企业激励机制

企业激励机制 论企业人力资源管理中激励机制的运用 无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性, 无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性, 因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况, 因此企业一定要重视对员工的激励,根据实际情况,综合运用多种激 励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式, 励机制,把激励的手段和目的结合起来,改变思维模式,真正建立起适 应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系, 应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系,使企业在激烈 的市场竞争中立于不败之地。 企业激励机制 01(激励机制设计思想 一部电影的成功是赢得观众，一个企业的成功是赢得顾客。企 业无论有多么优秀的产品，如果得不到顾客的订单，就不能够在市场 中求得生存。一家能充分满足顾客需求的企业，必然是一家以顾客为 中心的企业。 以顾客为中心必须使企业的各级人员都明确，企业存在的理由 是为顾客提供价值，顾客要的是流程的结果，过程与顾客无关。 02(企业对于以团队方式工作的员工采用的激励模式: 1( 建立明确的业绩指标，业绩是指创造对股东、顾客、员工来说 都很重要的成就或价值; 2( 明确界定工作范围; 3( 把适当的人员安排在适当的位置上; 4( 简洁、灵活的参与程序; 5( 全身心投入的领导班子; 6( 良好的沟通。 过去企业的考核是自上而下，一级一级的考核;现在对外是客户 用客户满意率来考核我们，对内是自下而上的考核，员工用员工满意 率来直接考核他的上级。 在新的管理模式中， 每一名团队成员不论其个人的工作重点是什 么，都以同样的绩效标准加以衡量并得到回报。每一名团队成员挣钱 的机会都是相同的， 只不过这种机会是建立在成员更好地了解团队所 能完成的工作的基础之上。 企业将及时掌握顾客和竞争对手的最新动态， 并据此不断地调整 企业的业绩目标和实施措施。通过不断地再设计，使员工的激励机制 和考核适应不断变化的外部环境。 03(考核制度 1(考核内容 客户满意率、员工满意率、工程经理满意率、保底产值、目标产 值 2(奖励内容 岗位工资晋级、效益工资、特殊奖励、认可、个人发展、企业出 资培训。 04(风险责任制 企业引入风险责任制，因个人工作失误给企业造成直接经济损 失的，个人赔偿企业损失额的 50,;因个人故意行为给企业造成直 接经济损失的，个人赔偿企业损失额的 100,。对于不按企业流程进 行工作， 而给企业造成损失的， 视为故意行为; 按企业流程进行工作， 而给企业造成损失的，视为过失行为。 05(客户服务小组成员收入构成 员工收入,基本工资，岗位工资，效益工资，特殊奖励 效益工资,效益工资额度×客户满意率 本季度客服小组未完成保底产值,下季度客服小组成员没有岗位 工资。 06(客户服务小组成员基本工资 客户服务小组成员的基本工资均为 500 元， 员工内部下岗只享受 基本工资。婚假、丧假、探亲假、病假、事假等满 15 天的只享受基 本工资。 07(服务小组定额 略 08(客户服务小组成员岗位工资 小组 AAA 级小组 AA 级小组 A 级小组 客服经理 2500 2000 1500 设计师 2000 1000 500 任务定额 季产值 115 万 季产值 105 万 09(客户服务小组效益工资额度 企业只将产值定额下到客户服务小组这一级， 设计师没有个人产 值，小组产值完成了，就视为小组成员都完成了;反之，则视为小组 成员都没完成。 