分析 业务执行权（调度制度执行情况的监督权、调度信息收集权、调度指令执行检查权、日调度会议的组织业务权 权、装船方案的审核权、铁路运输和港口作业的协调权） 工作协作关系： 外部协调关系 煤炭业务下属控股子公司、储运公司等 工作规范： 教育水平 大学本科及以上学历 专业 煤炭、物流管理等相关专业 培训内容 导训时间 培训内容 导训时间 煤炭专业知识培训 两周以上 计算机应用培训 两周以上 培训经历 供应链管理培训 两周以上 外语 续表 经验 2年以上相关工作经验 较高的工作热情和工作主动性； 个人素质 较高的职业道德水平； 较强的人际交往能力、沟通能力、判断和决策能力；很强的计划和执行能力。 知识 掌握供应链管理知识；具有煤炭一般知识和煤炭生产管理知识 技能技巧 较强的外语阅读能力、熟练使用计算机办公软件 备注 分析： 1．调整后的岗位说明书编得如何？你有何建议？ 2．实例介绍 表1-3为客户关系专员岗位说明。 表1-3 客户关系专员岗位说明书 岗位名称 客户关系专员 岗位编号 所在部门 市场部 岗位定员 直接上级 市场部经理 工资等级 六级 直接下级 薪酬类型 所辖人员 岗位分析日期 2008年8月 本职概述：组织市场调研，市场部资料档案的收集、整理和归档，进行客户关系管理 职责与工作任务： 职 职责表述：协助市场部经理制定部门年度工作计划 责 工作任务 协助市场部经理制定本部门年度工作计划 一 职责表述：负责组织市场调研 职 责 负责组织市场调研工作，并监督销售业务员执行，对调研数据进行真实性的检查 工作任务 二 负责组织调研报告的分析工作，完成市场调查报告 职责表述：负责市场相关资料和文件的收集、整理与存档工作 职 进行与客户有关的传真、电子邮件的信息管理 责 工作任务 收集市场、竞争对手、经销商、用户的信息，建立市场信息系统以及完整的客户档案 三 收集、整理市场和销售部门的业务信息，包括各种报告和统计 职责表述： 负责客户关系管理 职 责 负责对客户档案进行总结分析，进行客户分级、客户关系管理等工作 工作任务 四 参与客户的信用评级工作 职 责 职责表述：完成运作支持部经理交办的其他工作任务 五 权力： 收集市场相关信息、资料、文件的权力 客户信用评级的提议权 工作协作关系： 内部协调关系 销售部、技术开发部、供应管理部、财务部、行政部等 外部协调关系 相关政府部门、客户、经销商、市场调查公司等 任职资格：两年以上客户关系管理相关经验，能够参与制定部门年度工作计划并组织市场调研