当月小组未完成保底定额的，小组成员均没有效益工资额度;当 月小组完成保底定额的，企业按实际完成额的 3,拨给小组成员总体 效益工资额度;当月小组完成目标定额的，企业按实际完成额的 6, 拨给小组成员总体效益工资额度。 10 客户满意率 每一个工程竣工后，请客户对我们的设计水平、施工质量、服 务质量等进行综合性评价，并按百分比打分，这个百分比就是客户满 意率。 客户服务小组的客户满意率按当月小组已竣工工程的客户满意 率平均值计算。 11 运营部主任工资构成 1( 所在运营部或所在分公司当月目标产值完成， 底薪 5000 元， 并 按实际完成额的 5‰提取效益工资额度。 2( 效益工资,效益工资额度× 当月所在运营部或所在分公司客户 满意率总体平均值 3( 所在运营部或所在分公司当月保底产值完成， 目标产值未完成， 底薪 5000 元，没有效益工资。 4( 所在运营部或所在分公司当月保底产值未完成，底薪 3000 元， 没有效益工资。 12(分公司总经理工资构成 1( 所在分公司当月目标产值完成， 底薪 5000 元， 并按实际完成额 的 5‰提取效益工资额度。 2( 月效益工资,效益工资额度×当月所属分公司客户满意率总体 平均值 3( 所在分公司当月保底产值完成，目标产值未完成，底薪 5000 元，没有效益工资。 4( 所在分公司当月保底产值未完成， 底薪 3000 元， 没有效益工资。 5( 所在分公司全年目标产值完成，按全年实际完成额的 5‰，额 外提取全年效益工资额度。 6( 年效益工资,效益工资额度×全年所属分公司客户满意率总体 平均值 13 店面协调员工资构成 1( 所在店面当月目标产值完成， 底薪 2000 元， 并按实际完成额的 3‰提取效益工资额度。 2( 效益工资,效益工资额度×当月所属店面客户满意率总体平均 值 3( 所在店面当月保底产值完成，目标产值未完成，底薪 2000 元， 没有效益工资。 4( 所在店面当月保底产值未完成，底薪 1000 元，没有效益工资。 14 员工满意率 总部直接与店面发生关系的部门，依据企业内部员工满意率，分 满意级、一般级。内部员工平均满意率达 96,，为满意级部门;平 均满意率不满 96,的，为一般级部门。部门平均满意率不足 60,， 部门总体工资基本额度减半。连续两次评定，平均满意率不足 60, 的部门，部门负责人免职，同时对内部人员进行调整。 总部各部门人员依据员工满意率评定部门级别。每月评定一次， 部门依据评定结果整体晋级或降级。 各运营部主任、各店面协调员、各客服经理每月用无记名投票方 式，填写《员工评价表》 员 被 工 评 价 表 员工满意率 , 评 价 部 门 行政办公室 财务中心 绩效考核中心 评价时间: 年 月 日 15 总部人员工资构成 1( 董事会核定总部各部门月部门总体工资基本额度，在核定部门 总体工资基本额度范围内，部门所用人员数量及每个人的工资 标准由部门负责人制定。具体分配需经部门 3,4 成员通 2( 3( 过。假定企业给某部门核定月月部门总体工资基本额度为二万 元， 认为该部门的工作需要 10 个人来完成， 而该部门负责人认 为该部门的工作只需要 8 个人就可以完成，那么就由这 8 个人 来分配二万元。 董事会成员、董事长办公室成员、临时聘请的营销专家的工资 另行计算，不在本范围内。 当月企业目标产值完成，被员工评定为满意级的部门，下月部 门总体工资额度为: (企业当月实际完成产值?当月目标产值) ×月部门总体工资基本额度 16 工程经理满意率 工 被 程 经 理 评 价 表 评 价 部 门 工程经理满意率 , 配送中心 评价时间: 年 月 日 用于评价配送中心的整体工作质量，影响配送中心整体的晋级。 各工程经理每个月用无记名投票方式，填写《工程经理评价表》 。 17(客服小组数量分配 18(客户服务小组定额 新进入城市第 1 至 2 个月:小组月保底定额 10 万，小组月目标 定额 20 万。 新进入城市第 3 至 4 个月:小组月保底定额 20 万，小组月目标 定额 25 万。 新进入城市第 5 个月起 :小组月保底定额 25 万，小组月目标 定额 30 万。 19(客户服务小组成员岗位工资及晋级标准 外埠分公司 客服经理 AAA 级小组 AA 级小组 A 级小组 2500 2000 1500 设计师 2000 1000 500 小组晋级条件 季产值 120 万 季产值 110 万 20(外埠公司管理人员工资构成 1( 外埠财务主管、总经理营销助理、外埠人事主管、外埠绩效考 核主管等职位每月固定工资 3000 元， 市场拓展经理月底薪 6000 元，年终时外埠公司完成一亿元产值，每人三万元效益工资额 度，未完成一亿元产值，每人一万元效益工资额度。 效益工资,效益工资额度×外埠公司全年平均客户满意率 2( 分公司财务部月部门总体底薪额度 2800 元， 当月所属分公司目 标产值完成，按实际完成额的 1‰提取部门效益工资额度。底 薪额度及效益工资额度具体分配比例由分公司经理决定。 效益工资,效益工资额度×当月所属分公司平均客户满意率 3( 分公司公共关系部月部门总体底薪额度 11000 元，当月所属分 公司目标产值完成，按实际完成额的 4‰提取部门效益工资额 度。 底薪额度及效益工资额度具体分配比例由分公司经理决定。 效益工资,效益工资额度×当月所属分公司平均客户满意率 21 举例说明效益工资计算方式: 假定元洲每月 5 日发放上月基本工资、岗位工资和效益工资。 张大伟客户服务小组 11 月 5 日发放的基本工资、岗位工资和效 益工资是 10 月份的。 小组效益工资额度是根据 10 月当中竣工的工程 (客户交完尾款) ，将这些在 10 月中竣工的工程从头至尾(首期款， 中期款，工程中增减项款，尾款)实际总造价累加起来，假设是 30 万，企业给该小组 10 月份定的目标产值是 25 万，那么该小组 10 月 份的效益工资额度就是:30 万×6,,1.8 万 新的效益工资计算方式是:工程竣工，客户填写客户评价表后计 入本月效益工资额度。 22 举例说明当月指标计算方式: 张三客户服务小组 10 月小组的总产值是:当月小组新签的所有 总造价，当月出现的所有工程中增减项款 23 SOGO 店某客户服务小组效益工资分配方案 小组内部按照公司指定的保底定额和目标定额， 给本组设计师制 定保底定额和目标定额。 提成按设计师完成定额情况进行效益工资分 配。 ※ 保底定额和目标定额的提成各占本月签单总提成的一半。 ※ 小组完成公司规定的保底定额， 没完成公司指定的目标定额时， 小组全部成员平分全部提成。 ※ 小组完成公司规定的目标定额时: 1( 设计师只完成保底定额， 只参加保底定额部分的提成平均分配。 2( 设计师完成目标定额，参加目标定额的提成。 3( 客服经理提取目标定额部分的总提成的 20,。 其余 80,分配给 设计师。 4( 设计师完成目标定额超出目标定额部分，以万为单位计算(四 舍五入)分份，有几万就分几份。 5( 一人以上共同签单，签单额平分。 24(赴外地工作人员补贴标准 1(北京赴外地工作人员，在分公司内长期工作的，每人每天综合补 贴 15 元。 2(分公司总经理每月综合补贴 1000 元。 第 18 章 绩效考核规定 1(各客户服务小组效益 工资分配方案报绩效考核中心备案。 2(一份完整的工程档案包括: 《客户需求建议书》 《项目申请方案草 案》 《项目 申请方案》 《工程中客户评价书》 《工程管理表格》 《客户评价表》 。 3(工程中, 由协调员负责形成工程档案。自客户填写《客户评价表》 后二日内，将工程档案移交绩效考核中心(外埠分公司移交财务 部绩效考核员) 。 4(档案不完整，该工程暂不能计入效益工资额度，当月内未能补齐 的，该工程效益工资结算后移，直至补全为止。 第 19 章 构建公司学习型组织 哈佛商学院教授加尔文对学习型组织的定义: “学习型组织是一 个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的 行为，以适应新的知识和见解。 ” 麻省理工学院教授圣吉对学习型组织的定义: “所谓学习型组织， 就是充分发挥每个员工创造性的能力， 努力形成一种弥漫于群体与组 织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅 提高” 。 学习型组织必须具备以下几个条件: (1)存在少数创新者。他们喜欢尝试，能发现或产生新知识。 (2)存在系统的传播机制。少数人的知识必须通过系统的机制 为大家共享，转化为组织共有的知识。 (3)能不断增强组织自身能力，带来行为或绩效的改善。 这些定义都从知识的角度对学习型组织作出了基本相似的认识。 需要强调的重要一条是:这种知识的获得、共享和利用是和工作同步 展开的，而且直接导致工作绩效的提高。 学习型组织从形式上说，既是一个学习体，又是一个工作体。学 习的效果必然同时体现为工作的效果。 很多企业都在进行总体的质量 管理培训(此时此地的学习) ，然而，真正把这种管理办法应用于自 身决策制定过程(彼时彼地的工作)的企业却少而又少。这样的企业 不是学习型组织。所以，从知识的角度来看，学习型组织是这样一种 组织:工作与学习融合一体。在工作过程中，组织能够通过不断获得 知识，共享知识，并及时地利用知识提高工作绩效。 学习型组织的八大特征: (1)组织成员拥有一个共同的愿景; (2)组织由若干创造性团体组成; (3) 善于不断学习。 这是学习型组织的本质特征。 一是强调 “终 生学习” ，二是强调“全员学习” ，三是强调“全过程学习” ，四是强 调“团体学习” ; (4)地方为主的扁平式结构; (5)自主管理; (6)组织的边界将被重新界定; (7)员工家庭与事业的平衡; (8)领导者的新角色。 如何评价学习型组织: 1991 年海湾战争中，美军取得了对伊拉克军队的绝对的优势， 不同的学者正在不同的专业角度作出了不同的解释。从管理学角度 看，这是两个不同系统之间的较量，伊拉克军队是一部优良的战争机 器，而美军则是一个具有及时反应能力和学习能力的战争动物。 企业在市场上的境遇就类似于军队在战场上的境遇。 当企业像一 部机器那样运转时， 对外界的反应仅仅是这部机器的操纵者--企业领 导人的个人反应的扩大，而且在大多数情况下，由于机器本身的运转 不畅，企业的整体反应远远不如个人反应灵敏和准确;而如果企业像 一个动物那样反应， 元洲的业绩将比我们今天所见到的绝大多数情况 好得多。 能否过度到一个学习型组织， 在工业经济时代也许意味着组织生 存的好与坏，而在知识经济时代则意味着存与亡。 企业首先要将我们的客户服务小组培养成学习型小组， 企业要求 客户服务经理每月向企业培训主管提交〖小组培训申请计划〗 ，培训 主管将依据〖小组培训申请计划〗安排具体培训内容，请有关专家授 课，如请清华大学建筑系教授讲解设计知识，请营销专家讲解市场营 销知识等等。讲课内容，讲课时间，谁来讲，提前通知大家。是否去 听课，听哪一节课，员工自己决定。 一点都不用学习的工作，最先被取代;需要较多学习的工作， 稍后被更高级的自动化设备慢慢取代。 培训的主要目的就在于使企业中的每一个团队，变成一个具有 及时反应能力和学习能力的动物， 使我们的员工在今后工作中遇到问 时，能够独立思考，能够自己去解决问题。管理者的责任是创造组 织的学习能力，比竞争对手学习的快，变化得更快。 公司的核心竞争优势: 在一个无序的环境中，有机会学习新的综合技能，并将之运用于 新的地方是一种最好的激励方式，因为它直接为将来提供保障。 当员工离开企业时应该比他初来乍到时能力强，知识面宽。 公司这次在试点工作中，运用了我们的核心竞争优势，在短 期内吸引了一批优秀设计师的加盟，尽管我们目前所提供的待遇 并不高，但是这些同志非常愿意在元洲工作，工作非常努力，业 绩将很快显现出来。为什么,因为公司给他们提供了一个最好的 激励模式，培养综合技能，培养他们成为学习型组织。这一点在 他们原企业是提供不出来的。我们的设计师学习欲望很强，需要 更高层次的知识。 企业未来的管理者们的主要任务，就是要保持元洲的核心竞争优 势，发展适合元洲发展的前景。 元洲的进步归根到底在于学习，如果元洲公司拥有 100 个学习 型客户服务小组，小组成员每天都在学习，通过学习新方法获得成长 和提高，那么元洲公司将成为中国最具有竞争力的家装企业。 第 20 章 人本管理 作为一个企业管理者，不具备有效的处人技巧，任何人都不会 成功，也不能完成具有长远意义的大事，更不用说管理一个企业了。 对于企业老板来说，你可以聘到世界上最聪明的人为你工作， 但是如果他们不能与其他人沟通，并激励别人，就对你一点用处也没 有。 不管你在专业上多有能力，对金融财经多么精通，身体又多么 健壮，如果缺乏对人性本质的了解，缺乏对你周围人们的真诚热情， 缺乏与他们建立牢固个人关系的能力，就会极大地限制你能力的发 挥，使你的工作没有成就。 如果你创造出一种环境，使人们受到正确对待，他们就会总是 尽最大的努力去工作。 如果你想做某一职位，就必须先为大家做好服务，做实实在在 的事情，打下扎实的群众基础，这样才能得到大家的认同，你才能有 效地开展工作。 提倡团队式运作，表现出众的团队中的成员，不仅对自己团队 的成功负责，也关心其他人的发展与成长，这种团队经常能达到看起 来不可能达到的目标。 企业与我们的员工不再是劳动合同式的契约关系，而是通过盟 约，把企业与个人连成一个不可分割的整体。 在公平竞争的条件下，从我们企业内部产生各级管理者，应该 更有利于健康发展。 客户满意是评价我们工作的唯一标准，要做到让客户满意，得 先让我们的员工满意。 第 21 章 员工自愿报名，企业公开招聘客户服务经理、店面协调员 第 22 章 企业供应链 今天，企业之间的竞争已不再是单独一个企业与另一个企业之 间的竞争，而是一个企业供应链与另外一个企业供应链之间的竞争。 企业流程再造后，将把客户、材料供应商、家具生产厂、多种 商品供应商纳入到我们企业的供应链中，形成紧密的关系。 〖纳米计划〗的实质意义是要加强元洲供应链的竞争力，为客户 提供更多、更专业的服务。供应链强调核心企业--元洲，与最杰出的 企业建立战略合作关系，委托这些企业完成一部分业务工作，自己则 集中精力和各种资源，通过流程再造，做好本企业能创造特殊价值、 比竞争对手更擅长的关键性业务工作， 这样不仅大大地提高了元洲的 竞争力，而且使供应链上的其它企业都受益，实现共赢。 企业供应链 供应商的供应商 客户的客户 供 供应商的供应商 客 核心企业元洲 客户的客户 应 商 户 供应商的供应商 客户的客户 SOGO 店的设计师杜俊先生，原来在上海的一家日本公司工作， 他所在的公司以项目小组形式为顾客进行--从各种专业设计， 到材料 采购，到施工，到最后交钥匙式等全过程服 务。设计费按每平米 100 元收取，不打折，但是在主材提供上，可以提供顾客自己拿不到的优 惠价， 因为杜俊所在的公司联络了许多室内材料商， “美标” TOTO” 象 、 “ 等等，承诺材料商一定的销量，但要求一定的折扣。 按虚拟经营概念，引申一下杜俊的思路，依据每一个客户的具 体要求， 成立临时虚拟小组，项目成立，虚拟小组成立;项目完成，虚拟小组 解散，谁也不背负担。客户需要什么样的服务，虚拟小组内就有什么 样的专家。 耐克公司是世界驰名的体育用品制造商。然而，它实际上只生 产其中最关键的产品 -- 耐克鞋的气垫系统，而其余几乎 100,的业 务都是由外部的供应商提供的。 为什么这样一项简单的业务就能给耐 克公司带来如此大的回报呢,答案就是耐克公司采用了以融合外部 资源为特征的虚拟管理。 虚拟公司是由几个有共同目标和合作的公司组成， 成员之间 可能是合作伙伴也可能是竞争对手， 它改变了过去公司之间完全你死 我赢的输赢关系，而代之以共赢的关系。同时每个成员企业将各自的 商业活动减少到一至二个，即包括所谓的核心能力，成员公司只专注 于自己最有竞争力的业务。虚拟企业的新意在于，它是利用现有的资 源而并非创造新的资源。 虚拟公司突破了传统企业的有形界限，虽然表面上有着生产、营 销、设计、财务等功能，但企业内部却没有执行这些功能的组织。在 企业资源有限的情况下，为取得竞争中的优势地位。企业只掌握核心 功能，也即把企业知识和技术依赖性强的高增值部分掌握在自己手 里，而把其它低增值部分虚拟化。 公司可以利用虚拟经营概念建立自己的虚拟材料生产厂和家具 生产厂。比如我们找一家大芯板生产厂，以 OEM 订单的形式向该厂定 购〖元洲牌〗大芯板，该厂可视为我们的生产厂。同样的道理，家装 工地上的大部分木工制品，我们可以找一家长期合作的家具厂，为我 们生产。同样可以达到龙发公司、中侨公司的生产厂效果，既减少了 工地上的噪音又缩短了工期。 第 23 章 元洲信息管理系统 企业流程再造后，企业的管理神经中枢将是元洲信息管理系统。 通过企业信息系统，使绩效监控动态化，为管理者设计出一套动 态监控管理绩效变化的报表体系， 以期即时反馈和纠正管理中存在的 问题。 我们可以将一些可以量化的管理权限，授权给我们的信息系统， 如在系统内生成什么条件时，系统就可以自动给施工队拨款;生成什 么条件时，员工就可以领取效益工资及应该领多少等等。 员工可以通过信息系统知道今天市场上某种材料的价格， 可以通 过系统将各种报告传递到相应的负责人的信箱， 可以通过系统召开一 些会议，可以通过系统，各战区的员工进行交流等等。 第 24 章 企业流程再造中可能会遇见的问题与对策 误 区 1:企业流程再造是对组织结构从头开始进行的全面改造，做 到完美无缺。 正确理解:企业流程再造确实需要对组织结构进行必要的调整，使其 更趋合理、完善，但并不追求完美无缺或绝对化的全面改 造。 误 区 2:企业流程再造是压缩组织规模，裁减员工。 正确理解: 企业流程再造是为了提高工作效率， 而不是压缩组织规模， 裁减员工。 误 区 3:企业流程再造意味着以更少的资源做更多的工作。 正确理解:企业流程再是通过过程创新，员工之间协调工作和敏捷化 的组织机构，实现企业的高效运作。 误 区 4:企业流程再造可以彻底消除一切问题。 正确理解:企业流程再造是一个长期的、不断渐进的过程，不可能在 一夜之间实现。 误 区 5:任何人都可以对业务过程进行设计和管理。 正确理解:参与业务过程设计和管理的人员，必须十分熟悉业务，具 有丰富的经验，对企业未来的发展方向明确，并且了解有 关企业流程再造的方法学。 误 区 6:任何人都可以发起进行企业流程再造的工作。 正确理解:只有企业最高领导亲力亲为，企业流程再造才能有确保成 功实施的前提。 误 区 7:企业流程再造会引起企业的混乱和员工焦虑的情绪。 正确理解:在企业流程再造实施过程中，频繁的培训和沟通可以有效 地避免此类情况发生。 第 25 章 报刊文章选登:放手意味着什么, 放手意味着风险 许多经理并非不知道放手的好处，但是确很少做到，为什么呢, 因为放手意味着风险，放手的本意就是减少对细节的管理，给予下属 更多的决策权力。也就是说， 经理对公司的控制力可能会被削弱。某 些下属可能拿着“放手”的盾牌不允许你“干涉”他的业务，也不排除 “被架空”的可能，再严重一些还可能被“掀翻于马下”。 放手意味着信任 “用人不疑，疑人不用”，实际上并非容易做到。经理不可能对每 一个下属都十分了解，尤其对那些新来的人，人们之间的信任需要过 程甚至是相当长的过程。但是，这不能作为对下属不能放手的理由。 “人无完人”，不要只看到下属身上有一些不好的东西，要多想想他们 身上还有很多好的东西没有发挥出来。 放手意味着效率 领导信任本身是一种非凡的动力。 大部分被信任的人都会兢兢业 业、 谨慎和细心。 因为对他们来说， 放手意味着责任。 由于这种信任， 他们会拼命地工作，给自己加大工作的压力，会更小心地处理和同事 的关系。正因为如此，公司的工作效率才能大大提高。 放手意味着清晰的管理